高山仰止笔记－歪读丰田模式，清议Lean与TOC

law_bbc

不管是那种东东，简单拷贝都无法成功

hillzhang

非常赞同楼主的"而LEAN核心也是“持续改进”与“尊重员工”" 结论. Lean的思想是消除浪费.而浪费的定义是: 不增加价值的活动或者增加价值但是所用资源超过了绝对最少的界限.持续改进是消除浪费的手段和方法,所以浪费的定义和持续改进相辅相成的.从浪费的概念可以体会出浪费是一个相对的概念,是一个意境,在一个组织能是不可能达到绝对的"零"浪费的.与其说lean是一个系统,不如说是一个环境,一种企业文化-----每个人都认识和理解'浪费'并想办法消除浪费的文化.

个人意见!!!

[此贴子已经被作者于2007-4-12 17:02:46编辑过]

仁

先推荐另本书《一丰田汽车精益模式的实践the toyota way fieldbook》，与《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》结合起来看，

我相信大家会有更新的认识，实践与理论还是有很大差别的。

就如新产品设计出来了，与做成实物样品、小批量试制、到规模生产，这些过程中都有很大的不同。

接下来还是先说LEAN吧，我还是要把TPS与LEAN分开来说，TPS是丰田特有的，

大家都看到效果太好了，以致于各国专家都跑到日本去学习，应该是Benchmarking吧。后来人们才总结为LEAN。

这个总结主要来自于丰田公司。也不能说丰田公司是无意识的情况下做出来的，大家看了上面所说的两本书就知道了。丰田公司经过一次大劫之后，在解雇大量员工之后，掌门人也以下台以示负责，在痛定思痛的情况下，以稳健、持续改进为指导，丰田公司慢慢地有了现在的状况。按多赢来说，是公司、员工、客户、供应商、社会都有利。这个多赢的思想在TOC里也有，在那个谁陪着社保基金代理人去欧洲谈工厂出售价格的时候，那两个社保基金代理人就提到了多方面的利益关系！但我们的思想经常停留在老板、员工，股东、管理层对立的片面认识上，只知道竞争，很少合作，更多是无奈之下的妥协；做事真的跟一个人的境界有很大关系啊！

lean的做法，是从生产中的某一个过程开始，稳定了，再推广到更大的范围，直到整个生产过程，再把公司的整个物流、信息流等整合起来，还要扩大到供应商，乃致于供应商的供应商、客户等，直到整个供应链，甚至于整个社会。这个过程与TOC相仿，TOC原来也是从生产开始，大家看那TOC的四本小说也可看到这一点，看看高特拉德的经历也可看到这些。这也算是一种做事方法吧，别一口就想吞下大象，看看中国的改革开放就是从蛇口几平方公里的地方开始的。如按我们大多人的想法，我们是人争一口气，要拿第一啊，这样的话，丰田早就可以达到规模第一，但丰田却还是稳健地推进，先做强，再称王，真的如有人所说，现在不再仅仅是大鱼吃小鱼，更多的是快鱼吃慢鱼。丰田也帮了很多供应商及与竞争对手一起合资办厂，也培训人员学习丰田方法，但还是没有一家比得上丰田，为什么呢？我想主要是因为别的公司没有这种持续改进的氛围，流行的说法是公司文化，也如LZ所举的洋葱无核。大家也可扪心自问，我们有没有一劳永逸的思想，5S是管理中最基本的一种，我们自己做的怎样，一看就知道了。

changqing

QUOTE:

以下是引用仁在2007-4-13 10:23:00的发言：

先推荐另本书《一丰田汽车精益模式的实践the toyota way fieldbook》，与《丰田汽车案例:精益制造的14项管理原则》结合起来看，

感谢仁兄的推荐之书，下月一定看，我先将这本书的笔记搞定。我也看了你发表的文章，很有启发，愿意交你这样的朋友。请保持沟通。我在南京。

changqing

高山仰止笔记之五

停机的思考

在书中的192页是张富士夫问美国高管史克费徳，这条组装线为什么一个月从来不停过？Lean^※
    的逻辑是，库存（再制品）掩盖了矛盾，通过降低库存，才能将问题浮出了并加以解决。问题解决了，Flow才会正常，品质才有保证。

TOC将资源（Resource）分为两种，CCR（Capacity Constrain Resource与非CCR。它的逻辑是，既然产出（Throughput）是由CCR决定的，那么管理者的工作就是要最大限度地挖掘（exploit）CCR。但Murphy是无时不在的（在这一点上，TOC对Lean停机来解决问题不以为然，但对他们解决问题的执着性肃然起敬－只是我的个人理解），只要在CCR之前建立一个缓冲（buffer）就可以了。TOC挑战的假设是“Resource standing idle is a waste” ，在TOC 看来，非CCR上的效率（由于停机、切换、小批量，会影响非CCR的所谓效率）其实是没有意义的。

一个是停机（lean），一个是停非CCR，而绝不能让CCR停下来（TOC）。^※

 ※    我可能犯错误，将丰田模式与lean混为一谈，请各位老师指正。

 ※    我可能犯错误，将丰田模式与lean混为一谈，请各位老师指正。

※    写完此文，一身虚汗，才知道什么是“力不从心”。

[此贴子已经被作者于2007-4-16 8:51:45编辑过]

wwwww2007

lean 的精髓都被各位點到了﹐但據個人的實際推行經驗來看﹗lean往往不是書上說的那樣簡單﹐所以還是回到源頭﹕員工的素質提升﹗

一流的企業﹐在于由一流的員工創造了一流的企業文化﹗而后﹐一流的企業文化不斷地造就一流的員工﹗

仁

QUOTE:

以下是引用changqing在2007-4-13 11:30:11的发言：
感谢仁兄的推荐之书，下月一定看，我先将这本书的笔记搞定。我也看了你发表的文章，很有启发，愿意交你这样的朋友。请保持沟通。我在南京。

也很高兴认识你啊，我在宁波！

lean 与 tps的关系,本人认为是lean 包含TPS，TPS是lean的一个典型例子！

也如楼上所说，真正做事还是在于人！

TOC里，看LZ所说的前提之一就是关于人的，TOC中也强调了人的作用，无论从哪里都可看得出来，为什么本来亏损的，或出问题的厂，还在同一个人手，隔段时间就会变了个样呢？是人的因素，是什么改变了人呢？多问几个为什么吧，答案是多样的，有人说是制度、政策，或其他，我个人更多的认为是责任感，也许这个词说得太滥了，大家都不以为然了；我想说我本人是深有体会的，我一直记得有个事，就是台湾王永庆招人时，最喜欢的就是30岁左右，成家了的人，最好是还有个小孩的，为什么，据书中记载他是这样一个意思：人成了家，就有责任感了，有责任感的人做事就会认真！再就是30岁左右的人可塑性还很强。但我们年轻人老是一山望着一山高，跳槽是常事，为什么会这样呢，有一个条件就是一个人来去自由！其实有很多事情真的是逼出来的，大家看看身边的同事及他人就可发现，很多人是很有天赋的，可结局却很一般，太自以为是了！哦说远了，再说LEAN吧，

大家都知道7种浪费，但大家把最主要的浪费抛在一边了，就是忽视了员工的创造性！

大家都知道7种浪费，但大家把最主要的浪费抛在一边了，就是忽视了员工的创造性！

这与民族文化有关，大家知道日本从明治维新开始就学习西方的了，当时中国也有很多人去欧洲，中国人基本是学技术类、工程类的；而日本可是学习制度、文化的，连吃牛肉也引进来了！我们更多的还是习惯性从上往下压来做事啊。我们在推动lean时，还是要学习TOC的操作，先点化老总！别把lean当成工具来使用。这一点我喜欢TOC的实用性！

至于缓冲，lean中也提到这些，包括货架超市什么的，也是缓冲，特别在提行lean时，特别要注意这些，必竟一个流是最理想的状态，包括丰田也没有真正实现完全的一个流，也在必要处设置了缓冲！但缓冲库存的多少，则应当是一个渐渐减少的趋势，到最后就是在理想化的一个流了。这一点我想lean与TOC没有冲突！

阿懒

QUOTE:

以下是引用wwwww2007在2007-4-13 15:35:58的发言：

lean 的精髓都被各位點到了﹐但據個人的實際推行經驗來看﹗lean往往不是書上說的那樣簡單﹐所以還是回到源頭﹕員工的素質提升﹗

一流的企業﹐在于由一流的員工創造了一流的企業文化﹗而后﹐一流的企業文化不斷地造就一流的員工﹗

这个，很难说。
一般来说，不是选好人后再去做事；我们会发现员工、包括自己的素质永远不够用，永远需要提升。
组织就是让一群平凡的人做出不平凡的事，很难集合一群天才来干活。

不过，丰田确实对选人非常的重视，标准严格，同样，它也培养了大批的人。
搞精益生产，真的像做菜一样，必须等到一切都备齐了才能下锅吗?

仁

QUOTE:

博士在每月给我们的网络会议之中，都要我们发邮件给他，谈我们的反馈，但不容许我们讲“很好，很有启发，我太喜欢了....”这样的话。上次培训之中，我问的问题是 make to stock 与make to aviable的差别， 因为我没有搞懂。博士对这个事非常的重视，他答应马上写一篇文章专门讲这个事。

以上是另一个贴子里老兄所说的！

有个小建议，是个题外话，大家可能会说我，但我还是说一下，就是大家应该去看一本书《圣经》，因TOC的创始人是以色列人，大家都知道以色列人是守安息日的，也就在周五太阳下山时到周六太阳下山这一段时间。可以说《圣经》中的‘旧约’就是以色列人所认为的圣经！看了《圣经》我想大家对西方文化会有更深的认识！大家都看到现在很多国家在开设孔子学院，西方人也在学东方文化，为什么我们不能学习西方文化呢？

顺祝大家周末愉快！下周再见。

南华学童

   恐怕自已是最重要的吧，在自已没有完全领会精髓之前。自已不仅仅要忍受所面临和所解决问题的压力，而且还忍受自已学习变革的痛苦。

   我们眼中的别人，其实还是在自已眼中和心中的别人；我们眼中的自已，其实还是在自已眼中和心中的自已。如果这儿出错了，恐怕就没有救药了。