谢谢各位支持。各位所提到的多是纲领性的东东，这些大的方面我也接触到了，我需要更为详细的资料（具体的，可操作性的）。
谢谢大家支持工作！
现在考虑的问题是要不要项目部，为什么公司不实行项目制，设项目经理呢。在加上PM项目管理信息系统。同一控制项目计划进度、质量、成本呢。正在研究之东西。希望和大家交流！
我公司现在实行的是在地区范围内设立项目部,在外成立项目公司(子公司).这实际上已经算是实施项目制,重点是对他们的控制,权力太小工作不容易开展,权力太大往往会出问题.也就是说总不能给他五千万,然后每周看计划吧!
<DIV class=quote><B>以下是引用<I>不过尔尔</I>在2003-9-4 9:01:00的发言：</B>
我公司是一家主营房地产开发的私营企业，资产有8亿左右，最近公司实行项目管理制度，在北京、上海等五处同时进行开发，项目管理学了不少，可是对于总公司如何系统的对项目进行各方面管理，相互制约还没有全面系统的认识，还请各位多多指教，谢谢！</DIV>
<P>我是一家房地产企业子公司的管理人员，曾经在公司总部工作过一段时间，的确，总部对下属事业部的控制现在都只能是粗线条的，这也是其他行业的人说房地产业是一个管理最差行业的原因，而这并不说明我们搞房地产的从业者素质就比较低，我认为主要是由房地产业在中国成长时间太短引起的。
<P>一个真正的非金融控股的公司一定是以”中央集权“形式管理的，中央的定位除了行政以外应该是提供高技术的服务支持，地方的定位应该是执行以及制定难度不大的决策，二者之间如何进行有效率的沟通将倚仗一套有效的信息系统，成本控制、营销管理、方案、财务等等都要建立子系统与孙系统，便于总部的监管和服务。这一套系统建立后，企业的神经系统也就建立起来了，但在公司初期，我们不可能建立的那么完善。</P>
<P>以我公司为例，着重对财务的控制以及工程采购、销售定价的审批控制，这几个点很容易控制，特别是财务，往往由集团的财务总监直接兼任项目公司的财务总监，这样就避免了公司发生过大的风险</P>
[此贴子已经被作者于2004-4-21 22:58:19编辑过]
<P>都是地产同行，以后多交流，呵呵，我主要负责项目策划的，有需要可以联系：www9616@163.com</P>
<P>同行，以后多交流，负责策划的，有需要联系：www9616@163.com</P>
<P>哪位能否提供房地产项目管理的部门职责/岗位职责/工作流程</P><P>感激不尽</P>
<P>我现在也是在一个房地产公司，公司也在考虑关于怎么控制异地的项目公司。我现在就是在搞这个课题，但是就怎样监督、管理和支持项目公司的方法现在还没有一个很完善的计划，有兴趣的话可以一起讨论。我们现在提出风险抵押承包</P>
我们现在的做法是，对于本市内的项目部，财务、设计、采购、预算及审计由总公司的相关责任部门负责，其他工作由项目部负责。但是感觉现在还是有很多的问题，部门间协调不好，会很大的制约项目进度。（虽然对于项目的进度总公司制定，下发，各部门包括项目部都必须按计划进行。）
<P>现在公司还没有到异地发展的地步，不过，项目部控制就如政府控制军队。建议大家看看史书，会有很大帮助。</P><P>另：这种控制是系统的控制，是需要细致、精细的规划的，不能一拍脑袋就定的事情。牵扯面太广了。</P>