职业经理人网络商学院群聊精华日志——职业理人的黄埔军校，群号：170605867

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搬家就找北冰洋，杭州北冰洋搬家公司真的很好！

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2011年10月3日讨论主题：广东有家民营企业, 公司在年初制定了一项战略, 要推行全面5S管理。当初开始时, 公司上下的意见统一, 从高层领导到企业员工都有 共识,有必要好好去执行。同时也建立了5S管理委员会,由公司常务副总刘总任名誉组长, 品管部王经理任执行组长, 制定了相关的制度和条文。 刚开始一段时间, 员工都能遵照文件执行, 后来慢慢地, 效果越来越不好。 刘经理在执行中发现: 1、经常违反5S条文的不仅仅是员工, 公司的中高层领导不在少数;尤其是老板的小舅子违犯最多。经常上班不戴胸牌;老板的堂叔也常常是在办公室里吸烟(制度是不许可的)。 2、王经理按照5S处罚制度去处理,老板的小舅子阿德不服, 说不戴胸牌又不影响到公司业绩, 甚至扬言罚我的话,当心你的饭碗;王经理执行难。 3、王经理将此事告之刘总,刘总说: 你作为执行组长要灵活运用公司制度只要员工不违犯就好, 领导总会有些特殊时候,他们的业绩还是不错的。 4、王经理将此事最后告之老板, 老板坚决支持王经理的做法, 并对他的小舅子阿德和他的堂叔每人批评了一顿,罚款各五十元。 5、但后来, 王经理感觉到做工作越来越困难, 总有双无形的手在影响到他做工作, 有次又发现老板的堂叔在办公室吸烟, 王经理已无勇气去处理。 6、最后, 全公司的5S管理做得不三不四, 效果不佳. 王经理被迫辞职去了一家竞争对手的企业。 请问: 1、该公司的执行问题是哪些原因导致的? 2、在企业文化、管理制度方面出现了哪些敝端? 3、常务副总刘总的话有错吗? 他违犯了哪条管理原则? 4、这种敝端和体制要怎样整改才有效果? 5、假若作为你是老板, 怎样来处理此件事是最佳方案?

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群友1：回答：1、该公司的执行问题是由于严重的企业裙带关系（亲戚）造成的；2、改公司的企业文化、管理制度的执行就因为裙带关系锁造成的；3、作为高层，刘总在5S推行成员里就没有带好头，自己给自己带绿帽；4、5S的推进要列为考核内容里，只有这样才能完善推行机制；5、作为老板我自己带头执行，从办公室的每个角落、言行举止等来体现。再就是要杀鸡给猴看！--回答完毕
　　企业高层在推行各项制度时不要因为一时的冲动就吩咐下手去做，要考虑到公司推行过程中所遇到的方方面面的阻力，要通过试运行来找出其中的问题所在。不要只看问题的表面，要努力寻找解决问题的途径。

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群友2：回答： 1、首先，公司确定组长人选上不妥，应该让办公室或人力资源部的人出任执行人。 2、其次执行不力是每个企业的通病，这种现象在永康很普遍，一般的老板观念未能与时俱进，确实有难度，但文中的老板态度是鲜明的，这是我们坚强的后盾，要充分利用好。 3、在制定制度时，应调查研究，将初稿公布，请广大干部、员工提宝贵意见，只有最适宜本公司目前阶段的制度，才是最有效的，不能好高骛远，并且在执行中应适时修改和调整某些条款。 4、俗话说“鬼怕恶人”，只要能坚持原则，不管是谁，执行到底，久而久之，自己的威信得到树立，在“鬼”的眼中，你是个宁死不屈的人物，时间一久，人家也不敢对你如何，虽然开始有一定的难度，甚至阻力，但贵在坚持。 5、一些小手段也必须使用，公事上严格，但公事外与那些刺头还是多沟通为好，让他们觉得，与你对着干是愚蠢的决定，等于直接和老板过不去，君不见，电视里鬼吓人时，只能吓到胆小的，当知道他们拿你没办法时，就会老实起来。 6、作为常务副总，刘总是个老奸巨猾的人物，制定规章制度给老板看，叫手下人执行时，只要不起风浪，他就稳坐高位。俗话说“己所不欲，勿施于人”，作为公司高层都想走过场，何况基础的干部员工。应该向老板提议，让刘总当组长（美其名曰领导挂帅），办公室或人力资源部的当副组长，执行情况做记录，并交刘总签字后将考核结果（包括罚款）公布，让他成为一条绳上的，这样自己的后方就安定。 7、每周统计汇总“5s”执行情况，找问题较多的部门负责人谈话，并指导其方法，争取每周改进一点点。 8、王经理如果非常认可公司，他应该多与老板沟通，将每周的执行汇总交老板一份，并将与后进部门谈话及改进效果汇报，让老板觉得他（指老板）是慧眼识英雄的，决定也是正确的，以获得更大的支持。 9、没当过老板（心里很想），如果是我会经常关心正儿八经为公司做实事的人，让他们感觉在我这里除了能收获工资，还能收获别的知识，最终以公司为家，为我创造最多的效益。

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没当过老板（心里很想），如果是我会经常关心正儿八经为公司做实事的人，让他们感觉在我这里除了能收获工资，还能收获别的知识，最终以公司为家，为我创造最多的效益。

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群友3：积极参与，这个案例很有启发性。说明了一点上梁不正下梁歪的一个现象，也就是管理者的率身示范作用是很重要的。开始的时候兴致很高，这个说明前期上下已经打成了一片，宣传发动工作还是比较到位的。后期的情况发生了变化，只要是出现了只许州官放火不 许百姓点灯的现象，制度什么的只针对员工了，而且管理层的自我要求不严，没有坚持制度第一，总经理第二的原则。老资格老好人官官相护，也决定了改革的命运。 对于改革一定要坚持依靠员工发动员工参与才会成功，当然这还得有火车头带。为什么星星之火可以燎原，毛泽东的奥秘在企业里同样值得借鉴。二是改革一定要有奖有罚，对于优秀的一点要做好宣传引导工作，以点带面，而对于不遵守的则一定的严惩，杀一儆百。否则人心会失去；三是要坚持长抓不懈，管理忌讳头脑发热，只有三分钟的热情。四是制度要坚持规范化同时也要坚持艺术性和人性化，不能一刀切过于刚硬，这是一个渐近的过程，破--立---破是永远在循环的。 处理事情上要讲究艺术性，这是没有错。要针对人的个性采取他能接受的方式。同时对于违反规定的人不能法外开恩，这样的结果是导致管理变味。成了对人不对事，严肃性就无从谈起了。 改革的进行是必需的，人能做好的是对自己的承诺，所以改革在用物资刺激的时候，让精神领域，面子方面也跟进来起作用，让大家立下军令状，同时在制订措施的时候让大家广泛参与，对于一些特殊群体更要听听他们的意见，比如吸烟，设立一个吸烟室。 作为老板一定要坚定改革的信心和信念，在大会小会上一定要经常地进行宣讲。同时对于出现的问题一定要坚持原则，奖罚分明，出台规定对于不服从无法接受企业理念或是文化的，可以清退。也就是要抓好队伍的建设和培养工作，带出一支能战的团队。同时老板也要自己亲自实施走动管理，抓几个点，实施挂牌督办制度。 个人浅见。

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2011年 10月4日讨论主题：赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现工人劳动积极不高，主要原因是奖金太低，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的生产十几只零件。     赵林德和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每生产一只零件奖励0.5元。这样，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生 产42只零件，这样一来，工人的奖金额大大超过了工资，使其他班、其他车间的工人十分不满。     现在又修改了奖励标准，每天超过30只零件后，每生产一只零件奖励0.5元，这样一来，全班平均生产每天只维护在33只左右，最多的人不超过35只，赵林德观察后发现，工人并没有全力生产，离下班还有一个半小时左右，只要30只任务已完成了，他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。     分析：赵林德在激励员工时有哪些不妥之处，该如何改正？

群友1：
一、不妥之处： 1、定额标准在设计的时候，没有充分地去进行测试，定额基数设置不科学，从试行后，员工产量飙升可以看出此点。 2、定额奖励试行一定时候，如果可行，应该其他车间也要推广。 3、定额标准在试行初期只能先高后低，不可以先低后高，这样容易挫伤员工积极性。 二、改正方法： 1、设置定额标准的时候，挑选几个操作熟练的员工，进行产能测试，确定合理、科学的定额标准。 2、对每个工序进行科学的工时分析，并做好成本分析，建立公司合理、科学的工价制定系统。 3、对员工操作动作和规范进行细化分解，并现场观察员工操作动作。 4、在试行定额奖励时，采取先严后松、先高后低的原则，根据试行结果，来确定定额标准的是高了，还是低了，如果高了，可以适当考虑调低。定额标准不宜由低调高，这样容易挫伤员工的积极性，所以在定标准的时候一定要留有空间。 5、选定单个车间进行试验前，就要对全厂员工说明，规定试行多长时间，什么时间开始全厂推行，这样可以避免其他车间员工有情绪。 6、可以采取多种定额基数相结合，对不同的产量基数试行不同的激励标准，这样就可以预防最后无法调动员工积极性的状况出现。 7、以上为本人浅见，请其他群友积极参加发言，作答完毕！  
群友2：
不妥之处：1定额设置不科学，掌握的生产现场第一手资料不全。2定额定的偏低，只看工人报的数，没经IE工程分析测算。3订定额方法过于简单，不严谨。因这牵涉到公司，员工两方面利益。没有从公司长远考虑所以达不到激励目的。改正方法:1用IE工程分析法首先进行工人动分析和秒表测算,去掉无用功时间,得出每个小时工人能生产多少只配件*8小时得出定额.2定出超额配件的价格作奖金.3可用5W2H管理法操作内容是WHO-何人,WHAT-何事,WHEN-何时,WHERE-何处,WHY-为何,HOW-如何,HOWMUCH-多少钱.回答完毕.

群友3：
1、考核标准化基础不真实，考核标准量不符合实际，考核标准量太低； 2、考核前期工作未做到位，标准化的生产流程和生产量未能考证； 3、考核的随意性太强； 4、考核者未能理会考核的内涵； 5、考核制度变化太随性，让员工有不想信的心理，我现在努力了，你后面还是会降的，还不如不要那样幸苦； 6、考核奖励的机制过于简单

群友4：
1、蹲点调查具有片面性，涉及范围太小。应扩大调查范围，倾听广大员工的呼声。 2、对主要原因剖析不透彻，不仅是奖金太低的问题，而且还有工价太低的问题。应重新审视分析原因。 3、以生产20只零件为标准设定奖金，标准制定过低，不合理。应提高起步数量。 4、奖励标准0.50元/只，标准过高，应与工资收入相衡量，适当制定奖励额度。 5、设立奖金额度时，应事先有阶梯、递进式的设计方案，防止工人有“恐高症”，不敢多做。真正体现多劳多得的劳动报酬关系。 6、最后一点就是关系到员工心理平衡的问题，搞试点是对的。但是如果方案可行，就要及时全面推开。不可行就及时调整或终止。

群友5：
不妥之处：                             
1、        没有标准产能，奖罚基数有问题；2、考核奖罚没有分段激励；3、调整奖罚基数太随意，没有工艺或其他相应改进的情况下，不能随便调整；4、应做到有奖有罚；5、奖罚力度应该顾及到其他生产车间，力求相对的平衡和整体的激励。先想到这么几点

群友6：
赵林德厂长主要是忽略了现在员工的智商,在工资问题上员工是一定团结的,这是导致工价要多次调整的关键所在.

群友7：
从上述的案例来看，这位赵副厂长的精神值得肯定，但是在具体操作过程中存在这个几个问题： 一、        在发现员工工作效率低下的情况下，未进行科学有效的分析，范了我们国人都喜欢范的错误“拍拍脑子做决定”，未进行标准的计件核算及生产成本核算，对于员工的考核标准缺少实际的数据支持； 二、        范了管理人员的大祭：朝令夕改；即然已经经过公司中研究所推行出来的激励方式，那么就应该按照规定来执行，止于员工的工资是否过高，这属于公司决策层的问题，不能因为员工的工资过高就立即调整员工的绩效考核标准，这样做的后果，将会严重打击员工的工作积极性，最终会导致企业制度不能很好的贯彻落实，不利与企业发展！ 因为我们公司曾经出现过类似的情况，所以我本人深有体会！
群友8：
不妥之处： 在制定第一次奖励标准前没有进行生产标准化分析；没有全面的运用各种激励方式。制定标准太随意（参与制定标准的人员结构不合理）激励方法改变频率太快。 制定第二次奖励标准时又没有进行合理的制定奖励标准。 没有全员参与，只顾及一个生产车间。 改正方法： 1：组织人员（包括各车间员工代表）进行沟通、评估；2：进行生产标准化分析；（包括产能、成本和市场需求）3：制定工时标准； 4：对奖励标准进行修正（进行多档次分成次的奖励）；5：制定相应的制度约束故意怠工。  群友9：
1.员工生产效率低的原因有很多（福利、工资、工作环境、工作时间），管理者只考虑到奖励少这个因素说明在此方面经验欠缺应该做一个民意调查。2.奖励的定额制定的不标准，与其他部门失衡了，这样的后果会导致其他部门的反弹甚至导致员工离职3.员工的心理欲望短期内可以满足，但长期以往肯定不行，应健全公司内部的薪酬管理文件以及奖惩措施，更多的创造一个积极向上的工作环境。4.这种措施会让员工以自我为中心，忽略团队的存在，工作变得散漫。
群友10：
分析：一、赵副厂长在调查分析员工的工作情况时过于片面，只针对于第一车间甲班，且没有进行系统的调查取证。 二、在制定相关激励机制时，设立的奖励起点过低。 三、标准的修改过于草率，没有过多考虑的员工的心态及情绪，绩效考核本来就是冲着激励员工的积极性而设立的，随意更改只能适得其反。 改正：一、在设定考核激励前，公司应先进行统筹规划，前期对车间的平均生产量进行核算，设定目标起点。  二、在获得员工人均生产数据后，通过各渠道调查员工的需求情况并汇总，得出员工的最真实的需求。 三、组织公司中高层领导对考核机制进行讨论及设定，随后同员工进行协商与沟通，达成一致目标。 四、先行在部分车间或岗位进行试点，考察起方案的有效性，如发现可行则全厂执行，如不行则重新制定及修改，并重复本步骤。 回答完毕
群友11：
一、考核标准的设置值不合理。 在设置考量值之前，需要充分掌握在现有的设备是否处于良好状态、工人在满负荷的生产状态下的生产量的大小。譬如：全班组最高的A能在8小时产出40个，那么我们可以设置考量值在40-60之间，日产量达到40的给予奖励0.5元/个，达到50的给予0.7元/个，达到60的给予0.9元/个。考量值需要设置为能做到的情况下的最高值，才会有激励作用；如果考量值开始设置过低或过高，工人在正常水平就能完成或者无法达到的话，奖励就没有意义，反而在以后再次提高产值的时候，工人就会认为这次达到了奖励标准马上就给予提高了，如果我们再次达到了新标准，是不是不久又会再次提高标准呢。这种情况下工人就会采取不超过但是基本达到标准的考量值。也就不能最大地激发出工人的生产积极性。 二、在试点取得效果之后，应要全面给予推广 相同的工作岗位生产相同的产品，其单位收益也要一致。如果只给予其中的一部分人享受到激励机制所带来的成果，就会挫伤另一部分人的积极性，达不到理想效果 三、在部分取得优异成绩的工人那里，我们要总结出提高产值的原因有哪些。如：操作技巧等可以编制成作业指导书加以推广、 回答完毕
群友12：
本激励方法不妥之处在于以下几点： 1、        定额起点过低，缺乏真实考证   2、        本激励方法缺乏处理问题的高度 ，没有解决根源问题，导致最后员工的积极性重蹈覆辙 3、        采取金钱的奖励机制要建立在合理、有效的基础上，以上方法只达到了面上的效果，并没有达到 降低生产成本的原则上提高生产效率  改正办法如下： 1、        建立完善的考核机制，达到真正的提高员工积极性的效果 1.1        考核机制建立重点如下： 1.1.1        通过IE的手法测算出标准工时 建立产量考核基数 1.1.2        与质量相关联，制定合理的质量考核基数（不合格率） 1.1.3        与现场6S管理相结合 1.1.4        与劳动纪律相关联 2、        通过设备的提升、工艺的改善、IE工程的优化、达到精意生产的效果 通过以上环节的改善与提升  减少人员的投入  真正意义到达减人不减产， 一句话说：“5个人的活，3个人干，拿4人的薪水  达到企业与员工双赢的效果 3、        采取精神奖励的方法 3.1发扬和提倡团队智慧，在降低生产成本，提高效率的前提下，建立优秀生产团队、生产优秀个人、为车间出“金点子“的奖励机制，及时给予得奖员工提供如下优先权：晋升机会、委外受训机会、享受高层旅游待遇。。。等等    回答完毕！
群友13：
存在问题：一、测定额定产量时不准确，仅仅蹲点一周就定出每天的产量标准显然不够严谨和准确；二、未充分考虑波动因素影响；三、薪酬的激励性未能充分发挥作用。在进行员工激励的时候，没有看到此工厂还有其他生产班组，只在一个班组做奖励势必会造成其他班组人员的不满； 改正方法：一、市场薪酬调研（同行业标杆企业、竞争对手、周边厂家等），在这基础上制定薪酬策略比较可行。保持员工的工资水平额定在一定范围内。在这样的条件下再来设计其结构。 二、建立薪资管理制度，奖罚必须分明。进行工时制定标准，并加以公布。 三、不同岗位制定不同的工价标准体系。

群友14：
1、机械产能评估不实际 2、没考虑机器维修，模具维护等占用工人时间因素没考虑，如果耽误工人正常生产，不能完成任务，公司是不是会考虑这些占有工时的补偿 3、考核机制设置不完善，朝令夕改，如果再改一次就会完全失去信任度 4、应该对全部车间进行考核，举一反三 5、对优秀者进行评选并奖励，分享工作经验，号召员工学习  回答完毕   
群友15：
一、不妥之处： 1、在没有对整个生产工艺流程中是否可进行改善或合理化的前提下就出台产能考核标准。（比如：将工序分离或合并，进行工序工位顺序调等等） 2、在没有对员工产能负荷了解透彻的前提下提出产能考核标准。 3、考核只对生产的数量进行考核，存在片面性，不同的产品工人的生产数量会不一样，这样会存在每种产品都需要制定超产奖励标准，会造成制定标准的人的工作量。同时也会造成好做的产品员工抢起来做，不好做的产品，没有员工来做。  二、改善意见：    每个工厂的产品计件单价肯定在实施一定阶段后回趋于合理。所以我建议：    以员工月工资标准为考核依据（比如2000元），当月员工工资超过2000元的部分，按超过额度的20%奖励给员工，而且奖励的金额在下月初就以现金的形式进行发放（同时公布各个员工的奖励额数）     这样就比较不会存在好做的大家抢起来做不好做的没人做，最少是好做的大家抢起来做不好做的大家也很肯去做。     这个方法我今年在建德一家公司进行咨询时，他们按我的思路进行实施，效果非常好。     回答中可能有些不是说得那么清楚，敬请谅解。     回答完毕！
群友16：
不妥之处：1、未对产能进行事先测算，未对员工的每天的劳动强度进行分析；2、在制定奖励方案时，未考虑全局，只局限于第一车间的情况，而忽视了其它车间员工的状况，盲目的制定奖励方案从而导致了车间与车间的攀比； 措施：1、结合人力资源部对员工劳动强度进行分析；2、结合技术部门对生产产能进行理论性测算；3、提出可供参考的有效建议到人力资源部门，申请员工工资方案改革（全员）；薪酬方案中最好是以基本工资+质量奖+产量奖相结合的形式。4、按工种进行工资方案宣贯，取得员工的认可；
群友17：
问题点： 1、        修改第一次定额后员工积极性为何下降？ －―员工怕超产后再次调高定额，自己脖子上的绳子越勒越紧。 2、        为什么？ ――以赵林德为首的管理层朝令夊改，言而无信，至少是变得太快。 3、        为什么？ ――第一次定额太低。 4、        为什么？ ――前期调研不足，方案匆忙上马，可考虑阶梯式奖励（多阶）。 5、        为什么？ ――未发动群众，全员参与方案，尤其是基层班组长们。  处方： 由下往上看，由表及里，标本兼治的方子自然就有了。  群友18：
回答： 1、赵厂长应该是经验不足型，蹲点一周，如果是有经验的生产管理者，应该制定合理、科学的激励策略。没有咨询车间管理人员的意见，做事情想当然，凭臆想，当然会出问题。 策略：根据我们公司的相同案例，我们采取了找车间主任、组长开现场会，征询他们的意见，比找高层领导要实用得多。 2、激励固然重要，但朝令夕改，让员工寒心，难免打击积极性。 策略：2.1一般来说，车间管理人员（包括班组长）都有动手能力，让他们先操作试验，测算每天/每小时产能；2.2请一或几个可靠老员工测算产能；2.3调查兄弟企业员工工资；2.4综合以上数据能得出每天/每小时的基本产能。 3、制定初稿，请骨干员工参与讨论（因为骨干员工一般都有号召力），确定合理的考核激励标准，一旦确定切忌经常修改，一般一年或半年才能调整，使员工工资保持在同行业中上水平面。
群友19：
不好意思刚忙完！对这个问题我个人的几点看法： 1、赵林德他的第一个步骤虽取得了很好的效果，但他在定激励方案时没有细致到具体生产产能上。A：一天8小时实际可完成多少件，按当地或同行业工资水平，计定出每件单价。工资高低不是取决于奖金的多少，而是产品核定计件单价的合理性。B：赵林德在确定定额标准，每件超出标准奖0.5元时，没有计算奖金和工资之间的比例份额，更不知实际能完成多少产量，做什么都心中没谱。盲目制定奖励单价导致后来奖金远超工资。 2、他在确定这些方案之前没有同基层管理人员深入的了解沟通，只是注重同高层商量。另外他的这种激励方案中很明显可以让甲班人员提高工资，当然会导致其他班组和部门有意见。象这种好的激励方案，能为生产为员工带去利益，起吗可以以车间为单位进行试点。作为生产主管，他所面对的不止是一个部门一个工序，而是整个生产线，他是为整体服务的。 3、作为高层领导，讲话、做事不能出尔反尔，言而无信！ 4、如果真是觉得当初制定的方案存在漏洞，也不能随意性去调整自己制定的方安案。也只能从提高产品质量，提升合格率方面入手，出现人为废品、返工品，或合格率达不到制定标准的给予一定的处罚。 5、作为高层的他也要学会用权、放权，充分发挥和调动基层管理人员的作用，激发他们的潜能，打造团队整体作战能力。


群友20：
案例很好啊。1、赵先生能深入一线开展调研，遵循了没有调查就没有发言权的宗旨，这种精神可嘉，管理者就是需要这种精神和作风。
2、企业存在的基础就是企业的高效，包括生产的效率、市场销售的速度以及增长、人力资源潜力的发挥等等。绩效的提升是多方面的，有企业层面的也有员工层面的。所以一定要注意绩效的多因性和动态性。而作为人有其经济性的一面，又有其作为社会人的复杂一面。绩效与人性的结合就会产生不同的现象或是不同的结果。这一点上来看，赵先生没有注意到人与绩效的关系。
3、激励要注重多方面，这案例中，赵先生采取的方式太单一了同时没有注意整体的关系，牵一发而动全身。在薪酬的调整上一定要谨慎。而其本身也没有深挖到底是什么原因，看到了其中的工价低的一面，是否还有环境的因素、员工情绪的原因等其他的因素呢？这里就要处理好局部与整体，表面与内在的关系。
如何来改正呢？个人认为:1、还是要坚持调研的精神，重新回到员工中去，听听他们的意见，让他们说出他们的期望。这是基础。2、必须注意到激励的多样性。目前工资水平的透明化程度越来越高，在物资层面的文章的潜力有限，那么就要关注精神层面的需求，这就需要在细节上去改善一些措施，比如，管理人员走动管理时帮助来不及的员工一下，让员工看到领导的表率；当员工心情不好时去安慰一下；对当天表现出色的人进行现场的赞扬或是倒杯水表示慰问等，这些感情上的做法可以推行。3、工价调整时注意各班组间的平衡，有可能的话学学斯隆写的六七那些数字的做法，让班组开展比赛，同时拿出一定的基金进行奖励先进的突出的班组。
以上是个人的浅见。欢迎各位指正。

machelli

2011年10月5日讨论主题：大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：“我又没做错事，干嘛要我走？”不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。 请问： 您对张经理有何建议？ 主管应如何处理不称职的员工？ 如何避免组织内不称职员工的发生？
群友1：如果公司实行绩效考核，作为上司就应该在下属在工作上有偏差时就应该及时纠正下属，最好是有文件的记录你和下属进行沟通的情况，作为上司对下属的不良行为进行了干涉，下属经常不予纠正，那到年底时作为上司当然可以进行解除此人的。如果是我，对下属的工作上的错误我会进行区分，他是犯常识性错误还是重复性错误，犯的次数和严重情况是怎么样，如果是前期就表现这样的，那我早就把他K了。

群友2：1、对张经理的建议就是：不要在没有数据和证据、没有充分准备的情况下，只凭主观的总结性评定让下属离职，最好是先不要辞退大雄，然后与大雄交流，对他提出日常做得不好的地方是哪些，也让他本人认识到自己的问题，然后按岗位要求对该员工提出重要指标，然后定一个目标，双方认同，最后日常考核，对员工的评定仅来源于有据可查的数据。2、主管对不称职的员工在日常就要跟进：多提醒，正面指出来，然后正确引导，对下属的不认可，也要让下属自己能知道是什么原因得不到认可，不要到了忍无可忍的时候再爆发，这是不理智的； 3、要想避免不称职的员工，就是要做适合企业的绩效考核。（小企业可以用简单的奖惩条例，大企业可以运行绩效考核，与目标挂钩。

群友3：
先讲一下个人认为案例中存在的问题点：1、绩效管理是一个周期性的工作，不是到了年度，才去考核； 2、绩效考核的日常记录；绩效考核成绩事实证据依托； ` 3、日常管理缺乏对员工的沟通，张经理对大雄非常不满意，但是缺乏日常的沟通及要求； 4、人事部在未收集绩效考核成绩相对应的证据前，贸然同意张经理的建议，人事部作为绩效考核的职能部门没有做好本职的工作。4针对案例，个人建议如下： 1、这时候，张经理需要去收集大雄不符合岗位要求的相关证据；进行一个周考核，月考核，并记好考核记录。 2、张经理可以采用平时工作失误关键事件记录法，记录下大雄工作不符合要求的工作内容  同时还要及时进行面谈，并做好面谈记录；并以大雄签字。以作为年度绩效考核的证据；人事部在接到张经理的建议后，需要了解大雄的实际工作情况，并指导张经理做好绩效面谈；针对企业，需要做好绩效管理各环节的工作。部门经理要做好绩效管理的培训工作；通过企业文化建设，宣导公司的价值观，引导员工步入公司倡导的发展途径；3、针对不同的员工，设定不同的绩效考核周期，如案例中，助理可以采用季考、月考形式缩短考核周期。
群友4：
一、建议： 1、张经理平时应该多与下属沟通，发现问题，及时处理。 2、发现下属表现不好，就要及时沟通，把其表现不好的地方给他指正出来。 3、作为部门经理，应该主动找下属沟通，不宜把问题拖延。 4、平时既然发现大熊表现不好，就应该及时处理，不宜做满一年再来处理。 二、主管应如何处理不称职的员工： 1、及时考核，及时面谈、及时处理。 2、收集信息，掌握证据。 3、坦诚沟通，相互沟通，化解直接冲突，规避劳资纠纷风险。 4、可以寻求人事部支持，第三方介入沟通。 三、组织内如何避免不称职的员工发生： 1、细化岗位职责，明确责任与绩效指标，明确岗位职务胜任要素。 2、注重人员招聘测试环节，把好进人关。 3、建立完善的绩效考评标准，及时对每个岗位人员的工作表现和绩效进行反馈。 4、制订合理的培训开发系统，对绩效表现不良者进行提升培训。 5、建立完善的职员淘汰机制。
群友5：
张经理不妥之处：1、在日常工作上没有较好的引导下属，没有为下属制定好工作计划及要求（岗位说明书） 2、在下属日常表现不合格时没有当面提出指导及改进建议 3、不应该秋后算账，既不应该在做年度考核时一次性结算员工日常行为表现，且没有详细的数据表明下属不称职的行为，主观意愿太强烈，没有定量考核。 改正：1、在新员工入职后，部门主管应对新员工进行工作指导，引导员工按时定量完成自己的工作任务； 2、在制定绩效考核制度时，应考虑到员工的日常工作表现的变化，及月度考核应纳入年度考核的的范畴，不至于在年底才发现不合格人员； 3、在月度考核发现有员工表现不符合公司的要求时应对下属进行培训教育，规范其工作态度，使之符合公司的要求。 3、在多次月度考核发现不合格的员工应及时清理出公司，一面影响公司其他人员的情绪。 回答完毕


群友6： 建议： 1、任务及态度评估量化 2、员工工作改善评估沟通 3、主管的客观化工作方式 4、目标计划奖惩控制 5、末位淘汰机制
1、        首席顾问杨亚峰(1216161462) 13:34:27  根据案例来看，出现这样的问题，个人认为有以下几个方面： 一、张经理首先应该负一定的责任，正所谓兵熊熊1个,将熊熊1窝，自己做为一个部门的主管，在一年的时间里都没有让自己部门的员工把事情做好，也没有对该员工存在的错误及问题及时处理与沟通，反而是到了年终考核时，进行打击性（再坏的人也有他好的一面）的考核评价，难免让人对张先生个人的领导能力产生怀疑，止少有“秋后算帐”的嫌疑，这是做为一个管理人员最要不得的心态； 二、该部门的日常工作可能也存在着职责划分不明确的问题，以至与年度考核时，没有切实的数据支持，导致张经理根据主观因素，对该员工作出体无完肤的考核评语！违范了心里学中的“晕轮效应”（以前不知道这个名词是什么意思，通过上次考核，专门学习了一下，嘿嘿）。 三、存在上述问题，个人认为： 1、事先预防：孔子说：严回无二过，一个人如果不范两次同样的错误，已经是非常不错啦，所以，当我们的部下首次范错误时，做为领导，应该即时与该员工沟通交流，随时掌握部下的心态，以诚挚的心态指出部属的问题点及改正方法并加以辅导。 2、强化岗位职责化分及明确考核指标：明确岗位职责化分可以使部下更清楚自己的工作内容及工作要求，在违范公司的相关规定时，也可加以对照；明确日常考核指标可以使年终考核时有据可查，可有效避免在考核时，领导根据主观因素对员工的不公正评价！ 回答完毕

群友7：
1、不知道张经理在那公司工作了多久，下属方向迷茫，方法不妥，积极性不高，为什么没发现，或者发现后为什么没采取措施，或者采取了措施是否有效，该怎么调整培养方法、方式等等。 2、不管哪个公司，员工良莠不齐很正常，我个人认为用人的原则是： 有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，监督使用；无才无德，坚决不用。 3、用人之前应仔细面试，试用期间按岗位说明书严格要求，在一个陌生的环境，又能在压力下做好本职工作的人，差不到哪里去，并适当的开展些技能提升培训，下属成长了，自己也轻松了。但也不排除，过了试用期，认为自己呆得牢了，就走下坡路的，这类员工就需要经常性的上上发条了。 4、建立合适的考核、奖惩机制，有些人就是不怕上司苦口婆心地唠叨，适当地奖先罚后还是必要的。包括自己也一样，有别人监督着，工作就会更加谨慎细心，以免被批评，当然给予压力的同时，如果能授予方法，可能就事半功倍。 完毕。

群友8：
个人认为： 1、张经理做为一个经理工作失职，既然是平日就对大雄工作非常不满意了，为什么没有采取相应的措施。 2、经理对下属的评定太过于主观。大雄工龄满一年，也就是说大雄的工作能力是符合公司本岗位的任职资格。只是在之后的工作中因为某些因素的影响（个人或是公司）而出现了题中的情况。如果是不符合公司的任职资格，而可以任职一年那人力资源部就有很大问题了。 3、公司的考核周期太长。 4、绩效考核至少要有“考核申诉”或是“考核面谈”环节，被考核者对考核结果有异议的他可以提出申诉。考核面谈也必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身的工作的优缺点，并对下一个阶段工作的期望达成一致意见。管理者要指引下属做改进计划。 建议： 1、先沟通，找到原因。为什么大雄的工作态度会变成这样？再根据原因处理。 2、一般来说，对不称职的员工先面谈，后指引，然后改进。至少要给到员工改进的机会，改进后仍不称职的那只能开除。当然，这个不称职要看是指哪一方面。如果说是工作态度方面我觉得这个是完全可以改进的。如果是能力与公司任职资格偏太远，通过指引改进也无法达到公司要求的，那在试用期就应该选择辞退。 3、公司应该根据本公司情况采取月绩效考核或是季度绩效考核。考核指标要量化。而且考核指标和权重并不是说一直都不变，要根据实际情况合理的调整考核指标或是权重。

群友9：
张经理对大雄的评价依据不足,没有具体的量化值.2张经理对大雄的考评带有个人的成见,不是实事求是.只凭主观意断.3俗话说:人无完人,金无足齿.人都有优缺,一个人的优点大于缺点是可用的,在工作中发现问题及时面谈及时纠正.4叫员工走也要按程序通知,不能不负责任处置.5处理不称职员工应先调查员工的不良情况,约谈,教育和多次沟通,化解矛盾及冲突,进行系统绩效考核.5如何避免：A在招聘员工时要考查好,测评好.B根椐公司实际情况建立一套完整系统的绩效考核机制.C强化和量化岗位职责和工作程序.D建立末未淘汰机制。回答完毕
群友10：
总体来讲，这个案例主要是绩效沟通问题。 首先我觉得张经理自身不称职，平时对大雄缺少管理，作为一个上司是有责任对各项工作进行检查和考核的。案例中张经理的处理方式太过简单原始，缺乏人性化的沟通、交谈。没有给别人申诉的机会，也没有在过程中提醒或者适当的考核。 建议张经理应加强对员工的日常绩效考核管理工作。考核要坚持目标导向原则、客观公正原则、适用有效原则、挂钩使用原则。     建议张经理要改善人际沟通的方法：1、要有勇气开口，发送信息。这点张经理是做到了；2、态度要诚恳，使对方成为信息接受者。这点张经理不是很好。3、注意选择合适的时机，创造良好氛围。这点没把握好（一大早，刚上班，一天的工作和心情都受到影响）。4、提高自己的表达能力，准确传递信息；5、注意双向沟通，及时纠正偏差。6、积极的进行劝说，达成沟通目的。     案例中，说到人事部门接受张经理的建议，张经理就直接通知大雄不要上班，我觉得这种方式欠妥。人事部门太过简单，缺乏找当事人的谈话，双方了解情况后才能做出决定。没有及时阻止错误的发生。 个人认为，主管处理不称职的员工，一般是按照考核的要求，事前明确考核内容、工作要求，事中由权力部门进行客观评价，事后公开反馈，允许申诉。经过考核不称职的员工，提交人力资源部处理。可以调岗、可以降级使用、可以劝退……。 如何避免组织内不称职员工的发生，这个问题内涵很大很广。很容易跑题。说粗一点，我觉得是岗位设计、职业生涯规划、员工培训都是大有文章可做。说细一点，就是加强对员工的日常管理，要设定组织目标，加强检查辅导，促进员工成长，和部门共同成长。

群友11：发表点个人想法：
1、事前预防是关键，事中的处理也很重要，在大雄为公司服务的一年时间里，张经理应该有很多次与其沟通的机会，在长达一年的时间里都不能对自己的直接下属进行教育，指导，培养，个人认为张经理没有完整的履行作为财务经理的工作职责。建议张经理提高自身培养下属的能力，作为团队的领导者，团队的能力要强于一个人的能力，这是必须懂得的。 对于不称职的员工，一般在三个月的时间就可以判断得很清楚，根据能力和态度区分，能力可以培养提高，态度不能改变，就意味着与团队的目标不一致，按程序逐步将此类人“删除”。     在招聘时建议先是人力资源面试，专业领导面试，再中和意见，确定去留，否则就容易发生不称职员工在岗浪费资源。  

群友12：
2、        一、我认为张经理不是个好领导 1、 部下干事不认真，作为上级领导是否在第一时间予以沟通、引导、督促 2、 既然对大雄工作不满意，为何在满一年后才叫他走人，淘汰一个人是作为领导最愚昧的一招，在一年的时间里 张经理平时对大雄缺少管理，大有任其自生自灭嫌疑，这种做法对企业、对下属都是不负责任的表现 二、如何处理不称职的员工 1、最好在试用期内确定其是否适应本岗位， 试用期会有3种结果：合格正式录用、加长试用期、试用期内淘汰 3、 如果是在正式录用期间表现不称职者，最好是采取换岗、劝退处理，尽量不要采取辞退、开除处理 三、如何避免组织内不称职员工的发生 1、作为领导要不断的挖掘部下的潜力，不时的采取有效的方法激励员工，提高员工工作积极性 2、领导与员工之间要建立有效的沟通纽带，关心员工、引导员工、督促员工、做好、做足 “感情投资”的课题 3、建立有效、可操作性强的工作绩效考核机制 建立良性的淘汰机制。
群友13：1、给张经理的建议: 1.1 先看大雄合同何时到期? 1.2 先考虑调岗或降薪; 1.3 或考虑提前30天通知大雄拟辞退; 1.4 最好平时进行月度考核,末位淘汰,让大家心服口服; 1.5 不要非等出事了或年底再"秋后算帐",这样只好激化矛盾.  2、如何避免及处理不称职员工? ---请参考第一条.

群友14：
一、作为部门经理，理应做好及时沟通。如果早期就发现本部门员工出现疲岗现象了，那么就应该第一时间解决，而张经理却是到了年底再对大雄进行一次体无完肤的开刀，外人以为他两是仇人呢。作为部门的经理，这是非常不合理的。 二、人事部平时也要做好跟进工作，适时的对新进人员所分配的部门领导做好沟通；在试用期间应严肃对待，如果发现新进人员并不符合该岗位的要求，那么尽早做好调岗或则进一步培训，或则辞退。 三、因地制宜，及时做好沟通工作。在该事件中，张经理是否是个合格的经理，有关部门应该作出考核。很多时候很多事情是可以避免的，怕就有一天原本是公事变成了私事来处理了。
3、        万里扬-盛霞(1439668893) 16:18:04  对张经理的建议:作为部门经理职责之一:每天监督部门员工的工作计划制定以及计划完成情况,并对员工工作质量负领导责任;如果让一个工作不努力,不负责的员工在其部门呆一年之久,是经理失职。建议张经理多观察员工下属的工作状态。2、如何处理不称职的员工上：如果张经理参与面试的话，把好面试关，当然这关很难控制人品，补救措施即为确定员工的试用期，应在员工的试用期满对员工进行严格的考评（360度考核等工具这时个可以派很大的用场）；如果确实不合格应当终止用人关系。对于通过考核而在员工后续体现出员工表现差的现象的，个人认为应主动找员工沟通，了解其状态下滑的原因，对症下药；如果还不行，那么就报人力资源部进行换岗，调到其它差的岗位，让其自己辞职（这里有个法律程序要走的，只要中间程序环节走好，换三次岗后，还不符合要求即可以辞退）。3、如何避免组织内不称职员工：把好面试关；控制员工工作状态，做好绩效考评；多与下属沟通和交流。

群友15：
1、从工作能力方面着手。工作能力的成绩说明个人能力的水平，也能说明公司需要你的理由。但从上面所述来说，由于个人工作方面的不太上进，导致团队合作的不太默契，出现相对的对立局面，必然是不可取的。2、从个人的情感方面来说，你在公司足有一年，奋斗过了一年的时间。但未能表面你最好的一面让所有的人觉得你的努力；大家反而都认为你工作的不进取或不上进，说明你未能达到一个公司应当给予你的目标，你未能融入公司的体系，只能找自身的原因；3、从老板的角度，我请人过来是创造团队团结上进，团队和谐，完成团队工作和自身工作的。如果你不能服从管理，未能提高自身的认识，未能达到相应部分团队的认可；所以， 你不能成为一个合格的人员。  一个人在公司里面，他有面对各类关系和考核。所以，先得找准自身的定位。有了自身的心态，才能在工作中听从安排，积累经验，提升自我，创造价值。   任何老板都会培养听自已话，努力上进做事的员工。

群友16：
感情是衬托，有能力的会驾驭感情，并做好该做的和想做的事。   回复高级群：张美(87089633) 16:49:47  人嘛，首先讲究的是人的本性，其次才是才能。就像我说的，玩虚的，大家谁都会，玩真的呢？却很少有人会。其实根源不是不会，而是认为自己只能虚伪地面对一切才能生存，同时也看出这个人的本质就是虚伪。如果做人都不会，我想再有能力的人也是个不合格的人。  
群友17：
不服从有两个方面，一个是该不该服从，另外一个是怎样服从， 1.该不该服从是要判断什么是对的，是正确的，要具有一定的判断能力和主见，错误的服从和盲目的追随在工作中是一种错误，但现在的老板比较喜欢，就是拍马屁的人，但这类人物随着企业的变化，总有一天会凸出水面，被秒杀。 2怎样服从是一种理智行为，要具有冷静的思维和客观的分析，先服从是为了实现自己的目标奠定基础，但在服从过程中，经过运行，不断改善，不断提出想法并去积极争取，把服从转变为目标、方向和一种改善自我的一种方法和能力的体现，同时也能够调节自我的心态和行为，也是一种磨练。   
群友18：
作为一个上司要有责任和义务对下属的工作给予监督和指导，“平日工作相当不认真”的时候张经理在干什么？在试用期内张经理看不到“相当不认真”的现象？或者没有发现这种表现？这是张经理的工作失职。在发现了“相当不认真”的时候张经理首先该找助理谈谈，要去了解“相当不认真”的背后的原因并积极帮助解决，还要采取一定的激励措施使其发挥出更好的水平，而不是一棒子将其打死（走人）。张经理还缺乏有效沟通。在日常工作中，作为直接主管领导，应该要了解其属下的工作状态，属下出现了不正常的工作反应的时候，部门领导就要及时做出反应，在问题发生的前期就要想办法给予解决。从案例中不难看出，张经理在这方面还有所欠缺。 我向张经理建议：1在试用期内就要建立考评的机制，能不能留用要在试用期内做出判断；2建立日常绩效考核管理；3提高有效沟通。 人事部门也出现了问题。张经理的一个建议就可以直接通知大雄不要上班，在没有任何形式的沟通（谈话）情况下就同意走人是很不妥当的。 主管如何处理不称职的员工：首先要了解不称职的原因，是能力方面的问题可以采取调换岗位，是态度认识方面可以给予教育引导，无效果的可以直接劝退。 如何避免组织内不称职员工的发生： 首先岗位设计的时候要结合职业规划这个问题一起，要让在岗员工感到有前途可奔； 招聘的时候要从多个角度去考虑人才的引进，不合适此岗位的不能勉强接收； 对于新进员工要加强专业知识的培训工作，使其在专业知识方面不断提高； 创造良好的工作氛围，使得员工快速融入这个合作团队； 关心员工的工作和生活情况，让员工有家的感觉，必要时给予一定的帮助。 个人浅见，让大家见笑了哈 不妥之处敬请指教！
群友19：
建议给张经理上一堂非人力资源管理者的人力资源课。这样的处理难免要引起冲突。个人的看法是：功夫做在平时，这主要是一些绩效考核的记录，以及平时一些工作的指导。另外还可以对其进行一些培训，收集好培训的记录。做到人义尽致。
辞退都是很让人感觉不爽的事，不能秋后来算账。主管一是建立规章制度，做到处罚和奖励有据可依；二是平时要注意及时的辅导和沟通以及组织必要的培训，尽到帮助下属成长的职责；三是要做好绩效考核的确认记录工作。四是在工作的技巧上也要注意，一时把他打入冷宫，让其感觉无味；或是引入竞争机制，末位淘汰；或是做好思想的沟通工作，以感情感动人给予赔偿等作为补偿。
如何避免：没有教不会的学生只有不会教的老师。所以管理者一是要自身硬和反省自己，让下属无可挑剔；二是要有胸襟，要帮助下属分析原因，协助其成长；三是建立考核和淘汰机制，营造有危机感的氛围，让环境影响一个人；四是请对不称职的人有影响力人的出面劝说。五是积极地培训。
个人浅见。大家拍砖。