【案例分享】D公司老总接到5位专家的辞呈

火星使者 发表于 2004-6-2 11:41:14

<Palign=center>D公司老总接到5位专家的辞呈
 
<Palign=center>作者：集体讨论
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案例原文：
D公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有员工350名。公司最近雇用了一名刚刚获得MBA的贺小姐，她能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。她进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时她才干了三个月，而其他同样的员工往往要干一年才能爬到这个位置。在贺小姐任职的第三年初，她由于出色的工作表现，被任命为一项尖端项目的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。
新的任命刚二个月，D公司老总意外地接到这个项目组中5位专家的辞呈，他们都有可能去那一家公司服务，为竞争对手工作。老总找他们谈话，他们对贺小姐的工作没什么不满意，甚至认为她是最勤奋的人，但是他们不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多。因此，他们要到其他公司去显示才干，与她一比高低！
 
请大家发表自己的看法：
1．你是老总，你怎么处理这个事件？
2．你是贺小姐，你该怎么办？
3．D公司的升迁制度有没有问题？您觉得？
 
 
案例分析：
Ralph分析：
这个问题的产生是由于以下几个原因：
（1）组织在沟通上有问题。直到5位专家提出辞呈，要去竞争对手那里工作老总才发现他们的不满；
（2）组织的报酬和激励机制有一定问题。案例中提出专家们表示了对贺小姐升职的不满，间接说明了他们觉得自己的成绩未得到重视；
（3）组织的升迁制度和相应文化有一定问题。专家们都把职务上的晋升看作是自己的希望，这说明组织没有试图为每个人设计合适自己发展的职业道路。
 
要解决这一问题，老总应从以下几个方面着手：
（1）加强和专家们的沟通，向他们说明贺小姐能得到提升，而他们7、8年都未能提升的原因，一方面获得专家们的谅解，另一方面引导并帮助他们为自己设计合适自己发展的职业生涯；
（2）改进组织的激励系统，让每个重要岗位都有通过其努力的工作态度和良好的绩效获得满意的物质报酬和精神收获的希望（D公司是高技术企业，最好的技术专家应该有希望获得比老总更高的报酬）；
（3）改进职位设计和升迁制度。设计管理和技术两条职业发展道路，如工程师、高工、首席技术专家道路和经理、总经理、总裁管理道路；并在组织中树立“不管是技术还是管理，对组织贡献最大，就是组织最重要人物”的文化。
 
同时，老总应注意：一般情况下，如果贺小姐确实胜任工作的话，即使冒着失去专家的危险，不应该因为专家们的威胁放弃对贺小姐的任命。
 
而对于贺小姐，她应做的是：
（1）加强和专家们的沟通，表现出对他们这些前辈的尊重，同时让他们认识到，自己和他们只是分工不同，自己的工作是为他们更多更好的技术创新服务。
（2）帮助专家们设计自己的生涯规划，并尽量帮助他们实现这些规划。
 
要知道：知识型企业中，一个管理者，应该是一群知识员工的仆人。

火星使者 发表于 2004-6-2 11:41:33

小小说：各大公司的绩效管理体系中，对技术人员都实行双轨晋升制，技术人员可在行政上晋升，也可在技术上晋升，上面的公司肯定没有技术晋升的方式； 天边的云转载鹤之舞的观点：有能力的人是肯定要得到提升的，但应基本符合公司的程序，就算有破格也应有一定的范围与强度上的限制。究竟该公司的制度是否有问题，就这点子信息我觉得尚不足已说明。
 提升一个人，并不是说升就升了的，地位升了，威望不一定就升了起来，这就需要执行提升者、被提升者和相关利益者（指在此次提升中有利益损失或利益威胁的集团或个人）有一个相当范围的深度沟通，以最大限度的消除提升事件带来得不利因素的存在。显然，公司并未这么做，以至，问题是在如此一个环境下激化了。
几位提出要走的人，虽然认同她的能力，但是，我觉得，这种认同并不表示她的能力足以领导自己，要走的原因在于：他们不能忍受处于一个自己认为能力威望比自己更底的人的挟制之下工作。所以，现在公司的首要是：老板、董事和她（我记不住名字），坐下来，好好的谈一谈，或让董事真正的认同她能够领导他们，或由董事与老板商量设计出一个方案由她去完成，完成的好，树立了威信，则继续留与该位，不行自动降级。老板应公正，既要尊重原董事想法与利益，也要维护她的权益不受侵犯；她，则应当尽量保持低调，不能咄咄逼人，同时，也要向他们展示自己的能力与魅力。经过这次之后，公司应当完善人员提升的制度，防范与未然。
 小小说：鹤之舞的处理方式――“老板、董事和她（我记不住名字），坐下来，好好的谈一谈，或让董事真正的认同她能够领导他们，或由董事与老板商量设计出一个方案由她去完成，完成的好，树立了威信，则继续留与该位，不行自动降级。” ――-我认为处理不对，这无别于在这位女强人头上泼一盆冷水。女强人的工作能力是很强的，不强的是其管理与团队建设能力，我们要做的是提高其不强的方面，而不是打击其积极性！ 我们要做的是：
1，找一些机会让女强人参加一些团队管理与合作方面的培训与游戏；
2，健全晋升制度；
3，加强沟通与协作；
4，对五位技术人员或更多的员工加强协作方面的培训；
5，从道义上讲，五位技术人员如果仅是容忍不了女强人，其不会直接到竞争对手哪儿去，这可能是借口！ Wangmy分析：其实问题根源就在这两个月中，新任命时，专家没有提出异议或辞呈，说明他们还不了解D小姐，也是愿意接受一个能领导他们的领导的。但是，这两个月中，他们更深入地认识到了D小姐，也就更深地认识到公司的提升管理制度等深层次的问题，所以，老总要改变的是公司的管理制度也非项目组！ Mikeliu说：D公司的问题在于未能制订管理和技术的不同发展道路，并且实行严格僵化的层次制度，分配和激励与职位挂钩。沟通也存在严重问题。员工不能表达意见，直到被迫采用极端做法。解决的方法是进行企业流程再造，改变企业的架构和各种运作模式，体现知识的价值。而不是“老板、董事和她（我记不住名字），坐下来，好好的谈一谈，或让董事真正的认同她能够领导他们，或由董事与老板商量设计出一个方案由她去完成“这么简单！这样做将导致几位专家真正立刻辞职。 cavalry21说：老板对她的赏识，在于三年来对她工作能力的整体了解与信任。而几位专家的不满，也是由于仅仅相处了2个月。因此，这个问题首先出在沟通上。而且是三方沟通不够，即：老板与技术专家，贺小姐与技术专家以及贺小姐与老板的沟通。作为一个团队的领导核心，首先就是团结每一个成员。而对技术专家的不满，贺小姐可以说是毫不知情，体现了对团队成员的心理把握的不足。其次，老板应该充分考虑到此项目对于公司的重要性和团队的融合问题，应该多从几个方面了解问题，听取技术专家的想法和贺小姐的想法，消除矛盾。并公开宣布奖惩制度，做到开诚布公，消除疑虑。其三，作为技术专家们应该看到自身的不足，以OPEN的心态去接纳贺小姐。不过问题的核心在于老板，作为一个矛盾的调和者，他应该在宏观角度上调节个方面的心态，促使项目按正常轨道发展。另外，公司的奖惩应该有制度化管理，而不是老板的‘一言堂’，个人业绩要得到大家的认同，尽量做到公平公正，减少矛盾。因此，老板应该从这个事件看到自身的不足和公司管理制度的不完善，并加以改进。 Hoytoma说：这种火箭干部见多了，他们也的确有能力，勤奋！但是他们总有些问题（有他们自身的素质的原因，但实质是制度的问题）作为公司领导要做的是，建立一套比较完善的人力资源培养和发展制度，可以让她逐渐担任很多总要项目的负责人然后在根据她的表现给予更多的培训和学习机会慢慢发展她的能力，然后逐渐让大家认识到公司需要正是这样的人才，最后提拔她的决定顺理成章，不会有太多问题。在这个事例中问题就在于领导在决策之前没有做好铺垫和公示的工作（更深沉的原因还是对人的不尊重！！）为什么不让大家充分认识到“他”或“她”的价值所在－－公司的价值所在！！然后决定呢？！多半还是家长作风，一个人说了算的余孽在作怪！！！中科院实行了以项目为龙头的“首席科学家”制度，其实项目经理基本上也就是这样一种制度，为什么不能以项目为基本单元做好人力资源的管理开发工作呢？！项目经理可以不是行政领导，勿需ＭＢＡ或者高工职称，而是由最终完成项目的质量来考量！如果所承担项目管理工作的质量都比较高，当然可以考虑担任企业管理职务！（而这个角色转换的决策也应该是慎重而公开的）项目管理和企业管理也需要不同的素质，也不是１＋１＝２的关系。对能力的考量也必需是科学客观的！但是我们还可以培训和锻炼，发现好苗子可以培养，再也不要重复过去那样对人才的掠夺式的使用，窄干了油水就放到一边，人才是需要培育和成长的。如果你把刚发芽的种子都下了锅，那你永远也不会知道你错过了多大的收获！ jim0124说：Ralph的分析很到位，我认为其中最大的问题还是沟通的问题。我想，如果他们能有一个很好的kick-off meeting的话，案例里面的情况也许可以避免。借这个机会，老板、贺小姐与其它项目组成员可以有一个很好的沟通。会上要明确大家的共同目标、各人的分工以及各人对自己角色的认可程度。 加夺说：Faced with such a project of great significance， I tend to choose a project manager by means of bidding rather than a simple appointment. Everyone to be involved， specialist or director， participates in the tendering. It shall be the winner of the bidding who sets up the team， and therefore he/shewill be fully supported during the implementation of the project. Yanxiaojing说：这个CASE问题是1、公司的提升体制出现了问题，这是后话；2、如何处理这个问题：希望5个专家留下，可以和他们谈清楚公司的提拔体制，可以进行修改，和他们说清楚各自岗位不同，并没有否认他们的工作。这是一个激励团队的工作；3、贺小姐的沟通，注意团队建设； Super说：分析对象：贺小姐：女，能力强，基础扎实，性格果断，有开拓性，人际关系也很好。首先，要排除性别歧视。五位专家都是大男人？呵呵，现实生活中，有很多这样的事例。如果有，回避不谈为好。第二，能力强，在老总眼里的能力是指为公司创收的能力；而5位专家也认可她的技术能力，所以他们只好说“不满意她居然比他们这些在公司干了七八年的人升迁得快得多”。基础扎实差不多的意思。所以她是一位难得的人才。第三，性格果断，果断与武断只差一个字。果断的领导，也常常是不爱听取别人的意见。她的部属也难以显现自己的光彩。同时，5位专家供职该公司七、八年未达到该小姐的位置，性格上主动性肯定要差很多。第四，有开拓性，无疑是公司的财富。可以肯定开拓型人才比只拥有一技之长的专业型人才对公司更宝贵。第五，人际关系也很好。与老总的人际关系吧？与性格果断和迅速的升迁结合来看，她对下肯定不会太好。也许是锋芒太盛的缘故，从显示才能主动竞争和良好人际关系的矛盾来看，都是一个“度”的问题。 如果我是老总，目标是把大家都留下来，因为项目不能停。我会：1.诉贺小姐，领导人要讲究艺术，一个人才能有限，要多肯定他人的成绩和善于把多人的努力成果融合在一起。2.告诉5位专家，肯定贺小姐的成绩，也要讲清背后的原因。明白地给专家型人才在本公司一条或多条发展的思路。 如果我是贺小姐，我会：为公司和项目的利益，主动去沟通，并努力把握好个人发展与团队共同发展的关系。 公司的升迁制度是应该多元化一点，但制度是死的，人定的。这还是一个典型的沟通问题的案例。 Tiggler说：Ralph、Super等的意见非常中肯，提出的解决方案也非常在理，因为是模拟情况，我也就谈谈个人的看法：作为老总： 一、目标分析
1. 这个项目非常重要，所以必须成功；这个项目的成功是压倒一切的，其它因素只是为它服务；2. 5位专家决不能到竞争对手那里去，否则无疑自杀；这个项目如果没有5位专家也可能成功，但绝对不能让5位专家到敌对公司去，所以这是第二约束条件；3. 贺小姐很能干，需要保护；如果不能很好地支持贺小姐，会对新进的信心方面产生严重的打击，这在公司的宏观方面是不愿意看到的；4. 由于在中国，5位专家已经和贺小姐的关系极度恶化的，基本是没有调和的可能了，因为他们打了辞呈往往是一种决心的表示； 二、解决方案1. 在这个项目中是5位专家重要呢还是贺小姐重要？如果是5位专家重要的话，将贺小姐调离这个项目组，另行安排工作；如果是贺小姐重要，调离5位专家到其他项目中。不管是哪种方法，必须做好当事人的思想工作。
2. 如果贺小姐非常重要，这个项目必须有她才能成功的话，分化5位专家，对其中立场不是特别坚定的以物质和精神上的奖励，贺小姐也主动向他们升出橄榄枝，获得他们的支持；对于立场非常坚定的，由他们信赖的上级出面，调离这个小组，同时由法律部门保卫部门介入，对他们从事的技术保密进行监督。如果专家中有人立志要跳槽的话，第一时间起诉。
3. 如果5位专家非常重要，没了他们项目无法开展，那只能委屈贺小姐，将她调离这个小组，可以以晋升的方式调离，这样可以保护她的积极性。
三、事后总结
对公司的升迁奖惩制度进行总的回顾，将行政人员和技术人员的升迁奖惩分开，做好他们各自的职业生涯规划，不让类似情况再出现。 四、作为贺小姐：
1、是否有可能和5位专家继续合作下去的可能？如果有，尽快和他们沟通，尽可能挽回影响，减少损失；
2、反省自身有什么缺点，是否能改正，将这些缺点和专家们沟通；
3、放低姿态，尊重专家。
在这里我想到的是我们这些年轻的PM们最容易犯的错误是认为我们是专业的PM，懂的比老同志多，而且是现代化的、先进的、专业的，所以有点独断专行，不尊重老人，甚至刚愎自用。而在实际工作中，情况是千变万化的，老同志们有着处理问题的丰富经验，而这些经验是项目成功的充分保证，而且在为人上尊重老人是我们最基本的道德要求。所以在实际工作中，无论是功利上讲还是感情上讲，我们都必须尊重老同志，多听老同志的意见，多与老同志商量，这样才能使我们的职业生涯和人生之路走得更好。 1xqing说：如果我是老总，我会怎么办？首先，我会分别找这几个专家和pm谈，看看到底是人的问题还是什么别的，此外，考察不同人员对项目的重要度;解决问题的原则：（1）项目要按计划保质完成；（2）好的人绝对要保要留,根据不同情况确定留任条件；（3）找到并解决根源，如果有的话。（这里，不管是不是公司升迁政策有问题，至少升迁原则是不透明的）；项目完成后，彻底解决问题。对于为一时之机不得不留下，但是对长期不利的或有余患的，绝对清理出局。 Bandy说：解铃还需系铃人，专家提出辞职，关键问题不在提升谁，只要提升的人本身具有较强的领导能力、团队亲和力，在两个月的团队管理中，展现其领导艺术能力，对于专家人员的管理更多的是管理的艺术，所以贺小姐应该对自己在项目管理中的角色定位及工作方法进行反思，改变工作方法，之后与项目组成员进行深层次的沟通。

火星使者 发表于 2004-6-2 11:42:15

摘自《项目管理者联盟》200211特刊

marshallxx 发表于 2004-6-4 16:09:41

评述写的很好，但字太小。看起来太吃力。楼主下次能换大一点的字好吗？
 谢谢！

火星使者 发表于 2004-6-7 15:30:51

<DIV class=quote>以下是引用marshallxx在2004-6-4 16:09:41的发言：

评述写的很好，但字太小。看起来太吃力。楼主下次能换大一点的字好吗？
 谢谢！</DIV>

偶也不晓得为啥子成了这么小了，呵呵！
非常抱歉！下次注意。

afeng 发表于 2004-6-7 18:41:10

大家好，我是第一次参加这样的聚会。我是来学习的。请多关照。

angeloli 发表于 2004-6-23 16:50:40

首要任务是什么？

我认为大家都是纸上谈兵，而不愿意去解决问题。首先，是要将专家留下来，做为企业肯定会这么做。那么该如何去做？？当然是该小姐下，与其做五个人的工作，不如做一个人的工作，该小姐是管理层人员，本身就应该有这方面的承受能力，难道让她委屈一下，就会对她产生打击？？我不这样认为，至于为什么会产生问题，这是首先解决上述问题进行的分析了。

skyladder 发表于 2004-7-17 11:46:31

如果5个人同时辞职，说明贺小姐的工作出了问题！另外，该公司提拔人的程序、手法、制度也应该是不完善的。

欢乐笨笨 发表于 2004-7-17 22:12:40

长见识，感觉自己很单薄

cecilia 发表于 2004-7-19 16:04:16

同时有5位专家辞职对于公司来说无疑是一个损失，所以公司在这方面要多加重视，完善自己的晋升制度。

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