tingyu82
发表于 2007-8-28 17:24:00
<p>没有任何一个制度是完美的,做任何事情都要全面的发展,但现在的项目制的管理比较多,但是我还是建议,要与职能化结合!QQ229507218都是同行我原来是在项目里面管销售的,现在回公司统筹各个项目的行政事物,一点浅建,忘多包涵!有兴趣的加我QQ</p>
lwtpwqlf
发表于 2008-8-28 05:50:00
效益挂钩就行
braveboat
发表于 2008-9-2 16:25:00
<p>以下是基础：</p><p>1 房地产公司是项目驱动型公司。</p><p>一切以项目为基础，没有项目，公司也就没有存在的必要了。项目型公司的管理，与传统制造业公司，或者说工厂的管理肯定是不同的。</p><p>2 工程部(你可以说是项目部，但我却认为用工程部更合适，因为很多公司的项目部其实只负责工程施工这一块)的工作，从人员、时间、和资金的规模来说，是最大的，造成公司对它的关注度也是最大的。</p><p>但真实情况是，工程部负责的施工对项目的结果的影响是很小的。其影响顺序是从项目最初的发起，到设计，到合同，到施工依次递减的。但施工之前暗含的影响，或者说隐患，却会在施工过程中集中暴露出来，造成的表像是施工一团糟。</p><p>以下是问题：</p><p>1、从公司的层次，公司的管理制度是不是项目驱动型的公司管理制度？</p><p>2、从工程的层次，施工前的各个环节有没有很好的衔接，给施工造成一个良好的环境？</p><p></p><p>以下是建议：</p><p>1、用项目管理的思想来管理公司的项目。</p><p>2、关注焦点可以向前和向后延伸。</p><p></p><p>其实控制工程部很简单，一个字，钱。控制住钱就控制住了一切。一切都围绕钱来进行。</p><p>工程前，总项目计划，包括资金计划，然后每个季度，每个月，让工程部循环申报。</p><p>其原理就是计划(P)-实施(D)-检查(C)-行动(A)的PDCA环。</p><p>道理很简单，关键怎样实行。</p><p></p><p></p><p></p>