再次呼吁:不要再糟蹋企业文化了！

wuwei393

无语，中国的事实

倾斜的影子

激烈！所处企业规模不同引出的激烈。

sunsolar的“再举个简单的例子，日常管理中，你的流程设计的一塌糊涂，你的沟通机制不顺畅，你给员工的人性化管理不到位，这个时候你来滔滔不绝的宣扬你的所谓的企业文化，有谁愿意来听呢？事情做不好，说出花儿来有什么用。。。。。。。”

站在中小型企业管理者角度上赞同这观点。先有顺畅的流程才有企业文化更好的宣扬。

brainman

QUOTE:

以下是引用倾斜的影子在2006-6-22 13:24:28的发言：

激烈！所处企业规模不同引出的激烈。

sunsolar的“再举个简单的例子，日常管理中，你的流程设计的一塌糊涂，你的沟通机制不顺畅，你给员工的人性化管理不到位，这个时候你来滔滔不绝的宣扬你的所谓的企业文化，有谁愿意来听呢？事情做不好，说出花儿来有什么用。。。。。。。”

站在中小型企业管理者角度上赞同这观点。先有顺畅的流程才有企业文化更好的宣扬。

 企业文化建设中一个非常重要的环节就是“文化干预流程”，不做过“流程再造”可能对这点理解有偏差。

倾斜的影子

呵呵，恰好本人正在做“流程再造”，以后有机会将心得写出来：）

在这个回贴之前我写了一大段话，其中有说到“流程再造”，可是在发出去时显示信息错误，白费了：）

很喜欢你们的讨论：）

倾斜的影子

一个企业在建立时，必须是先有文化的，但要更好地得到宣扬就需要顺畅的流程去推动了。如果流程不顺畅，企业文化就如同泡影。我所处的位置是小规模企业，因此思维也就停留在这种规模上，望各位老师见谅：）

muwuyu

企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.

企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.

在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:

承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.

muwuyu

企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.

企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.

在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:

承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.

含英

QUOTE:

以下是引用muwuyu在2006-6-22 14:51:46的发言：

企业文化是一个概念,如果你理解了,那它就存在,不理解那么它就不重要.企业文化本身就是一个意识上的问题,无论公司规模大小,所处行业区别,文化本身就是一个确实存在的东西.就好比我们个人对待同样一件事情,在判断其重要与不重要\对与错\好与坏时所持的价值观差别一样.所以我们个人在与人交往的时候才会产生碰撞,进而影响自己的人迹关系.企业也一样.

企业文化在公司营销观念\用人观念\营运观念\财务观念等等都已经是客观存在的东西.重要与不重要就要看它是否适应环境了.

在管理理念上本身就存在百家争鸣的现象,企业文化管理也只是其中一派而已.无所谓好坏.如果你运用企业文化管理使企业成功了,那就是好.例如差别也是一种文化.下面举例:

承认个体差别也是一种企业文化,这样的文化的企业员工大多受过较高的教育,有创造力.而缺少这些个体文化特征的企业更加强调制度与标准,强调员工的一致性.

楼上的兄弟说得不错.

yongwei200

在文化核心上，小规模企业与大规模企业一样。  我在《文化决定命运 之 理念引领未来》引用过美敦力的案例。 在美敦力还很小、亏损濒临倒闭的时候，风险投资商要求美敦力的老板做个宗旨才肯投资，最后其老板谨慎地写下“慢性疾病”。 之后，美敦力按照这个宗旨，削减不相干项目，减小规模，很快开始盈利。 其领导几十年来换了好几任，都在严格按照这个宗旨发展。 

在理念导向下，做流程再造来贯彻理念没有错。  但是中间有技术性细节，这也是我经常跟一些做组织变革的企业强调的，容易跟领导达成的共识。  很多企业做完理念就开始对组织“动手术”，进行流程再造和组织再造，因为理念本身导向有问题，或者理念宣传不到位，结果受到强烈抵制。  因此，在企业文化执行过程中，首先进行文化传播，进行测试反馈，然后再通过组织流程固化。  这就像下围棋，顺序错误经常导致结果“大相径庭”。

还有，中国不缺做人力资源和组织流程再造的咨询顾问，缺的是能够站在与企业领导相同或者更高角度，帮助或者引领企业领导以更有效、更高效、更顺畅进行组织发展的咨询顾问。 因为咨询顾问视野不够宽、想问题不够透彻，对风险认知不够深刻（我们顾问可以拍拍屁股走人，但是企业领导得承担很多后果），导致很多企业文化项目失败，这是我在企业文化执行相关文章中论述过的，不再重复。

youngbegin

企业文化是什么？我不知道！我不该问自己！天下本没有路，走的人多了，便有了路！天下本没有什么企业文化，说的人多了，便有了企业文化！[em05]