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阅读材料C 一般HR看不到绩效的断层—流程层 赵玉刚
病症：还是那些骨干、还是那些业务，只是规模扩大了、机构健全了、人员增加了、硬件条件的改善了，大家工作依旧很努力、甚至骨干部门比以前还要努力，但运营效率没有过去高、效益没有过去好！老板的感觉是人员越来越多、费用开支越来越高，但效益远低于逾期。为什么？（——典型的绩效问题），这一问题正时刻困扰着许多民营企业老板！而且发展越快的企业问题越突出。 诊断：民营企业的发展往往经历过如下几个阶段发展而来： 第一阶段：创业阶段 企业状况：规模小、人员少，企业发展完全靠老板、事事老板一手抓老板，最多设一个综合管理岗位帮老板监管。 绩效管理：老板直接对员工进行管理，只要凭感觉就能准确分配员工的收入、发挥激励作用，基本不需要专业绩效手段，更不需要设专门的绩效岗位。 第二阶段：成长阶段 企业状况：业务量迅速增加、员工逐渐增多，老板一人已经无法管理所有事务，于是按照职能分工设立部门、部门分工协作开展工作，老板重点抓业务，其他管理工作分设专门部门负责，人力资源部门诞生。 绩效管理：老板直接管理业务（供、产、销）部门和业务人员的绩效，主要凭业务量、业务额分配业务人员的收入、发挥激励作用；其他部门（财务、行政等）的绩效基本由人力资源部门实施管理，岗位数量有限，HR的绩效管理直接面向岗位，分配方案由HR直接提出，老板决策。由于有了专门的绩效考核，各岗位绩效明显提高，企业总体效益大幅提升，企业发展更快。 第三阶段：扩张阶段 企业状况：企业规模迅速发展到几千万、上亿，为支撑业务的开展，更多的部门诞生、分工越来越细，组织趋于完善。老板的工作重点由具体业务转向市场方向把握与新项目建设，各项工作（包括供、产、销等）分别由专门部门负责。 绩效管理：随着分工的细化，绩效管理工作越来越重要，但老板再无法对每个业务人员进行分配与激励，HR也无法对每个人实施绩效考核，老板只关注部门的总体绩效、对部门整体及部门领导进行激励与分配，HR负责实施对部门整体与部分关键岗位的绩效进行考核，为老板分配、激励提供依据，组织层面的绩效考核诞生。部门领导开始代替老板和HR对部门内部进行绩效考核和激励分配，于是形成了“部门领导对老板负责、员工对部门领导负责的局面”。员工的良好表现将得到上级领导的奖励、获得晋升机会，无论是部门经理还是基层员工均全力以赴，企业的效率继续保持在高水平/甚至比原来更高，规模效益显现，继续投资、继续扩张！ 现阶段： 企业状况：企业依旧高速发展，但效率明显下降、效益下滑。 绩效管理：面向组织的绩效考核效果打折，HR开始迷茫、部门/员工开始抱怨：“活越来越多、人越来越累、但效率越来越低、效益越来越差，收入没得增加、干得也不通气，两个字——郁闷！老板对绩效考核开始怀疑、部门经理百思不得其解、员工怨声载道，组织陷入迷茫！ 症结： 一是职能的划分、上层对下层考核分配的模式，导致下层更注重上层的评价/感觉（只对上层负责，在高度集权的企业里甚至出现了老板的印象决定一切的局面——），部门/个体利益上挤到了第一位、客户（外部、内部）的利益被挤到了第二位，表现为部门与部门间、岗位与岗位间互不买账，出现了部门“筒仓”； 二是各部门/员工的工作着眼点偏离了企业总体目标，追求局部最优成了方向， 1+1<2的现象比比皆是，总体效益下滑，加大激励力度，症状短暂缓解后，迅速开始反弹，而且愈演愈烈。 结论：传统的面向组织的绩效驱动力偏移，考核迷失方向（是老板的感觉而非客户的满意度），无法系统地解决问题！
流程层面的绩效——一般HR看不到的绩效断层。 客观事实：企业的职能更加完善，部门分工更加细致、单独一个部门已无法独立完成生产的全过程，多个部门协作成了必然，协作的基石和规则就是流程； 绩效的最终体现——是客户满意度而非老板或领导的评价/感觉，流程是面向客户的，客户满意度只能通过流程才能传递到组织的角角落落，流程管理成为企业管理的焦点，流程层面的绩效登堂入室。 | 
