吾土吾人 发表于 2006-4-6 22:52:07

<p>管理是从问题的开始一步一步走向规范,一定要契合实际因地置疑不能盲目下结论。</p>

aal8888 发表于 2006-4-28 09:50:10

jyqzzx 发表于 2006-4-30 19:44:22

<p>职能不分,员工工作消极,我认为:</p><p>1、要争取高层的大力支持</p><p>2、摸清公司的整体情况</p><p>3、建立相关的制度,职责分离,进行目标成本管理,员工工资与产量挂钩</p><p></p>

dell1lee 发表于 2006-5-4 16:45:35

首先看一个月,再培训一个月,第三个月人事调整,所有不做实事的人开掉,所有不关注质量的人开掉,所有不关注成本的人开掉...

Mr_xit 发表于 2006-5-6 13:59:57

<p>我同意8楼兄弟的说法,一定要先设法搞清现状,然后找易处理的地方入手,由点到面。</p>

soontime 发表于 2006-5-31 15:09:39

<p>和很多朋友的建议一样,我开始的打算也是先了解情况,积累生产管理方面的经验,抓紧业余时间恶补一下生产运作方面的知识,再进入实质性的工作。但是,事实上我到公司的第11天就被任命为生产总监,并一屁股坐在源工厂厂长的椅子上开始工作了。</p><p>这主要是总经理已经按耐不住了,他首先就拿工厂厂长开刀,把他“退货”给了集团公司(我在前面介绍过,这个企业派系斗争很激烈。集团公司派来的是集团派,生产厂长、财务总监、采购经理和办公室主任是这个派系的主要头目,还包括一些车间基层管理人员甚至员工。以前任总经理为首,加上前任总经理从南方带来,以及后来从南方挖来的技术人员属于南方派,包括总工艺师、技术部长、车间主任、关键岗位的主岗)。事实上,长远来看我们两派都要灭,要不然以后工作很难开展。但是,由于南方派长期把持技术类职位,没有培养出几个技术过硬的本地员工,当时还有几个订单没完成,为了不是生产陷入停顿,我们只好先从集团派入手。</p><p>都说“新官上任三把火”,其实是很有道理的,但是当时情况容不得我像楚庄王那样“三年不鸣,一鸣惊人了”。总经理经常向我私下里炫耀他的“三把火”——“竖旗杆”“大扫除”“免掉生产厂长”,即让人看到新气象,又起到“敲山震虎”的作用。</p><p>但是,我刚上任时还一头雾水,我的“三把火”该怎么烧呢?</p>

天梦绝尘 发表于 2006-6-5 07:36:05

<p><font size="4">最可怕的可能是企业的人际关系协调,</font></p><p><font size="4">以及解决方案的执行!</font></p><p><font size="4">这方面要做好心理准备!</font></p>

liuxiang95 发表于 2006-6-10 14:23:05

<p>低调介入,多看少听,要有足够的权力。</p><p>重点突破,建立威信。</p><p>重视技术部门,重用技术人员。</p><p>该公司应该组织结构不完善。</p><p></p><p></p>

哎呀呀 发表于 2006-6-12 13:26:15

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>suntbao</i>在2005-9-13 21:00:14的发言:</b><br/><p>董事长看上你,说明你有这个能力。</p><p>抓生产,关键是熟悉企业生产运作的整个流程。</p><p>你当然首先低调去了解情况,建议你至少一个月内不要做任何动作,尽量维持原来的行事方式,在一个月顺利完成调研的情况下,你应该有能力知道企业存在的根本性问题,然后针对性的列出解决时间表,一个一个去解决。</p><p>如果你指望一上来就把所有问题全面解决,注定会失败的。只有成功地做解决了一个问题,你才会逐步得到下属及领导的支持,才有可能却解决更多的问题。</p><p>看贴子已有两年了,不知道你这两年是怎么过来的,如果能把这两年的处理方式,做一回顾,我想对你自己,对大家都会有帮助的。期待你的回忆录。</p></div><p></p><p>把劳动人民的觉悟看底啦:</p><p>&nbsp;</p>

fjjhf 发表于 2006-6-15 15:01:29

<p>一直在关注你这个案子,常常想你如果是以咨询师的身份进去比你以生产总监的身份可能更合适些。做事很容易,涉及人际关系就很累很难,这时你的MBA标签反而可能是一种障碍。</p>
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查看完整版本: 没有做过生产管理的MBA,突然接手一个生产性企业,应该从哪里着手?