职场人员如何快速成长
<P>看了大家的讨论，感觉很受用。想说说一点自己的想法：</P><P>我觉得很多家人都在说企业流程要“出台”或者是“标准化”，这是无可厚非的，只是大家似乎弄混了两个概念，一个是流程，另一个则是流程再造。流程应该说是客观存在的，一个公司不管大小，不论规范与否，都有自己处理问题的一套方法，都有人的参与，这些其实就是流程，只是没有书面化和制度化。而流程再造则是将企业内部流程书面化、制度化、标准化的活动，也就是家人谈论的主题。</P><P>还有一点，标准化流程是很多企业和管理学者目前比较追捧的，但是管理学最重要的一点是“具体问题具体分析”。标准化流程规定了流程中每个人的任务和责任，对于规模较大的公司来说是规范管理不可或缺的。但是有很多的小公司，他们的流程比较简单，或者说参与流程的人很少，可能一个人要做很多事，这样的情况如果硬要把流程规定下来，那么很可能造成流程的不顺畅和工作低效。</P><P>在企业不断发展，进入生命周期的成长期时，将流程标准化（我觉得也不应该是全部流程，因为实际情况千变万化，很多工作并没有明确的流程）是需要的。但在企业还处于引入期和成长初期时，生存是其最重要的问题，一切都应该以让企业生存下来为依据，这个时候灵活性比标准化更适合企业的需要。</P><P>不是先进的就是最好的，国外很多先进的理念我们可以借鉴，但是最终是否适用还要看中国的国情和企业的实际。</P> 流程是基础，执行才是关键。流程必须量化细节，实行数据化管理，而且要做好监控工作，这样才能保证工作质量。 泼点冷水吧：呵呵，看看有本讨论组织有限理性的书吧。周光雪的，现实没有那么理想的。记住人在工作中执行是个艺术，个人色彩很重的。 <P>看上面说的都是生产方面的流程管理，我所在的是一个纯粹研发性的设计公司。我们公司也曾经尝试搞ISO认证，但是岗位任务书还有其他一些人正需要的资料都组织人员编写了，而且还分发下来让大家研读修改，但是因为种种原因最后没有进行认证。但是总体感觉如果参加认证以后，如果真的按照任务书来做，只会造成不便和混乱。</P><P>我觉得一个纯粹研发性的企业很难实以上各位所说的行流程管理，我能看到的只是公司的中短期目标，每个人的weekly report好像还有点流程管理或者项目管理的味道。</P><P>我们的实验室曾经编制过SOP，但是由于我们的测试板需要经常修改，有时候就是当时工程师自己修改了，所以出现一些版本控制的问题也是很难解决。</P><P>所以我对于流程管理在研发性企业的应用一直不看好，个为如何看待这个问题，请指教！</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>幽忧之心</I>在2005-5-27 9:22:47的发言：</B><P>可以借鉴，但是最终是否适用还要看中国的国情和企业的实际.</P></DIV>
<P>每一个管理者在做一个决策的时候都会做"博奕",这个项目是做还是不做?做到什么程度?</P>
<P>流程管理并非每一个企业都能做好,正如某些人即便天天吃饭,也不懂得怎样吃饭才是科学的吃法一样.做好流程管理需要一系列的因素: 高层支持,全员参与,理念学习,技能工具学习,培训体系,考核要求等等,任何一个环节出现问题都可能导致失败.</P>
<P>另外"幽忧之心"家人似乎同我的理解有误. "流程再造"并非是指把流程书面化,制度化,标准化,它其实涉及到对于组织"价值链"的重整,"根本重新思考,彻底翻新作业流程,以便以现今衡量表现的关键上,如成本,品质,服务和速度等,获得戏剧化的改善."也可以说,流程再造是企业流程管理中的一个环节.</P>
<P>企业在不同阶段识乎不同情形都可实施流程管理,不过可以说,流程管理做得不好的企业做不大而强;即便做到了,也只是少数的偶然.</P>
<P>"可以借鉴，但是最终是否适用还要看中国的国情和企业的实际." 在理,我们无法一味"盲目"地追寻所有的管理方法与工具. 流程管理也只是一项管理领域的工具,你可以自己去选择,没人会强迫你一定要做或是怎么做,因为竞争经济体中,自己企业的经营好坏同他人没有关系.</P> 有启发，学习中！感谢楼主的贡献！ <DIV class=quote><B>以下是引用<I>yearoo</I>在2005-5-28 1:41:04的发言：</B>
<P>看上面说的都是生产方面的流程管理，我所在的是一个纯粹研发性的设计公司。我们公司也曾经尝试搞ISO认证，但是岗位任务书还有其他一些人正需要的资料都组织人员编写了，而且还分发下来让大家研读修改，但是因为种种原因最后没有进行认证。但是总体感觉如果参加认证以后，如果真的按照任务书来做，只会造成不便和混乱。</P>
<P>我觉得一个纯粹研发性的企业很难实以上各位所说的行流程管理，我能看到的只是公司的中短期目标，每个人的weekly report好像还有点流程管理或者项目管理的味道。</P>
<P>我们的实验室曾经编制过SOP，但是由于我们的测试板需要经常修改，有时候就是当时工程师自己修改了，所以出现一些版本控制的问题也是很难解决。</P>
<P>所以我对于流程管理在研发性企业的应用一直不看好，个为如何看待这个问题，请指教！</P></DIV>
<P>首先一点,我本人没有在研发企业做流程的经验,所以在这方面的了解并不深刻.</P>
<P>去看有一期"中国经营报"里面有一个对东软董事长的专访(具体名字搞错了),里面他谈到一个观点,就是"软件企业也是生产企业".</P>
<P>我想,对于研发型的企业,要看具体的研发内容是什么,并非不能用流程,而是要看用到怎样的程序,是否即符合公司实际又有竞争力,况且研发产生要方案提出/可行性论证/研发/确认/验证等吗,这一个部分总能够流程化吧. 因此从企业运营的角度来讲还是可行．</P>
<P>当然,对于软件模块的开发,似乎不用细化到用流程来表达的程度,但是有一点,经验的积累和传承工作要做好才是. 记住有一点就是，流程的主要目的是要将大家的顺序进行标准化，避免章法不一，另外就是把最优的经验运用到大家的工作中．</P>
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<P>我觉着以上各位谈的是两个流程。一个是团队的流程一个是项目的流程。</P><P>我以为项目流程，应该具有可变性，灵活性。</P><P>而团队的流程责需要更理性的和更直观的与部门架构浑为一体。</P><P>但我有个问题就是。每个团队都有自己的模式。我们如何建立自己的流程和如何建立团队的架构是否为一个问题。</P> <DIV class=quote><B>以下是引用<I>山野毛虫</I>在2005-5-28 11:42:56的发言：</B><P>首先一点,我本人没有在研发企业做流程的经验,所以在这方面的了解并不深刻.</P>
<P>去看有一期"中国经营报"里面有一个对东软董事长的专访(具体名字搞错了),里面他谈到一个观点,就是"软件企业也是生产企业".</P>
<P>我想,对于研发型的企业,要看具体的研发内容是什么,并非不能用流程,而是要看用到怎样的程序,是否即符合公司实际又有竞争力,况且研发产生要方案提出/可行性论证/研发/确认/验证等吗,这一个部分总能够流程化吧. 因此从企业运营的角度来讲还是可行．</P>
<P>当然,对于软件模块的开发,似乎不用细化到用流程来表达的程度,但是有一点,经验的积累和传承工作要做好才是. 记住有一点就是，流程的主要目的是要将大家的顺序进行标准化，避免章法不一，另外就是把最优的经验运用到大家的工作中．</P></DIV>
<P>我想谈谈自己对于软件R&D过程的一些感受：
<P>CMU SEI针对小型团队软件开发，提出了TSP团队软件过程的方法，此过程与PSP（个人软件过程）方法相结合，不仅详细定义了模块级的开发流程，而且精确定义了项目成员的“个人流程”，这样使得整个项目开发工作的流程显得非常清晰。
<P>以模块级的软件开发为例，需要开发人员先进行High-Level Design（SEI提供了一些设计样本，自己可以具体情况具体考虑），然后当High-Level Design结束后，由本人负责进入个人评阅阶段（review），如果发现问题不多，则由在项目导入（launch）阶段定义的项目review小组开始进入设计检查阶段（inspection），这些过程都有具体的流程（scripts）进行支持。当整个High-Level Design结束，才允许下一个阶段Low-Level Design的工作，然后以次是Code与Test。
<P>刘积仁（上文提到的东软董事长）之所以说软件开发也是生产活动，就是因为他们企业较早采用了规范化的软件开发流程CMM，深知软件开发过程本身是可以很好地流程化。
<P>但是似乎任何软件开发标准化流程都没有去对软件设计与开发中的创造性活动进行标准化。IMHO，标准化流程显然无法用来管理在创造性活动中的人所拥有的天分、经验与思维方法。而这些创造性工作在软件开发与设计流程的早期活动中是至关重要的，它们将直接影响最终软件产品的质量。
<P>这样，将软件设计与生产过程中的R与D分开，R部分无需也无法流程化，而D则可以。
<P>因此，软件设计与开发并不只是生产活动，它的核心价值在于其中的创造性工作。</P> 有点感触！谢谢