[原创] 我的工作历程

豫仁

培训如虎添翼吗？

 

前几日，参加一个管理者培训，参加者均为个行业公司的中层管理者---如果我也能算在内的话。培训以实战演练为主，主要就是通过各种实际场景的模拟，来分析其中的方法，有效的方法，来指导你日常工作中遇到的困惑。说实话，这种培训我认为如果进行的好的话，要远好过管理理论方面的培训，因为这个更切近实际，一切从实际出发总结出来的经验分享。

总体来说，讲师能把握多数时候的场景脉络，毕竟，他有数十年的管理经验。但是，也很容易发现其中的不足，或许他离实际太久了，很多说法及思维不能完全的跟着时代而更新，没有给我扑面而来的那种辐射感，而进程中的讨论，在某种程度上也和谐了特色特点类的思维，时间关系，也无法对这些火花进行纵向的分解。而我，最需要的倒是这个，因为类似的普及培训我接受的不少了，泛泛而谈的东西，无法打开我的吸收细胞。

很多看似仁者见仁的东西，看起来都具有合理性的东西，在和我过去的经历对比下，显得那么多虚幻飘渺，不堪一析。这种现象，主要是参训者对某项比较专业的管理技能的缺失，比如制造业的项目管理。很多理论上分析起来头头是道的东西，在实践端很勉强，很苍白，结果当然也很不和谐。对很多事情，事实上是没有次好答案的，要么你选对做法，要么走向死亡，结果就是这么多，只是在开头，我们无法预见，无法相信。二选一或三选一的状况，其中一个是正确的，起它几个都是错误的。

讨论中，讲师说了一句话触动了下我的神经：管理实践过程中，我们不是追求真理......   这句话，清晰化了高层管理者进行权力平衡艺术的心态。

起码，在过去的某个2年，我就是在执着的追求她了，所以，很多时候我受了不该受的内伤，我是那么执着追求日常实践中的正确的做法，而在最为关键的时候，最高管理者对这种做法的坚持和执行目前我只遇到一个公司是一如既往的这样做，其他几个公司，即使企业文化或企业规模都是业界翘楚，但距离那种状态都差了几个档次，而唯一的区别就是，那个做到那种追求的公司的最高管理者也是最大股东。企业所有者和经营者的追求在很多时候不是那么一致，这个是最大体现，也是最矛盾的体现。有时简直就是背道而驰，可悲的是，这个，几乎在相当大的管理者群体中被认为是‘真理’了。所以，很多股东，或许一辈子也无法知道这种背驰的痕迹。视觉锐利度不够的老板，同样会认同管理者之间执行的平衡艺术。这种把官场引入职场的平衡艺术，会屏蔽很多真实的信息，且关键的大时刻，都是致命的。当然，这个也和企业的经营特点、盈利模式有关。多数企业，不会出现这种危言耸听的结局。

 

我们经常说，培训对个人而言，是如虎添翼的事，对企业而言是保持竞争力的一种内在努力活动。否则，很多企业也不会拿销售额的百分之几来维持这种‘铺张浪费’。但这种如虎添翼的好事有个隐形前提是大家经常忽略的，那就是，被培训对象是‘虎’而不是‘羊’或‘或猫’。这也是多数时候，我们听到各种培训后的杂音的原因。

日常实践中，我们决策某个事情的前瞻性洞察力来源于我们对过去经验、经历的一种思考后的升华后的一种能力的自然体现，而这种升华每进行一次，我们的自信将呈指数形态上升。缺乏经历，缺少思考，都无法如期的实现这种潜在的升华，当然也无法获得这种实践信心提升，时间久了，自信也只能存在于口头上了。而很多培训正是让你做下来思考的良机，从培训中发现自己的优点和弱点，及时弥补某种差距。这样看来，获得添翼的前提倒又回到了经历这项必须性硬性指标上来了。

思考，其实也是一种经历。

 

[此贴子已经被作者于2009-6-23 18:44:42编辑过]

shichao0513

最近我也在参加公司的培训，其实好的培训还是很有用的，企业一定要舍得投入

 

CMMCMM

自己是要去FSK工作的人，看了LZ的文章觉得很有收获，希望LZ再接再厉

豫仁

who逼死了孙丹勇

 

今早一到办公室，老板问我，“**，你曾经在fsk工作吧”“是啊，”，然后他马上给我看国外网站的新闻，我一看标题，‘富士康一员工因Apple样机丢失而自杀’。

我知道，富士康又出人命了。

赶紧打开新闻界面找到相关信息，原来这事发生在几天前，7月16日凌晨孙自杀。仔细看了下媒体报道的事件细节，很是为这个孙不值得啊。毕业一年，风华正茂，怎么就选择这条路呢。据他自己主管说，他本人比较内向，少言语。

因为想多说几句，我还是根据媒体报道的信息还原一下事件大致经过：

7月9日下午，孙丹勇从生产线取iPhone样机，密封。因为当时没主管签放行单，便存起来打算第二天发货。（疑问一：存哪里了？都谁知道？）

7月10日（星期五）下午5时许，有人来取样机，打开纸箱让取样机的人自己确认数量，当时孙因为其它事没在现场。取样机人发现数量不够，少了一台iphone，孙确认后以为有一台遗忘在产线，找一遍相关地方也没找到。（疑问二: 打开纸箱时封条状况呢？当时都什么人在场？疑问三：这么重要的事情，孙不在场，当然这是孙自己的问题，其实开封条自己应该在场）

7月11（周六），孙又查找车间，依然没找到样机。

7月13日（次周一），孙报告主管，样机少一台。（从这里可看出，孙本身的工作是有问题的）

悲剧发生：孙丹勇自杀的确切时间为7月16日凌晨3时33分52秒。记者察看当时的录像记录，孙丹勇于凌晨1时44分进入兆丽花园小区，走到自己所住的A 2栋路口，往里看了一下，然后径直进了A 3栋的电梯，电梯内摄像头看到，孙丹勇直接按了上12层的按钮。抵达12层后，孙丹勇左拐到通道窗户。就在电梯门欲关闭的瞬间，电梯内摄像头记录下了孙丹勇撑着通道窗台，踮着脚尖往下看的动作。此时监控资料显示的是通道对面摄像头的画面，因距离较远，画面不是很清晰，但还是能依稀看到孙丹勇坐在窗台下一动不动的画面。这一场景定格了有一个多小时。

孙自杀前思考了一个小时左右，一个年轻的生命就这样决定终结了。

孙在2008年毕业后进入富士康，入观澜工厂；一年后，他因为一台iphone自己受到侮辱而结束自己生命。至于具体受到什么侮辱，比如殴打，搜身，言语侮辱，等，网络细节无法得到相关证实。

本人曾在富士康手机事业群工作过，对富的相关企业文化及具体手机制造流程&相关车间管理甚为熟悉，正因为此，我强烈为孙的死而惋惜，痛惜。

这个事情本身属于新产品导入过程的后期项目管理的问题，孙在第一时间发现少一台样机如果当时第一时间汇报，可能问题根本就不是这样，而这也是日常管理的常规要求，这么重要的事情，任何变化都要及时汇报，他自己毕竟是个工作一年的年轻助理工程师水平。当然这是他及他主管，或者说富本身教授的问题。

显然，导致事态恶化的首因是富士康这个外部因素。在富士康，安全课是个SB部门，很多课长（相当于小部门主管）都是在那里熬了很多年熬出来的资格派，能熬出头，当然溜须拍马是基础技能。他们上面的老板基本都是台湾人，为了尽快查到原因取悦他们眼里的主子，我绝对相信安全课这个sb是做得出如孙提到的‘动他’这种事情的。有心人一定记得富士康多年前也发生过类似的客户样机泄密的事件，当时牵涉到的是摩托罗拉。相关涉案人员最后在派出所被待遇的很啊，据一台湾主管说，‘很佩服大陆公安的手段’。派出所为什么这样，很明显，富是个大户人家，这种事情肯定要拿米出来打点滴。何况，每年本地的相关部门拿了多少额外的安全费啊，狗吃够了屎，办起事来那是相当的冲。

富士康属于几乎纯OEM公司，对客户负责的态度在日常管理活动中是非常明显的，牵涉到如此重要客户的顶级事情，除了差错，高阶主管肯定发飙，飙层层下压，狗基本已经愤怒了，出离了，咬起人来肯定有狠又凶，动用一点手里的权利限制你的人身自由这都是小case。富本身又存在等级森严的管理制度，台湾人第一，大陆人第二。在第二人群体中，又分大小主管。官大一级爽死人，连个生产线的副线（拉）长都有一定的权利表现。

豫仁

凭良心说，很多细节之处，做的过分的基本都是大陆人对大陆人。台湾人对大陆人，直接碰撞的机会比较少，即使有，他们总体素质怎么也高过下面的，个别的粗暴的也是在可接受范围之内，他们对人总还有个底线问题。而对人权做出侵犯的，基本都是大陆的某些SB，语言动作方面没什么底线。因为我们当初属于一个较大的团体职员，所以总体我当初只是强烈感受到那种氛围，看到这样那样的对冲事儿。从孙的遗言看，他自杀的主要因素就是安保个别人员对其采取的措施，这样单独来看，好像基本脱离了富士康这个母体。如果这样认为就好像说大陆贪官多，但都是个人因素，和gcd的领导无关一样滑稽。一种制度，承载的东西，你无法脱离分割。

 

有人用公司内部员工面对的压力大来解释那种火药味很足的某方面管理现象，但这只是个借口。对某些岗位，对工作的要求，对职能的权重设置，必然导致某种现象的滋生。为了某种系数的需要，很多工厂型的公司，特别是保税区这种，安保部门的小头目对内权利是很大的。而工作性质的差异，他们做什么东西，其它部门的主管又不能隐形影响改善之。就如孙的主管，虽然是台湾人，但保安的事情他也肯定是顾及多多，保护员工的话他也不敢多说，何况，这个事情在OEM公司可大可小。行外人，无法理解这种事情的等级隐患。

 

为什么在网上恶名远扬的血汗工厂几年来，连续出现人命关天的这样那样的事例呢？有劳累死在生产线的，有这病那病死的，有周边安全死的，还有就是自杀。而自杀的一般都还是稍微高点文化程度的员工。以我在珠三角多年的经历，富士康的总体工人待遇在珠三角算是中上等等。曾经几时，很多外来务工的，为了进富士康做工人多花钱通过其它渠道进厂的比比皆是。人都不是傻子，能这么做都是说明它的待遇是有吸引力的。

 

代工行业雄起于电子制造业，富又是这个行业现象的受益者，凭借十多年的高速增长而一举成为世界第一大代工公司。如今，富在中国的雇员几十万，多少年的年出口额都是大陆第一，专利申请第一。富每移某个产业到内地，在相关地区甚至会掀起富士康概念来炒房地产，其影响可见一二。富士康从某年开始更名为富士康科技，其中很多值得称道的东西，值得学习的东西，大陆所有电子制造相关包括家电类公司都难以望其项背。这种辐射力度，在大陆的所有台资公司，绝属No.1。

 

富士康这次事件的处理方式已经改进了很多，这也是社会压力的结果。就像苹果女孩事件一样，前端公司应该也承受这种压力的一部分，而非但只是下游供应商来承担。只有这样，这种现象才不会越来越多。

muyan72nantian

呵呵，非常感谢楼主的工作分享，能学到很多的东西。谢谢了

hellomxl

生长在贫瘠地方的葡萄是最甜的

豫仁

 

目前所在制造业下的细小行业，大别于之前几年的产品特性。开始的几个月，我对这种简单产品的流程管理几乎失去了兴趣，不认为我能从中抽出多少管理元素的滋味来品，甚至一度想‘走走看，实在不行就走’的潜在想法。我本人的最大兴趣不在于工作本身，乐趣提炼自一段时间内，甚至很长时间内的那种企业活动背后的那些东西，那点东西。每到坐下来总结一个时期的那些事例，如果是潜在价值很大的，我都会感觉到兴奋异常，心底噗噗的欣跳喜蹦。前前后后工作几年来，无论是什么性质的企业，奇怪的是，失望的的是，都是一样的东西。每当我努力前冲，突出一点尖角，撕破常规思维的束缚，努力扒开现象的薄裙，看到的都是失望的肉肉。在脑皮层跳跃之后，都会想到那句话：太阳底下没有新鲜事物。 

说这句话太简单了，感受那么几次也太普通了，但持续的几年的，无论公司背景规模的差异，带给我最终的都是始终在一条线上的，或许阶梯高度不一样，但我没感觉太明显。抽出那些活动的经脉，就组成了那句话：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。

扯远了，回到正题。我说的这家L公司，是专业做外来加工的，他们自称为OEM，每听到他们的管理经理这么介绍，我只能偷笑笑。L公司起家比较早，八十年代初就开始了，从佛山本地一家小作坊几年后积攒了实力，在工业区买了很大一块地，两兄弟照样可开奔驰宝马。这么说，就说明他们是赚钱的，是成功的。我要说的，不是这个，而只是他们的目前的工厂的管理，我在这个事例身上是深刻体验到什么叫人才价值。

我们公司和L的合作关系很简单，我们设计产品，然后交付他们生产，如果有特殊设备要求，我们会自行购买或共同开发，然后给他们生产使用。这个产品他们会完成百分之八十，其余百分之二十我们自己完成。他们的利润空间多大？按照价格对比，我们容忍他们的价格是比行业基准价格高出5%--10%左右的。即便如此，前后合作了2年多了，目前总体换算下来，他们的工厂厂长告诉我，财务结算结果是他们没赚到钱，然后老板给他们施加了很大压力。我接触他们一年多了，他们没赚到钱的说法，我深信不疑。

如果一个公司在这种条件下，还赚不到钱，还何谈竞争。造成这种局面，原因不用查都很清楚，内部消耗成本太多了。但是，低端制造业的人工成本是非常少的，少到几乎可以忽略不计，利润空间又有弹性保证，客户都是第一时间付款。这种条件，为什么作为客户端我们都是忍无可忍不能再忍的决定后续不和他们合作了呢？再看上面那句彼得怎么说的，管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果。L老板得到的成果是个坏成果，那么问题根源就不言自明了。但，管理是一个很泛的词，如果你是老板，你明知道是管理有问题，但却无从下手去解决管理问题，就是通俗说的，‘我们知道有问题，但就是没有好办法来解决’。同样，我2007年底了解到九阳电器也同样存在这样的问题，当然，九阳的问题不是生产那么简单，而是产品开发和制造之间的衔接和整合问题。连他们的人事经理都知道他们自己的问题所在，何况他们老板呢，但同样面临的问题也是‘不知道如何下手’。如果见怪，就是外行。往往造成这种问题的公司，问题都是始于公司创立之初，属于深层次结构问题。如果是公司中途发生的结构问题，很容易整合架构资源来慢性化疗，深层次的，必须伤筋动骨。但事实是，这种手术往往中断于利益的再分配上，导致无人止血，休克而终。

L公司面临的问题是，厂长作为管理者，直接向L老板汇报，如果一些他引起的问题导致的严重后果（丢失大客户），他肯定会东拉西补的来堵住比较稀薄的区域，把问题漆黑化，同时把问题归为漆黑。够搞笑吧，本质上就是这样，但悲哀的是，即使我站到L老板的面前给他大致描述下这个问题的所在，他也会笑笑了之，因为他信任的是那个厂长。事实是存在的，你就是不敢相信。和炒股一样，有时某股已经下行了，行情告一段落了，但你往往选择的不信任事实，找个借口就继续拿了，套了，割了。这里说厂长引起的一系列问题，并不是他日常活动有什么重大失误什么的，而是，作为工厂负责人，他必须对这种结果负责。

供应商管理领域有个基本的理念，就是发现、培养供应商，和供应商一起成长。我们公司给了他们机会，也努力朝那个理念努力了一年多了。但前面有堵墙，就是他们中高上层的封闭态度、思维。很典型的广东小老板思维模式。

无论在职场还是社会，自闭无异于自绝。能开放胸怀一摞收的人少之又少，否则，二八原则就不会成立。指导你前行的就是你过去的经验和经历，阻碍的同样也是。打开闭循环的死结的不二法门就是打断死结，而你感觉到闭循环存在之前，循环是松弛的，没绷紧，你的皮肤感觉不到，只有经验能力积累、上升，才会不停的感受到闭循环的束缚。

[此贴子已经被作者于2009-8-13 17:10:35编辑过]

阿懒

QUOTE:

以下是引用豫仁在2009-2-9 16:39:17的发言：
周末看cctv，好久没看了，当时一个节目吸引了我，新闻调查。从节目收集的信息看，国内汽车行业有个古怪的正常现象，国产汽车的先行者国有企业在各方面获得国家支持的情况下，至今，在汽车发动机及核心的变速箱技术开发上，基本还处于空白阶段，拿不出自己的竞争性产品，启动项目不少。前几年，国家调集国内一流专家，投资无数的钱开发自动变速箱，结果也是一片空白，钱打了水漂，纳税人连个响都没听见。相反，最近几年，国内民营企业一后来者的身份用结果论验证了前面国家倡导国企先行的一些各种尴尬，以吉利汽车为例，吉利汽车在小排量发动机上的一些产品参数超过同等的国内的toyota上用的，只说不可信，丰田在前些年登门拜访吉利，要买吉利自己开发的产品生产线，因为当初吉利一直用的发动机是丰田的，但价格控制权在丰田，为了在成品汽车上拉近价格，丰田卖给吉利的发动机都提价出厂，这个举动加深了吉利探索自己的发动机的那种动力。包括后来的自动变速箱，吉利汽车走出了一条有别于国企的自主创新之路。在民企的压力下，国企也‘被迫’要喊着开发自己的产品了。这个现象，反馈的是体制问题，体制问题细化一下就是对人的积极的方面鼓励，消极的方面压制的合理性问题。国人都知道国企运转起来是什么样，尽管其有国家的强大支持，但只要放开竞争的行业，国企怎么都斗不过民企。体制制度使然。  就像吉利的变速箱总工程师说的，他在国企的时候，连续开发自动变速结果一直无法成功，按他接受采访时的说法，他不知道如何开发一个自动变速箱，但他知道如何开发不出一个自动变速箱。呵呵。身不由己，他也只能这么说了。

 

 

恩格斯说:“社会一旦有这种需要,则这种需要比十所大学更能将科学推向前进”。

changqing

文章好比是一面镜子，最易看懂自己。