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这是我的工作总结，如果你是领导，你会给我多少分，或怎么评价？
工
作
总
结
时间过得还是很快，11月中旬很快就到了，不说数据，从我们现在的管理角度来说，发展遇到了一定的瓶颈。
一、市场的不强势，市场定位不够清晰（或公司发展战略步骤不明朗）。
战略方面：我们有长期奋斗目标，但眼下我们应该怎么做，该做哪些方面，我们自己很难把握，要根据市场的变化来及时跟进，当然公司目前在大的方向没有变化，重点发展IML和玻璃两条线，在做什么产品的时候，我们对未来预期或将采取的行动没有计划，尤其是我们的IML是重点发展机壳呢，还是转战家电市场。另外在现阶段对平板和注塑定位为附属产品时，近期平板因为公司调整单价而导致样板猛增而导致公司内部协调困难（后续再说）。
从市场部在公司位置：因为公司的产品本来属于生产的末端（消费者—渠道—手机厂商—设计公司—机壳厂—镜片厂），又是订单型生产，客户对我们来说至关重要，但公司没有以客户中心的理念。因为一是市场部在内部管理配合度上面不够，如目标考核，5S，ISO等方面都没有做到公司要求的水平。二是市场部在公司受到重视的程度不够，各生产部对订单、打样不很积极或不敏感，导致客服、市场人员把很多的时间用在内部的沟通和协调上。三是市场部、客服部本身的管理能力较弱，在内部管理一块的工作太少。另近期以来，订单量不是很大，这样，市场部从公司角度来看，相对没有充分的重视起来，同时内部也没有进行相应的培训和完善。
市场部外部情况，前面也说到一些，因传统镜片受到PDA的冲击，原有厂商之间的竞争是越来越激烈，价格越做越低，用朱副总的话来说，传统市场越来越小，我们要走一些附加值高的产品来发展（如单桥、打孔），做别人做不了的东西，但现在市场并没有完全建立起来。另外部环境我们也没有深入的分析，如家电IML现状和前景、预测手机IML机壳使用周期等，当然也容不得我们进行分析，因为现在生产没有单可做，只要是订单我们都会想尽一切办法拉回来。
因为上述这些，市场的特殊性，当然和公司发展的历史也一些原因，对公司近期生产造成了很大的影响：
没有长期稳定的大客户支撑，没有大的订单来满足不断扩大的生产需要，尤其是在打样方面，因为打样量产转化的比率较小，导致工程不断重复的打样，大量的打样而没有稳定的结果（平板近期每天10款以上的打样），加大了客服等沟通协调的工作量（为了不可能下单的样板与各部门沟通、协调、加班追样等），导致生产时对客户维护上没有重点（大客户的样没有区别对待，导致经常出错或交期不及时等）。换个说法，如果我们都做X05、W00一样的客户，而且一个项目就是几百K，那么一条生产线就只要几家客户就足够了，这样客服、工程、品质可以省去很多和那些小客户沟通的时间，这样效率自然而然就上来了。但是感觉我们现在高不成低不就，高的做不了，小的又不想做，同时市场维护方面还需要生产交期、品质保证和工程开发等等的配合。
二、关于此次人员精编
这次人员精编应该是适合公司发展目标的，提升公司整体效率，同时淘汰不适应公司发展的人员，通过一系列活动加强现有人员的凝聚力。但我们进行了精编了，似乎没有很好的进行整合，关于岗位培训和职责培训一块公司也发了很多时间和精力，可实际生产中，除去订单的影响，还有很的岗位，累的累死，闲的闲得慌，各岗位工作负荷很不对等，加上淘汰人员的影响，造成各工序的员工心理不平衡。做为人力资源来讲，加之新的劳动法出台，公司必须提升管理水平，提升员工的效率，但公司目前的管理水平达不到一定高度，不能有效的制订标准工作量及标准工时，故我们应该在培训方面多下功夫，尤其先从主管那里灌输思想，然后带动员工。但培训一定要讲究方式方法，不要总是往会议室一坐，就是培训，要各部门领导以身作则，尤其是当天的工作当天一定完成，对本职工作尽职尽责，（但现在打样与生产一点关系都没有，很多订单、报表、文件等压在文员那里没有分发。。。）。
三、关于制程控制能力和品质监控能力
近期发生的一系列影响生产进度的事情（每个生产部列举一个）：
第一是玻璃加硬，当然主要是技术原因，但公司没有相关的记录，对于加硬材料的管控也没有很好的把握。当然公司为了保密，先对相关对材料进行保密，可生产要试验，公司不给出物料名称，但是我们可以编号，以A物料，B物料可以吧，采购时分开采购，包装在进入公司之前就进行更换，另外对于控制记录是空白（指各物料的比例），对过程控制的记录没有关键点控制。（注：对于专有技术，也可以申请保护，同时对本公司进行相关协议约束，包括其他工艺）因为这样，我们加硬一试就试了一个多月，当然现在终于稳定了，但还是有彩虹等影响。
第二是PET片材的影响，早期原因是PET片材难撕，影响生产效率，但追究的结果是供应商的保护膜不符合要求，以及生产烘烤温度过高。于是就换保护膜，好了，从11月6日起，保护膜脱胶造成了不能生产，一影响就是一星期，这样到今天还有不稳定。首先我们前期不稳定时，我们没有针对生产温度过高进行试验。其次，我们采用新材料，没有进行相关性的试验（听说工程打样不影响）。另外，在解决问题时，最后都是资材部的问题了，工程、品质、生产没有从自身的生产细节进行落实处理。（资材部反馈烘烤温度达到110度）好了，现在就是交不了货，就是因为一个保护膜的原因。
第三个是镀不锈钢退镀事宜，过程也很简单，也是客户急需一批产品，我们正好采用新工艺用不锈钢镀膜，但到了生产时，就是退不掉。了解的情况是，之前有打过样，可以退镀得掉，但没有量产过（此次也是试产），现在问题发生了，也就是没有解决办法，找不到解决办法，最后客户通知更改方案，现在结果不锈钢能否退得掉还没有结果出来。
说明几个问题：
1、 生产对制程控制的能力相对较弱，尤其是一些不关键的因素造成我们生产延误。
2、 工程、品质发现和解决问题的能力不足，解决问题的积极性不强，同时生产的重视程度也不够，没有相应的主导部门和人员。
3、 对待问题时，第一时间大家想的不是弥补问题发生造成的影响，而大家想的是怎么推卸责任，“这不是我的原因”，甚至成为公司的口头禅。另外，解决问题不彻底，要不是问题不了了之，就是又制造新的问题。最后，对后续杜绝此问题重复发生方面没有措施。所以会出现上面两种情况。
四、关于程序、流程及沟通
这个问题说起来比较复杂，从公司的角度来说，希望公司发展越来越规范，越来越标准化，并且使公司所有动作都得到有效控制。可有些东西到了中国来运作就变了味，如ISO，不是说ISO不好，只是说中国的国情、公司的实际情况，规定了那么多的条条框框，首先，最先违反规矩就是公司的高层和这些经理们。同时在制定规范时，要么就是太灵活，要么就是没有灵活性。打个比方，生产部要请购一个价值10元的东西，为了使这个过程要得到有效控制，按要求，从生产申请、审核、批准到资材的审核、批准，最少要两位经理，一位副总参与，就价值10块？这样，加大了公司高层的工作量，同时高层的签字也就不值钱了。当然怎么去灵活，公司要灵活的地方又太多，也就是太多特殊情况，这样高层的签字就更多了，这么多签字，有很多又得不到有效的实行，使领导的签字更不值钱了。
上面是讲签字，关系到下面按程序运作时，每个部门都以自己利益为中心，为出发点，不是以客户为出发点，这样当违反程序或特殊情况时，沟通起来就困难了，不能违反程序啊，一句话说拒绝了，这时，客服啊，业务啊都急得不得了。当然，还牵涉到近期的目标考核，相应的明确了各部门的工作职责，为了规避责任、或为了体现对工作负责等，造成各部门之间的沟通更加困难，每个部门都会以为了公司节约成本、规范管理、有效控制等理由来拒绝接受相关工作，尤其是在生产部、客服部、工程部、资材部、品质部等表现非常明显，这样很容易形成内耗，浪费市场开拓机会。
五、关于计划部的工作总结
必须承认计划部近期的工作开展得不是很好，很多时候没有发挥应有的作用，导致几次出错货（保护膜），因生产状况反馈不及影响公司声誉。在兼代时，过多的考虑了王经理的工作作风，同时对下属的过份信任和监察不到位造成了不必要的失误。但订单总的交期方面没有太大的影响，对未对达成计划的情况都有及时汇报，同时也因为计划员在此次精编中定位不确定而没有进行相关的定位，导致一些信息传递不及时不准确，相信这些在后续工作中会得到加强和改进。
另物控人员的变换和归属的重新划分，出现了暂时的波动，产生过一些影响，也将和资材部协调后，物控将履行其工作职责，对物料进行严格的管控。
此次工作总结提出了很多问题，在具体建议方面没有提出太多，请批评指正。
2007-11-15 | 
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