yf2961
发表于 2007-10-29 10:10:18
<p>我同意8楼的观点,“从企业实际出发，做好培训需求分析”尤为重要。</p><p>我所在的公司也很重视内部培训（因为成本低，不用请外部讲师，呵呵），但效果却每况愈下，到现在只进行了不到半年就难以继续下去。我认为原因在于：培训组织部门忽视了务实“培训需求分析”这一环节。</p>
atlas_lg
发表于 2007-10-30 18:25:22
<p>大家讲了很多，似乎看不大出来有多少是有实务经验的，想法和实践真的差别很大，也许大家是做领导或培训咨询工作的。</p><p>案例背景:<br/>成立1年的公司，制造类企业，下游厂商，500人规模，高层关注培训，认为岗位认证很重要，没有培训专员，培训已经开展，<br/>解决办法：<br/>1、培训这方面缺乏人手，临时调集现场人员担任“培训干事”<br/>从楼主的描述中间了解到，人事部门增员的可能性不大，是否可以考虑，临时性的，帮助那个万能的人力资源主管，从生产现场调1~2名现场人员担任“培训干事”。他只需要制定整体计划，具体的教育实施等一些及其烦琐的事情交由培训干事处理。（这个能干的主管手里这么多的资源，调配1~2名现场员工应该问题不大吧，而且是老总关注的事情）</p><p>2、建立培训体系<br/>这个主管是幸福的，老总很关注培训，不管是不是为了摆个场子、好个面子，给了下面人很大的空间去做这个事情。但是老总对培训的构想不是具体的课程，我们也不能指望老总给我们确定好那些人上那些课程。所以作为那个万能的主管要将老总的大字方针落实一下，需要建立一个所谓的体系，让人一目了然。<br/>建议方向：<br/>1)搭个框架<br/>明确培训对与每个员工的目的和意义，具有引导性，同时要树立这个培训学校的权威(这个及其重要，有实务经验的人应该了解这个含义)，当然前题是培训能够给员工带来什么？不能光要求别人，自己的东西怎样？呵呵~~<br/>2)搞个亮点工程，引起轰动，建立培训全面的概念<br/>制造型企业，员工流动肯定是比较大，是否可以把新员工教育作为培训工作的亮点工程进行，做的大一些，而且相对容易做出成绩来，这里面有很多很多的文章可以做，楼主可以仔细考虑、考虑<br/>3)弄个内部讲师队伍<br/>巧妇难为无米之炊，课程是一个，讲师是一个，不知道现在有什么课程，更不能指望几个人搞个新课程出来。但是讲师这个队伍一定是要建立的，楼主说学习下场一塌糊涂，我想80%的原因是讲师很糟糕。另外，讲师是否提供物质激励，楼主请考虑。<br/>4)课程模块化、体系化、可视化<br/>(1)是否可以根据公司的职级确定各个职级的课程(必修)，写一个报告，给老总去签字，在公司高层会议上宣讲，就看那个主管的功力了，有人讲了那里这么多课程给每个别人的人啊，建议参考你的顾客公司(汽车工厂)的培训课程，一般情况下，上游厂家是愿意帮助下游厂家一起进步的，很多资源可以共享，甚至内部讲师都可以共享，就看关系能否处理到位了<br/>(2)然后再此基础上考虑是否建立所谓的职位晋升教育，也就是要升职，参加完我的课程后并且合格后，才具备晋升资格</p><p>3、课程进行要规范化<br/>有人讲，这个有必要单独拿出来讲么？看到楼主的叙述，感觉很有必要，提几个问题供楼主思考：<br/>(1)开始课程前，组织培训的有没有120%的投入准备这个课程？<br/>(2)课程开始的时候有没有领导讲与培训有关的话？(这个时候可以让老总参与,可能的话甚至可以邀请老总讲课程的前面一部分:))<br/>(3)课程中间的是否有考核？考核是否全面？(课堂纪律遵守？出勤？当然这个要在课程开始的时候说清楚的)<br/>(4)课程结束后有没有领导参加,为合格人员颁发个简单的证书?(有人讲没有必要，我觉得必要性很大，人是要有面子的，最后如果不合格，就这么几个人拿不到证书，而且领导来发~）<br/>(5)重要性的课程结束后时候是否可以邀请领导和学员一起吃饭？</p><p>拙见，大家指正。</p><p><strong><font face="Verdana" color="#61b713"></font></strong></p>
君无忧
发表于 2007-10-30 22:54:57
谢谢！ 此法用于一般的新进员工的培训可以尝试，要求稍高的培训效果如何还要实践。
stone384
发表于 2007-10-31 14:09:09
<p>其实不是每个企业都适合开办企业大学的。</p><p>开办企业大学前就应该作个可行性分析的，如果企业培训还没有设专门的岗位的话还是建议别开了。</p><p>就算领导支持了，你也得做出专业得培训成绩了，从而促进公司组织绩效得提升，</p><p>而做到这一点不是简单得事情，也不是短期得事情，你要考虑到你老板能支持你多久，能有多大得力度，</p><p>他作出这些所需要承受得压力有多大.毕竟企业不是他一个人的，要对股东和员工负责</p>
xb0833
发表于 2007-10-31 16:23:24
<p>想仅靠培训去解决问题，那是痴人说梦。培训需要积累，公司也需要积累。培训之前一定要弄清楚几个问题：为什么培训？培训的目标是什么？通过什么方式达到目标？如何去准备和巩固培训目标的达成？如果这几个问题有一个没解决，培训只是花钱不办实事的事，培训就是浪费，培训越多，浪费越大。所以专业的培训经理必须事先和老板说明，如果是选择先做培训，再去思考，很不客气的说，那就是垃圾。</p>
朴人
发表于 2007-10-31 20:26:45
<p>我觉得需引入竞争机制，达到什么标准的才能上岗，并且培训完要有考核，考核不合格得有相应的处罚，这样才能提高培训的效果。</p><p>我们单位原来也是一样，每个周六下午是铁定的培训日，但流于形式，没有考核，走走过场，所以不太成功。</p>
liuedou
发表于 2007-11-1 14:33:12
<p>这个企业的老板感觉有点叶公好龙，表面文章而已，建议跟这个老板好好沟通一下，说明实情。</p>
君无忧
发表于 2007-11-1 22:06:38
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>liuedou</i>在2007-11-1 14:33:12的发言：</b><br/><p>这个企业的老板感觉有点叶公好龙，表面文章而已，建议跟这个老板好好沟通一下，说明实情。</p></div><p></p>表面文章不敢说，叶公好龙有点，听说什么高的管理模式都想用到公司，公司光信息系统就有5套。海尔的OEC好公司要做OEC，6S不错，也做6S，JIT更好，马上培训JIT，其实都停留在表面认识，并没有认识到管理的实质。
飞天虎
发表于 2007-11-29 15:50:54
呵呵,又想马儿跑,又想马儿不吃草.
一梦三四年
发表于 2008-6-22 16:49:44
4楼的中策写得不错