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大家讲了很多，似乎看不大出来有多少是有实务经验的，想法和实践真的差别很大，也许大家是做领导或培训咨询工作的。 案例背景:
成立1年的公司，制造类企业，下游厂商，500人规模，高层关注培训，认为岗位认证很重要，没有培训专员，培训已经开展，
解决办法：
1、培训这方面缺乏人手，临时调集现场人员担任“培训干事”
从楼主的描述中间了解到，人事部门增员的可能性不大，是否可以考虑，临时性的，帮助那个万能的人力资源主管，从生产现场调1~2名现场人员担任“培训干事”。他只需要制定整体计划，具体的教育实施等一些及其烦琐的事情交由培训干事处理。（这个能干的主管手里这么多的资源，调配1~2名现场员工应该问题不大吧，而且是老总关注的事情） 2、建立培训体系
这个主管是幸福的，老总很关注培训，不管是不是为了摆个场子、好个面子，给了下面人很大的空间去做这个事情。但是老总对培训的构想不是具体的课程，我们也不能指望老总给我们确定好那些人上那些课程。所以作为那个万能的主管要将老总的大字方针落实一下，需要建立一个所谓的体系，让人一目了然。
建议方向：
1)搭个框架
明确培训对与每个员工的目的和意义，具有引导性，同时要树立这个培训学校的权威(这个及其重要，有实务经验的人应该了解这个含义)，当然前题是培训能够给员工带来什么？不能光要求别人，自己的东西怎样？呵呵~~
2)搞个亮点工程，引起轰动，建立培训全面的概念
制造型企业，员工流动肯定是比较大，是否可以把新员工教育作为培训工作的亮点工程进行，做的大一些，而且相对容易做出成绩来，这里面有很多很多的文章可以做，楼主可以仔细考虑、考虑
3)弄个内部讲师队伍
巧妇难为无米之炊，课程是一个，讲师是一个，不知道现在有什么课程，更不能指望几个人搞个新课程出来。但是讲师这个队伍一定是要建立的，楼主说学习下场一塌糊涂，我想80%的原因是讲师很糟糕。另外，讲师是否提供物质激励，楼主请考虑。
4)课程模块化、体系化、可视化
(1)是否可以根据公司的职级确定各个职级的课程(必修)，写一个报告，给老总去签字，在公司高层会议上宣讲，就看那个主管的功力了，有人讲了那里这么多课程给每个别人的人啊，建议参考你的顾客公司(汽车工厂)的培训课程，一般情况下，上游厂家是愿意帮助下游厂家一起进步的，很多资源可以共享，甚至内部讲师都可以共享，就看关系能否处理到位了
(2)然后再此基础上考虑是否建立所谓的职位晋升教育，也就是要升职，参加完我的课程后并且合格后，才具备晋升资格 3、课程进行要规范化
有人讲，这个有必要单独拿出来讲么？看到楼主的叙述，感觉很有必要，提几个问题供楼主思考：
(1)开始课程前，组织培训的有没有120%的投入准备这个课程？
(2)课程开始的时候有没有领导讲与培训有关的话？(这个时候可以让老总参与,可能的话甚至可以邀请老总讲课程的前面一部分 )
(3)课程中间的是否有考核？考核是否全面？(课堂纪律遵守？出勤？当然这个要在课程开始的时候说清楚的)
(4)课程结束后有没有领导参加,为合格人员颁发个简单的证书?(有人讲没有必要，我觉得必要性很大，人是要有面子的，最后如果不合格，就这么几个人拿不到证书，而且领导来发~）
(5)重要性的课程结束后时候是否可以邀请领导和学员一起吃饭？ 拙见，大家指正。
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