我的逻辑，你的经验。博士是非常重视“共识”的建立，GS客户Pipeline其实就是一个建立共识的line，不断有进入，不断有流失。越是到后来，模型为有问题，流失都在共识上。 博士几本书（有中文版《目标》、《绝不是运气》、《仍然不足够》、《关键链条》）在中国大范围推广TOC 观点。它起到“鸟枪”作用，看过书有强烈共鸣的人（共识的一种形式）就会不知不觉地关注TOC。 博士亲自推动的全球的VVOE（viable vision offer event），好像是一个狙击手带有瞄准镜的枪。企业家卖票上门听课。在博士的一天演讲中，如能与博士“共识”了，他就会主动与博士在当地高级助手（大中华区现在总裁罗镇坤老师）联系，要求进一步走下去。否则就坐飞机bye-bye. 博士的2 hours是与公司的所有层共识；其后的1 day 是与企业的管理层共识；再后的4×4 中，8天时间是与企业的运作中层、关键人员建立共识。 没有共识，尤其是管理层有分歧，博士团队就会评估风险，有时宁愿离开。 以前老常认为这太烦琐了，搞定“老板”－所有层，不就可以了。其后，细品味自己做的几案例，那一次失误不在共识上？博士这套流程实在是太厉害的。企业具体情况太复杂，没有共识，任何一个人都可成为“薄弱链”，TOC的“五步聚焦法”就不能成为一封闭的环，没有封闭循环，就无法poogi（持续改进） 为了“共识”的建立，博士的三个假设的其中一条就是－people are not stupid，假定人们“拒绝改变”的心理学原因是“他们没有看得改变对他带来的好处”。为此，博士的追随者不厌其烦地在企业寻找这背后的原因，考虑如何，在何时将它“变成trim”掉。 博士非常在意管理层的从业年限。因为共识的问题解决后，管理层的经验对项目的成功就显得相当重要。 老常在上海旁观了一次2hour。企业的所有者非常年轻（家族成员），基本上不懂业务，而他的助手（财务总监）业务非常精通。博士的对话都是与财务总监进行的。大约是太寂寞了，年轻人突发奇想，提出一个要求，我把企业交给你（博士）们的人，你可把我的所有人统统开掉，换成你认为满意的人，只要你让我得到VV就行了，怎么样。博士当场拒绝，说我愿意与她（财务总监）合作。博士后来对他解释，我不是魔术师，我只跟懂行的人打交道。 老常体会得到VV的条件，TOC的逻辑与企业的经验，两种缺一不可。
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