<P>说句偏激的话, 画流程的框图每个人都会,关键是一定要把正确的管理理念引入到企业管理着的日常行为当中(一定是<b><U>日常行为</U></b>): 如客户导向/质量意识等;</P><P>流程管理的首要原则是"价值创造原则", 为客户, 更是为公司整体; 所以我们推动流程管理时, 首先要明确流程的价值, 能否保证流程内的资金流/物料流/信息流的价值最大化. 企业进行流程管理的第一步是:明确核心关键流程; 原来在一个制造业做BPR时,我们也是先选择了20个在质量/成本/安全/设备维护等方面的关键流程, 当然关键流程的选择标准之一是与BSC(平衡积分卡)的联系, 支持企业核心部门KPI.</P>
偶的感觉流程制定容易,执行贯彻难
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>飞天虎</I>在2005-5-25 8:55:26的发言：</B>
偶的感觉流程制定容易,执行贯彻难</DIV>
<P>这一点，在众多企业的表现是很突出的．一般来说，企业在流程上存在的问题还不仅仅是这些，包括对流程的不重视＼认识不足（如果不懂得为什么要实施流程管理的话实施起来肯定问题很多）＼流程竞争力不强＼主体干系人培训欠缺＼实施中无监督＼发生问题时没人处理纠正＼也没有一套很好的考核体系来支撑等等．
<P>令人吃惊的是，我经常在企业里发现这样一种＂导火索＂效应：比如在实施工程变更的时候，本是由工程部来主导，然后要会签从业务＼计划＼各技术支持单位＼品保等部门，但是大家都不能拿出自己真正的意见，如无法确知各阶段的产品／物料数量状态，对生产可能的影响及处理等，到后面又抱怨工程变更实施不力－－库存提升／客户投诉等。这才是需要警惕的，在这一点上，有几点要注意：
<P> a. 着重在流程管理的意识、方法等上全员意识，养成一种文化。
<P> b. 重点突出主导单位的责任意识：工程部是负责工程技术方面的，因此在工程变更出了问题的时候工程部首长要负起负责：包括要去分析原因、寻求长短期对策等等，绝不能够视而不见甚至推卸责任－－既然你有那样的权利，就要担当起这个责任；
<P> c. 不能等到问题不可收拾的时候再处理，出现一个处理一个，这样有助于工作习惯或流程思维的养成；
<P> d. 要有一个很好的支撑流程体系的绩效考核／管理系统。
<P> 因此，我觉得，流程执行贯彻难其实大多是管理者的问题。
<P> 流程管理作用要发挥，须得各个环节都能发挥设计的功效，其设计思想亦如此。所以，要使流程不会“掉链子”，就需要各环节担当起自己的职责，这样，一旦某个环节出了问题，后续环节第一时间就能反映并作出相应的处置。如果后续环节也置之不理的话，就出现了本文所述的“导火索效应”，而这样的问题总是会导致流程管理的失败。
<P> 火源是无法避免的，但是我们要在组织中消灭“导火索”的存在，如此总能将其不良影响降到最低。
<P><b>附：人所共知的“导火索效应”案例，</b>
<P> 2003年12月，重庆开县的井喷事故－－191人死亡，10万人紧急疏散。据调查称：如果把此次事故当成一个极具杀伤力的炸药包，那么，六名直接责任人的接连失职就是点燃炸药包的导火索。
<P> 如果定向井服务中心工程师、罗家<FONT face="Times New Roman">16H</FONT>井现场技术服务组负责人王建东，严格执行在钻柱上始终安装钻具内防喷工具回压阀的有关规章制度，不违章决定卸下原钻具组合中的回压阀防井喷装置，那么井喷事故就不会发生；<p></p>
<P > 如果身为钻井队井控管理人员的宋涛，不违章执行王建东的决定卸下回压阀，那么就不会埋下事故隐患；<p></p></P>
<P > 如果钻井队队长、井队井控工作第一责任人吴斌能准确掌握生产动态，及时发现问题及时勒令整改，那么这一重大事故隐患就能及时得以控制和消除；<p></p></P>
<P > 如果钻井<FONT face="Times New Roman">12</FONT>队副司钻向一明不违反操作规程，在起出<FONT face="Times New Roman">6</FONT>柱钻杆后才灌注钻井液一次，致使井下液柱压力下降，那么就不会造成溢流并导致井喷；<p></p></P>
<P > 如果录井房值班员肖先素正确履行职责，及时发现向一明的严重违章行为并报告，那么这一重大事故隐患还能在最后时刻得以补救；<p></p></P>
<P > 如果川东钻探公司副经理、总工程师、安全和井控总监、应急指挥中心主任吴华能审时度势尽快组织实施点火，将硫化氢有毒气体充分燃烧，那么就不难造成这次事故的扩大和恶化。<p></p></P>
<P> 很显然，这六个“如果”构成了一个紧密的链条，如果其中任何一个链条被斩断，那么“12·23”特大井喷事故就有可能避免发生，就不会有243人被高浓度的硫化氢天然气夺去生命，也就不会造成直接经济损失达6432.31万元的严重后果。可令人悲哀的是，这个链条被麻痹和过失紧紧串起，最终成为引爆特大安全事故的导火索。</P>
<P>楼兄说得很对啊</P><P>最近我们也在搞“岗位标准化执行规程”工作，目的是在管理和执行上都有一个可见的执行流程，有一个可见的评价标准。效果还不错，至少在管理能将犯错误的几率降低。</P>
<P>希望赶快把流程贴出来，期待？</P>
岗位是桃子，流程是桃枝和树叶，流程是为岗位服务的。要想得到美味的硕果，就需要不断地修枝。
<P>关于流程管理，本人认为参考ISO就行了，ISO的基本思想就是：该说的要说到（哪些工作应该编制流程），说到的要做到（严格按照流程执行），做到的写下来（以文件形式固化下来）。</P><P>关于流程的简繁，要视个体的不同，但一定要分清责任、岗位责任。</P>
<P>为什么中餐不能和麦当劳一样全世界开分店，因为中餐制做程序无法标准化。可以流程化，洗菜、下锅、钞菜、出锅，但无法标准化，炒多久？大火或是小火？全靠厨师定夺，每个厨师的口味不同，手下功夫也不同。</P>
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>0922</I>在2005-5-26 13:11:46的发言：</B>
岗位是桃子，流程是桃枝和树叶，流程是为岗位服务的。要想得到美味的硕果，就需要不断地修枝。</DIV>
<P>人力资源管理上讲求一个定岗定编的问题,我觉得流程并非为岗位服务,而是为战略服务.
<P>公司首先拟定自己的战略目标,然后有业务范围,有业务就会产生流程,而岗位是依据你的业务实际以及业务流程来定的,因此是先有流程而后有定岗定编,而非流程为岗位服务.</P>
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>booktian</I>在2005-5-26 16:24:08的发言：</B>
<P>为什么中餐不能和麦当劳一样全世界开分店，因为中餐制做程序无法标准化。可以流程化，洗菜、下锅、钞菜、出锅，但无法标准化，炒多久？大火或是小火？全靠厨师定夺，每个厨师的口味不同，手下功夫也不同。</P></DIV>
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<P>我觉得在今天国内的企业在流程上做得不是很好,未能体现流程管理真正的价值,是因为在对待这个问题上企业没有引起足够的重视,往往是半途而废,无法坚持.</P>
<P>中餐的制作的标准非"不能"也,只是一开始做的时候总无法做到足够好,似乎我们的高层总是无法在短期利益与长期期望之间做出战略性的权衡,往往舍弃全局,而将焦点放在短期利益上,以致于出现现有的局面.</P>
<P>《我在通用汽车的岁月》里面记录了通用汽车的发展历程,我觉得是一本CEO的必读书,从书中所记载的文字基本上可以看出现代管理的发展以及一个企业如何应对内部提升与外部竞争的压力,作为CEO应该如何做.</P>