1对于执行层来说，不用花力气解释，照图操作就行了
2对于管理层来说，要求流程中能给管理提供足够的控制信号，能报告异常、资源耗用及准备状况等信息
3管理层对异常和其他信息进行判断、分析，在职权范围内的，协调处理，在职权范围外的，及时上报情况并给出建设性意见
4决策层对管理层上报的问题进行分析和平衡，做出方案修整、资源调配、停止方案等决策。</P> 流程,是企业运作的一条关键链,其复杂与否,是看公司的整体运作状况的.但是不论简单与否,都一定要有相关的文字规定才可以(补充一点:我所任务的两家港资企业,最初是没有文字规定的.但是台资企业就做的要好一些).没有规矩就没有方圆吗,
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跟ISO9000中的过程识别有什么区别，9000中要求用过程的方法识别体系，是否就是将体系识别成各个流程，加以识别，监控。 <P>看了各位的讨论深有启发。目前我正在作公司的危机管理流程，但给我的资料只有危机管理制度这么一本资料，操作起来感觉很困难。我所在的公司在2004年的时候开始实施流程管理，但在危机管理方面只是形成了几套危机管理预案，2004年，公司接连发生几起损害公司声誉的危机事件，所以，现在公司高层对危机管理非常重视。但我们在制定危机管理流程的时候发现很多问题：</P><P>一是有关危机管理流程方面的可以借鉴的成文资料很少，尽管在网上搜下“危机管理”能出来一大堆东西，但都是讲的多，操作的少；</P><P>二是危机管理流程涉及到公司的几乎所有人，牵扯到的相关人员太多，权责划分比较困难；</P><P>三是危机管理所要解决的大多是不确定性问题，因此对危机的界定、解决方式、信息沟通渠道等等都存在困难；</P><P>急切的盼望家人们给予帮助，最好能有可以借鉴的危机管理流程图，，谢谢拉</P> <P>看了这么多高手之间讨论............偶深心概触..........</P><P>做为一个宏观调控者......一个战略性指挥者.......制定一个工作环境模式..........是必要的.....</P><P>问题在于:如何从微观方面去执行.........例如:参照招聘流程:</P><P>需求部门提出申请</P><P> 人事主管高查审核</P><P>人事部长审批</P><P>总经理批准</P><P>人事定制招聘计划.费用预算</P><P>总经理批准</P><P>预支费用</P><P>向社会和内部发出招聘广告</P><P>收集材料</P><P>初试</P><P>..................................</P><P>偶这样说得对不对.................对于一个采购流程是否能这样细分流程..........直观......明了.....易学.......</P><P>还望多多指教</P> <P>流程管理就其对生产、管理的作用来看，再强调也不为过。</P><P>但是企业管理是一个复杂的系统，决不仅仅是通过抓流程就可以提升运营水平和竞争力，实现企业经营目标的。</P><P>7S模型为我们透视企业建立了一个相对完整的框架（呵呵，也许随着研究的深入，这类模型也会被替代），战略、组织、</P><P>员工、系统、技能、风格、共享的价值观是决定一个企业实现短期和长期目标的最重要的因素。流程更多地关注组织、员</P><P>工、系统，其他的几个方面很难通过流程管理做到精深。</P><P>其实，流程是对企业基本运作单位/模式的一种理解，就象把河流理解为水与速度一样。只有流程清晰、透明、规范、标</P><P>准，才能使价值链的各个环节都按照一定的逻辑有序地衔接运作，才能将个人独有的经验积累下来用于改进工作，也才</P><P>能保证企业能够获得客户所希望的稳定、可靠的输出。</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>xue2002yan</I>在2005-6-6 16:14:21的发言：</B><P>流程也不应该只是看得到的操作流，而应该是携带信息的管理流，并且要分级参与。
1对于执行层来说，不用花力气解释，照图操作就行了
2对于管理层来说，要求流程中能给管理提供足够的控制信号，能报告异常、资源耗用及准备状况等信息
3管理层对异常和其他信息进行判断、分析，在职权范围内的，协调处理，在职权范围外的，及时上报情况并给出建设性意见
4决策层对管理层上报的问题进行分析和平衡，做出方案修整、资源调配、停止方案等决策。</P></DIV>
<P>
<P>提一点反对意见，执行层在操作的同时可以考虑流程改善，这也是我们目前在做的。</P>
<P>要养成全员不断改善的意识</P>