[转帖]转危为安——用质量赚钱（长篇原创连载中..已经更新..）

lubo08

 

，但现在的问题是，具体实施中应该注意哪些问题呢？”“5S的实施方法很简单，但有这么几个关键点需要注意，不然就很容易流于形式，这也是目前大部分企业实施5S的现状。”

杨子继续说道，“实施关键一：领导的支持。这里的支持不仅是政策上的支持与资源上的倾斜，更为重要的是‘现场力’，可以理解为领导尤其是高层领导要经常出现在‘现场’，经常就现场发现的问题与基层员工互动。比如丰田公司的大野耐一曾言，“管理者应该为每天都在办公室而感到羞耻”，当时他已经身居相当于‘副总裁’的高位，却经常出现在生产一线现场，经常用那个著名的5W与员工进行交流。

‘Why did the machine stop?机器为什么停机？

Because the fuse blew due to an overload 因为负载过大保险丝烧断

Why was there an overload? 为什么会出现负载过大？

Because the bearing lubrication was inadequate. 因为润滑不充分

Why was the bearing lubrication inadequate?为什么润滑不充分？

Because the lubrication pump wasn’t working. 因为润滑装置失效

Why wasn’t the pump working? 为什么该装置失效？

Because the pump axle was worn out.因为装置轴承出现磨损

Why was it worn out?为什么出现磨损？

Because sludge got on it. 因为碎屑附着在上面’

这样有几点好处：一是领导经常出现在现场会表明领导对待质量变革坚定的态度，不但体现了管理者对质量变革的重视，体现管理者的以身作则，更是鼓舞士气的有力手段。前期热播的电视片“亮剑”里，“李云龙”的一段话发人深思，“我们打胜仗的秘密在于，冲锋的时候解放军的指挥官都冲在最前面，而国军的指挥官却在后面坐阵。”

二是管理者要经常在现场发现问题，一方面可以适时的发现现场隐患，另一方面让员工感受到领导的支持，使员工感受到管理层对于细节的关注，消除员工的懈怠心理。鸿海集团的董事长郭台铭曾在一次工程师的工厂布局设计现场汇报会上，亲手修改设计方案，在产能效率不变的前提下使3条生产线变成2条。而我们很多企业的领导人似乎在企业初创的时候才与作业一线同甘共苦，而企业一旦上了规模，似乎我们的主要“现场”就是在会议室里听汇报，管理变革靠指令逐层传递，难以使管理变革深入人心。

“实施关键二：复合的推进模式。以前我们说过，日本的文化与我们自身的文化有很大差异，所以虽然5S诞生于日本，我们却不能照搬日式管理的推进方式。在日式企业，一个典型的推进模式就是由下至上的推动，强调员工的自主参与，激励主要以启发员工的“荣辱心”为主。而在一个典型的中国企业（只要员工主体是中国人，不分企业的性质），就要采取双向驱动的复合推进模式，具体说就是，由上至下设定清晰的推进组织架构，责权利分配到岗位，并将绩效考核指标与项目推进成果相结合，质量绩效与岗位业绩挂钩，同时与个人收益挂钩；由下至上进行沟通，一是采用大范围的培训（如培训企业内部讲师进行效果更好），而且针对不同的培训层次要编制不同的教材，二是设定定期研讨会沟通机制，消化吸收所学知识转化为实践，并加深对项目的理解。一句话，想不想做是态度问题，是原则不可妥协；如何做是方法问题，充分民主力求完善。”

“实施关键三：抓大放小的过程控制。任何管理变革项目，如果没有严谨的过程控制手段也会出现很大偏差，变革是为了使大家接受新的观念或方法，常见的排异反应会使变革的轨道经常出偏，流程管理相对不够完善的国内企业尤为重要。举个例子，某企业开了规模空前的5S项目启动会，但在项目实施的时候没有严谨的阶段评审与日常的控制措施，开始大家还比较有热情去整理整顿，可三个月左右的时间又回到了原样，尤其是业务繁忙的时候，根本‘没有时间’坚持，领导推推就动动，不推就不动。过程控制主要包括以下几个方面的内容：

1.例行的检查，通常在开始阶段一周进行一次，是系统的检查5S的实施成果，检查小组应该来自于各个主要业务部门的骨干，检查的内容要深入挖掘现场的各种‘浪费’；

2.例外的抽查，通常不定期由中高层管理者进行，便于发现现场未经“修饰”的真实问题，消除员工懈怠心理；

3.表彰与考核，通常一个月进行一次，结合例行检查与例外抽查的结果编制排行榜，采用多比例小额度奖励先进个人，小比例大额度惩罚落后团体的方式进行表彰与考核；

4.定点摄影图，每天进行更新，推进组成员或管理者对现场不符合5S原则的现象进行定点拍照，写上改善的建议就更好了，同时在改善完成的时候，再在同一角度进行拍摄，进行前后对比。将照片分主题发布在现场的管理看板上对所有人公示。

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作者水平厉害!佩服!好文章!可以交个朋友吗?

dalaowan

不错，高人                         .

lubo08

 

在项目实施的过程控制中，通常要从有代表性的、造成质量损失相对比较大的现象入手进行改善驱动，使员工能够马上看到改善带来的好处，提高改善的热情。”

整整一下午的时间，张鹏带着推进组的成员在精机公司的现场实践，从现场改善的痕迹可以看出来，精机公司的5S已经初见成效了，现场多余的物品已经按照‘整理’的标准进行了分离与清除，原来随处凌乱的工具与零部件整齐有序的定点摆放，但一部分现场的加工设备还是有很多油污，地面上不时看到切屑液和油渍，看来‘清扫’还没有全面展开。

走到零部件库房的时候，杨子忽然停下了脚步，“你们看这里有什么问题？”大家聚拢过来，仓库应该已经经过了细致的整理和整顿，很多标识还看得出是崭新的标签。看到大家有些疑惑，杨子指着几根放置在金属架上的轴说道，“虽然这些轴摆放的很整齐，但摆放的方式并不合理，如果长时间平放静置，会使轴体变形，同时也容易生锈；如果悬挂摆放，并且在本体上涂抹油脂保护，这些轴就不会因为这些‘意外’而变成有缺陷的产品。我想说的是，5S不在于形式，更重要的是内涵，那就是建立规范化、标准化的职业习惯，消除一切浪费！”

第九章 保全

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。一个月的现场实施辅导，杨子已经快成诗人了。项目是异常的艰苦，苦不在身体发肤，是心力的折磨，为了让基层更好的理解5S的内涵，杨子编了一组顺口溜，没想到在工友们中间流传开了，效果还不错，抄录一组如下：

整理：工作有条理，做事有重点，浪费无处逃

整顿：工作秩序化，减少等、找、搬，防错靠直观

清扫：细致查隐患，消除危险源，改善天天见

标准化：坚持不懈怠，习惯成自然，机制保循环

素养：人人习惯做，氛围文化传，质量和谐圈

在中国如果没有群众基础（国外叫团队协作），一切都是万难的，纵观国内成功企业的掌门人，无一不是遵循着和蔼可亲大家长、能力非凡带头人、传奇演绎超能人，直至万人膜拜变成神的四重境界的，很多外企成功职业经理人空降到国内企业进行变革，经常是搞不清这些状况而折戟沉沙的。所以，“要想变，先一片”，是和员工打成一片的意思，思想统一了，什么事就有谱了。在现场辅导实施5S的时候，杨子就经常听到有的员工说，“我们的设备太破旧了，能不出质量问题，能没有故障嘛；要是更换成新设备，这些问题不就都没了嘛，花那个精力修修补补多耽误工夫啊。”“这样的设备清理起来太麻烦了，现场加工能没有油污水渍嘛。”竟然一些中层管理者也这样看问题。杨子心里明白，是需要让大家理解“保全”的重要性和方法了。

由于经济危机的影响，市场需求平均只有原来的三分之二左右，汽车零部件公司的需求更是还不到去年同期的一半，所以工作负荷相对不是非常饱和，杨子和张鹏预定好周五上午9点在集团公司的培训中心进行关于“全员生产保全（TPM）”的培训。

rakea

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lubo08

 

“生产保全就是保证生产完整性的活动，追求的是生产效率的极致化。”杨子的开场白直入主题，“让我门首先来想想，影响生产效率的因素有哪些？”

这一个多月的相处，华宇集团的员工已经对杨子非常熟悉了，尤其是汽车零部件和精机公司两个试点单位的员工，不知不觉中，大家从最初的敬而远之转化成了信任与佩服，甚至杨子还有了不少的“粉丝”，交流时候的气氛活跃多了。

汽车零部件公司的设备部长姚梦林抢先发言， “设备故障和质量缺陷！” 姚梦林是个标准的山东大汉，但名字却似乎来自江南水乡的婉约梦幻，这两者的反差更加使人对他的憨直忍俊不禁。刘跃接着说，“人机物法环测都可能会是影响因素！”杨子笑着打断他，“都让你们说全了，我这个问题有误导，范围边界太大，那么我们聚焦到生产设备本身；我们的大量操作都是人与设备共同完成的，要是我们可以提高人机的配合度实现生产零停滞，提高设备能力实现零缺陷，提高设备可靠性实现零故障，消除设备使用中的隐患实现零事故，是不是我们的生产效率会大大提升？”可能是这四个零目标太突然了，现场的时间似乎停滞了两分钟，刘跃说道，“这当然是我们梦寐以求的目标，但那只是我们的目标吧，现实中是根本不可能实现的任务。”“不能实现还算什么目标，我们这次就是要学习一种实现这四个目标的管理方法，‘全员生产保全（TPM）’。”杨子边说边打开一张幻灯片。“前一段在实施5S的现场，有时会听到大家抱怨设备破旧，也听到有说法如果买了新设备，诸如‘故障’、‘缺陷’或‘事故’什么的就可以避免了，真的是这样的吗？”杨子说道，“你每天开着夏利车往来奔波，夏利车也有些年头了，终于有一天和别人的车来了一次‘亲密接触’，于是你想‘如果换个大奔，这一切就不会发生了’。但我想，只怕你爱车的‘吻’会来的更强烈一些吧。”底下哄堂大笑。

杨子转身在白板上写了一个大大的“故障”，接着说道，“你们知道什么是故障吗，故障就是‘人故意引起的障碍’，换句话说，就是由于你的意思，设备罢工了。”“而对于绝大多数的事故而言，都遵循着著名的海因里希法则。”杨子继续在白板上写到：

“美国工程师海因里希经过大量对事故的研究,认为存在着88∶10∶2 规律,即在100起事故中,有88起纯属人为引起的,有10起是人和物的不安全状态造成的,只有2起是人难以预防的,即所谓“天灾”。”“正因为如此，我们首先要转变对硬件设备的看法，就是把‘它’当作人来看待，‘它’有喜怒哀乐，也有生老病死，也吃‘五谷杂粮’，同时也经霜历暑。你善待‘它’，‘它’就回报你；你慢待‘它’，‘它’也还你以颜色。你们中间有没有人经历过这样的事情，设备有时候是挑人的，有的工程师在现场‘它’就顺风顺水，一离开现场设备状态就起伏不定，但就是找不到任何理由。”姚部长看来已经适应了抢答，“是的，还真有这种情况，我们机械工程师老王就是这样的人。”听到有这样的玄机，大家禁不住又开始议论纷纷了。

杨子继续说道，“可惜设备不会说话啊，不然我们中间某些人可要成‘它’的被告了。我要说的是，既然以人相待，就得明白‘它’应该享受哪些待遇。”“首先，‘它’得经常洗澡吧，否则残留在身体污物中的细菌难免不让‘它’大病一场，清扫维护何其重要；其二，‘它’得膳食多样，讲究个营养平衡吧，总不能到了预先设定的吃饭时间就强迫性喂那几样千篇一律的食料吧，定期检修有时就是一厢情愿；其三，连续2天喝茶看报无所事事，突然接下来3天24小时不间断劳作，长此以往不是过劳死也是亚健康状态，经常性突发异常生产负荷是设备隐患的温床。”随着杨子生动的比喻，现场的掌声此起彼伏，杨子继续说道，“转变对硬件设备的态度是第一步，接下来我们要了解目前设备的效率现状，我这里给大家引入一个新的度量指标，叫设备综合效率（OEE）。”杨子转身在白板上写到：

设备综合效率（OEE）= 时间稼动率 * 性能稼动率 * 优质品率

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“我们经常采用设备利用率来评价效率，这和我们今天学习的设备综合效率有什么差异呢？”杨子微微停顿了一下，喝了口茶继续说道，“我们来看一下上次在现场采集的数据，你们最好和我一起做一下分析，体会一下这种差异。”杨子打开了一页幻灯片：“汽车零部件公司目前是一班制，每天出勤的时间是505分钟，其中午餐及休息的时间是60分钟，而早会与清扫等工作又需要大约20分钟。

在价值流分析中，公司管理层发现壹号机是一个瓶颈，于是开了一个现场分析会。生产部的刘部长说，‘壹号机的理论节拍时间是0.8分钟，而实际测定只有1.1分钟，每天仅能加工出来310个产品’；设备部的姚部长说，‘每天不同产品切换与故障停机时间平均约70分钟，还有停机时间太短了（不超过5分钟），没有记录下来，但一天大概也要停个5次左右。’；品管部的钱部长也发表了看法，‘壹号机的质量水平还不错，合格率基本可以维持在98%，否则纵使全力生产，也只是徒费成本而已。’”“有了这些背景数据以后，我们来看如何分析壹号机的综合效率。”杨子边说边在白板上写到:

“负荷时间 = 出勤时间 – 计划休止时间 = 505 – 80 = 425分钟；

稼动时间 = 负荷时间 – 停止损失时间 = 425 – 70 = 355分钟；

实际加工时间 = 实际产量 * 实际节拍 = 310 * 1.1 = 341分钟；

时间稼动率 = 稼动时间/负荷时间 = （355/425） *100% = 83.5%；

速度稼动率 = 理论节拍/实际节拍 = （0.8/1.1） *100% = 72.7%；

正常稼动率 = 实际加工时间/稼动时间 = （341/355） *100% = 96.1%；

性能稼动率 = 速度稼动率 * 正常稼动率 = 72.7% * 96.1% = 69.9%；

设备综合效率 = 83.5% * 69.9% * 98% = 57.2%

设备利用率 = 负荷时间/出勤时间 = （425/505） *100% = 84.2%”

“谁来谈谈看了这个分析结果有什么感受？设备利用率与设备综合效率有什么差异？”杨子写完后问道。又是姚梦林抢先说道，“我来谈三点体会，一是我们原来注重设备的利用率是个误区，实际我们的真实效率很低；二是我们原来总把问题的焦点锁定在设备的故障上，实际我们的节拍速度损失更为惊人；三是我们经常说设备老旧，但从来也没有这样用数据说话，清晰的分析设备的问题所在。”“说得很精彩，建议大家给他点掌声。”杨子带头鼓起掌来。“谁还有补充？”刘跃仿佛从沉思中醒了过来，接着说道，“我的感受是想不到设备效率的提高是要靠我们大家的努力，并不是设备部的努力就能解决的。”

杨子赞赏的点点头，大声说道，“说得好！”“这正是我希望大家转变的第二个观念，设备效率的提升是我们每一个人的事。我们对设备、工厂以及我们的未来都负有责任！”

“那么，杨老师，我们该怎么改变我们的现状呢？”姚梦林的提问又把大家拉回到现实面前。杨子看了看手表，对大家说道，“我们先休息15分钟，也得适当加加油保养一下了，注意劳逸结合，回来我们继续研讨解决方案。”杨子走到吸烟区点了一支烟，几个子公司管设备的主管围了过来，“杨老师，您说的很好，我们很有启发。但在现场操作的时候，生产部是老大，有时候根本不按设备的使用规程来操作，设备有了小毛病也不告诉我们，等真的停机了，他们又拼命的催我们，我们的工作很难做啊。”杨子笑笑回应道，“造成这个局面不是你们的问题，也不是生产部的问题，是管理流程上出了问题，一会我们会谈到怎么解决，你们要注意听听。”

杨子回到讲台前，大家早已回到各自的座位上，有的还为刚才的问题在争论着。杨子示意大家安静下来，说道，“大家还记不记得，我在讲5S的时候曾经说过，‘清扫的目的是为了消除一切污垢、灰尘等外部影响因素，以利于识别消除一切隐患’，那么我们现在来看看‘清扫’在TPM中的作用。”“其实，影响设备性能75%的原因是由于污染物与不适当的润滑，这些都是养护不当造成的结果。这是我希望大家转变的第三个观念，设备管理七分养三分修。这个道理很简单，设备在没出故障或性能大幅度下降之前都有一个劣化期，我们称为慢性损失，就像刚才我们进行的设备综合效率（OEE）分析中，性能稼动率的低下是整个效率损失的根本，不一定就真的停机了，但假如我们没有引起足够的重视，麻烦就来了，‘量变’以后接踵而至的就是‘质变’。”“那么养护不当通常都是怎么造成的呢？” 杨子目光巡视了一圈，继续说道，“这是我们管理流程上的漏洞。长久以来，我们在管理上奉行“专业”对口，简单说就是生产的就管生产、设备的就管设备等等，当然就是各对各自的管理目标负责，‘设备坏了谁管啊，设备部啊，我只管生产’，‘设备使用不当谁管啊，生产部啊’，这种设备用、养、修职能上的割裂导致了当现场一些慢性损失的隐患出现的时候得不到及时的处理，从而造成较为严重的突发损失。”“曾经有这么一个真实的例子，亚美集团原来给员工免费配置笔记本电脑，电脑出问题了就去公司行政部门报修，结果电脑寿命普遍较短，故障率高居不下，公司领导大怒，直斥电脑的供应与维修商，整改几次不得要领。后按照高人建议，购置电脑时员工与公司各出一半费用，3年后所有权归员工所有，员工承担电脑的三包以外维修费用。此举一出，前述问题均销声匿迹，故障几近为‘零’。”“那么我们怎么解决这个根源的管理问题呢？” 杨子停顿了一下，喝了口茶，继续说道，“生产部门的员工除了负责正确的使用设备，还要承担设备的保养与一些简单的检修工作，我们称为自主保全；而设备部门负责给对生产部门进行足够的设备使用以及保全知识培训，并承担较为复杂的专业检修与异常抢修工作，我们称为专业保全。具体分工我们来看大屏幕演示。”杨子边说边打开一张幻灯片：“自主保全主要包括如下四方面的工作，一是设备及使用环境清扫、给设备定期加油、设备紧固等防止设备劣化的工作；二是通过对使用条件的检查或日常定期的点检，在早期发现噪声、过热、振动等异常情况的测定设备劣化的工作；三是进行简单的复位等处理，或对异常与专业保全进行迅速的联络的复原设备劣化的工作；四是参与现场危险源的识别与防差错设计等设备劣化改善工作。”

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“专业保全主要包括如下方面的工作，一是进行专业定期点检与定期检修；二是编制保全标准与管理流程，并对自主保全进行适当的培训与实践辅导；三是建立设备故障与运行数据库，对设备的故障及性能劣化进行可靠性分析以及系统的改善，同时根据数据的分析结果对劣化的趋势进行预测；四是对抢修以及检修等作业过程进行流程分析与改善。”

整个培训中心似乎安静了下来，窗外料峭的寒风敲打着枯枝上刚萌生出来的绿芽。杨子知道，道理大家应该都听明白了，可这样的理念与职能的调整决不是一蹴而就，于是微笑着把大家从沉思中拉到现场，“设备用、养、修的组织分工大家已经清楚了，可仅仅分工是不够的，各位管理者都明白，如果没有相应合理的绩效指标进行牵引，那么也就没办法深入执行。”“问题是，我们怎么设定相应‘合理’的绩效指标呢？”杨子并没有等大家回答，走到讲台边打开了几页幻灯片，并说道，“我给大家提供几个新的绩效指标做参考。”

“平均修理时间（MTTR）是评价设备维修响应能力的指标，设备部门就不要谦让了；平均故障间隔时间（MTBF）是生产与设备的共同绩效指标，因为设备的可靠性不仅取决于 ‘修’的质量，更重要的是要靠‘养’的质量；而故障强度率与故障度数率是评价改善绩效的指标，前者和抢修效率的改善相关，后者和设备的可靠性分析与改善相关，当然了，也是生产与设备共同的指标，我们后面谈到改善的时候再和大家细说。”

杨子继续说道，“至于说指标的权重怎么分摊，要结合用、养与修在设备劣化中的贡献大小，一般是刚使用的新设备‘用’占70%，‘养’与‘修’占30%；而旧设备则‘养’占70%，‘修’占30%；但这也没有国际标准，要看不同阶段设备的管理重心来调整。”

课程快结束的时候，杨子留了两个课后作业，一是按照培训所学内容收集整理故障时间、故障次数等基础数据，并建立设备基础数据档案（MTBF与MTTR等）；二是对整个公司的TPM成熟度进行评估，找到改善的方向。

第十章  闭关

时间过得真快，一晃已是盛夏7月。

两个试点单位在这几个月里的变化斐然，不仅工厂的面貌焕然一新，设备的故障率大幅度下降，就连产品的缺陷情况也有了明显的改善；更为可喜的是，员工开始从最初的被动应付领导检查，转变为开始主动参与与思考；其他单位也开始纷纷效仿，在5S和TPM的活动中有了越来越多的改善意见与创新的“小成果”。在“现场规范化阶段成果表彰”的现场，集团李总裁为五星级优秀班组与钻石个人改善奖的获得成员颁发了奖牌与奖金。晚宴上，张鹏与推进组的成员流下了激动的眼泪，这是努力后价值被肯定的喜悦，也是这一段时间痛并快乐的情感宣泄。是啊，为了让员工发自内心的投入变革，张鹏先后5次“邀请”李总裁深入试点车间现场；牵头编写员工容易理解、充满趣味的现场规范化与现场改善技能教材；几乎每周组织一次以现场检查结果图片分析为内容，以“改善在我心中，浪费在我手中”为主题，以车间班组为单位的现场研讨会。一句话，没有管理层的亲力亲为，何来基层员工的真心投入，又怎么会有这样骄人的成绩。要知道，一般的公司进行这样的“扎马”训练，没个两年是达不到这样的水准的。杨子独自走到外面的绿地休息区，点了一支烟深吸了一口，刚才因别人喜悦而带来的感动逐渐平息，“筑基”的阶段基本完成了，应该到了“系统改善”的时候了。第二天的上午，杨子与张鹏团队开始了下一阶段的准备会议，“经过前段时间大家的努力，我们已经打下了较好的基础，接下来要再接再励进入系统改善的阶段，要打一场更硬的仗了。”杨子的开场白依然是直入主题的风格，“我们将系统的学习改善的方法论，并通过试点项目的实践彻底掌握这些知识，最终取得项目的全面胜利。”

张鹏接着说道，“这次的培训总共要将近一个月，分成4个阶段进行；采用边学边实践的方式，学好一个阶段的课程，我们的试点项目经理就要将该项目推进到这个阶段应该达到的标准程度，然后再循环进行下面的课程；如果中间哪个项目没有通过项目评审小组的阶段性审核，那么涉及到的项目就要返工，两次不能通过评审，项目负责人就要重新再选择了。”

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