spiderzz
发表于 2007-8-19 21:25:01
<p>偶是个新人:)浅谈点自己的想法</p><p>PMC很重要的环节是各指标的设定</p><p>PMC工作中最困难的是,有很多实际的问题其实并不是出于PMC本人,感到自己无力解决</p><p>所以可以通过设定短-->长期的目标.发现问题的要因协调各部门重点解决</p>
菲歌
发表于 2007-10-26 09:59:46
<p>在接单的时候PMC部门要参与评审，假如你的交货前置期是5天，客户说明天要货，你接不接？不接老板不答应。先与客户沟通5天后可否？实在不行紧急插单或外发加工，这样可能会增加你的生产运作成本，其他产品的交期要往后延，这些情况要向客户讲明甚至交易初始在合同内注明紧急订单（如两日内交货）要加收20%费用。那么客户就不会动不动来个紧急订单了。</p><p>以上所述实为下策。主要还是提高我们的生产效率。</p>
mycharls
发表于 2008-2-26 09:15:25
<p>各位,我来总结一下(哈哈,只是上面几位家人的论点而已):</p><p>一.战略层面:</p><div style="FLOAT: left;"><img alt="发贴心情" src="http://www.21manager.com/skins/Default/topicface/face1.gif"/></div><b></b><div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: auto! important; WORD-WRAP: break-word;"><p>我的看法是：不要仅仅你ＰＭＣ一个部分整天在忙，这样像你自己说的也照样会出现异常，你要明白ＰＭＣ部分是什么定位，请把ＰＭＣ部门的定位及ＰＭＣ的功能研究透，对于制造来说它是一个指挥部，所以你要想彻底变得轻松，就必须对整个生产制造系统进行优化改良，先不要一上来就定义说一定要走什么模式，那么对系统进行优化改良的工作你ＰＭＣ部门是不可能搞定的事，所以你就要采取策略，以ＰＭＣ部门的业务作为切入点向上争取资源对整个系统进行优化这才能解决根本问题．个人之见，希望共同探讨．</p></div><div style="LINE-HEIGHT: 22px; HEIGHT: 22px;"><div style="FLOAT: left;"><img alt="发贴心情" src="http://www.21manager.com/skins/Default/topicface/face1.gif"/></div><b>PMC要的是一个清晰的思维</b></div><div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: auto! important; WORD-WRAP: break-word;">个人认为,做好PMC要有一个清晰的思维方式,虽说现在企业大多是订单生产型,并且订单量也在向小批量发展,但还是有其规律的.一,除新开发的机型,基本上60%以上的物料都是通用的;二,工厂产能毕竟是有限的;三.工厂存档的历史数据进行分析可以得到一定规律.</div><div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: auto! important; WORD-WRAP: break-word;">二.战术层面:</div><div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: auto! important; WORD-WRAP: break-word;"><p>个人认为，计划（PMC）应该在整条链中发挥主导作用：</p><p>1、什么时候来料，来多少料，都应该是计划说了算，不应该由仓库来报;</p><p>2、当天生产什么，生产多少，应该由计划来安排;</p><p>3、采购部的人在电脑前呆着，他们除了下订单还作什么？不用考核供应商吗？来料是以什么为依据呢？（PR是谁下的？）物料来得有问题采购也要承担责任。</p><p>4、计划是肯定是不准的，是在变化的，不然也不叫计划了。最重要的是要找出计划变化的规律，才能应付这些变化，如：哪些客户的销售需求变化最大？哪些客户对机型要求较严？是不是月末（或是季度末）的时候出货量会大大增加？哪些机型出得最多，哪些机型出得最少？多多参考历史数据，找出规律</p><p>5、订单评审是一定要做的，但是自己心里应该有一个算盘：估计哪些会有变化（根据历史数据来看），哪些不会有变化？不要太相信销售计划（个人经验）。</p><p>6、处理仓库的呆滞料，可以省一大笔钱。</p><p>7、最后，责任到每个部门，在链条中的任何一点出现问题，都要承担相应的责任。</p><p>8、建议多了解一下精益生产，就算不能推行，也能得相当大的启发。</p><p>PC指导生产，MC指导采购，同时PC与MC又要相互沟通，相互协调，及时对计划进行调整</p><p>可以肯定的给家人说,只要你做到了以上这些,你的PMC工作就基本没有太大问题了!</p><p> 记住:实践出真知.</p><p>希望PMC的家人工作愉快,步步高升!</p></div><div style="MARGIN-TOP: 10px; FONT-SIZE: 13px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: auto! important; WORD-WRAP: break-word;"></div>
alexpiero
发表于 2008-3-12 23:18:01
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>jetzhong</i>在2006-7-29 6:46:38的发言：</b><br/><p>我也从事PMC工作，但我主要负责的是物料控制这块，很头疼。</p><p>我们公司主要生产户外灯具，（<a href="http://www.qssi.com/">www.qssi.com</a>)，公司产品型号变化大，同一型号产品，不同客户所需各有不同，且订单批量小，做物料需求分析问题忒多，</p><p>另外还有两个主要的问题，一：开发部门BOM不准确，二：仓库帐目做不准，</p></div><p></p><p>和我工作性质差不多啊 ！</p>
alexpiero
发表于 2008-3-12 23:22:31
<p>5、订单评审是一定要做的，但是自己心里应该有一个算盘：估计哪些会有变化（根据历史数据来看），哪些不会有变化？不要太相信销售计划（个人经验）。</p><p></p><p>说的太对了，有些时候销售的预测还没我预测的准呢</p>
xiong_et
发表于 2008-3-13 21:24:05
<p>我也从事PMC工作，PMC--生产计划与物料控制,不管你的单位是ERP系统、MRP系统还是手工与电脑结合操作，要控制好物料你必须做到这几点:</p><p>一、PMC部门在公司的组织构架流程上应该是生产部和物控部的上司，有着绝对的行使权</p><p>二、在采购部设置跟单员、把采购部的跟单员的管理权交由PMC管理</p><p>跟单员要评定、统计、考核采购、供应商的物料到货时间、数量、质量并对供应商分级（A类供应商B供应商C供应商），尽可能采购A类供应商的物料</p><p>三、零库存管理</p><p>四、生产物料耗损的控制和耗损后补料的控制、补料时间控制</p><p>五、定制有效的物料计划流程</p><p>1.建立生产计划表；2.计算标准用量（BOM标准用量）；3.请购物料依据（包含五个要求）a.订单量b.库存量c.标准用量（BOM标准物料清单）d.正在途中的物料e.采购周期4.查订购方式5.进料控制（物控部每天出一份欠料清单，IQC每天出一份物料的质量清单）6.收料等</p><p>六、物料计划的跟进</p><p>七、库存量管制方法和物料短缺的原因及预防</p><p>八、生产进度控制方式和PMC绩效管理、PMC执行力管理</p><p>总之：一定先有生产计划→再有物料计划（特殊专有稀少物料情况是物料计划决定生产计划），由于时间问题就说到这，个人愚见拿出来交流，大家多批评批评！</p><p></p><p></p>
lanjianbee
发表于 2008-7-5 18:15:22
做IE的比较有发言权
zhurl
发表于 2009-11-7 13:29:12
<p>我做PMC工作七年了，做PMC工作一定要做好订单评审工作</p>