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以下是引用不过尔尔在2003-9-4 9:01:00的发言：
我公司是一家主营房地产开发的私营企业，资产有8亿左右，最近公司实行项目管理制度，在北京、上海等五处同时进行开发，项目管理学了不少，可是对于总公司如何系统的对项目进行各方面管理，相互制约还没有全面系统的认识，还请各位多多指教，谢谢！
我是一家房地产企业子公司的管理人员，曾经在公司总部工作过一段时间，的确，总部对下属事业部的控制现在都只能是粗线条的，这也是其他行业的人说房地产业是一个管理最差行业的原因，而这并不说明我们搞房地产的从业者素质就比较低，我认为主要是由房地产业在中国成长时间太短引起的。
一个真正的非金融控股的公司一定是以”中央集权“形式管理的，中央的定位除了行政以外应该是提供高技术的服务支持，地方的定位应该是执行以及制定难度不大的决策，二者之间如何进行有效率的沟通将倚仗一套有效的信息系统，成本控制、营销管理、方案、财务等等都要建立子系统与孙系统，便于总部的监管和服务。这一套系统建立后，企业的神经系统也就建立起来了，但在公司初期，我们不可能建立的那么完善。
以我公司为例，着重对财务的控制以及工程采购、销售定价的审批控制，这几个点很容易控制，特别是财务，往往由集团的财务总监直接兼任项目公司的财务总监，这样就避免了公司发生过大的风险
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