[“知识风暴”专题一]流程管理之咨询提问篇

rgang

答复20楼家人之提问：

人性化管理和制度化管理在企业微观管理中不太具有可比性。不存在单纯依靠制度管理能把企业做好的企业，同样也不存在废弃制度光靠人性化管理而存在的企业。企业管理中应该是把二者有机结合的管理体系，才可以使得企业整个系统维持运转。

当然，制度化管理有时候在某些企业的管理中会居于显著地位，形成企业管理的一个特色，例如香港、台湾、韩国等在中国投资兴办的一些企业。但是这些企业依然存在人性化管理的要素；人性化管理有时候也会在一些企业中居于重要地位，例如欧美等国在中国的一些企业、日本企业，但是制度化管理则是人性化管理的有力保障。制度化管理和人性化管理是互为补充的、相辅相成的，硬是将二者割裂开来施行企业管理，将会出现管理危机。

小情

前段时间来看可能还不懂，这段时间公司一直在强调流程，我的头里都是这个东西了，呵呵~~

我简单提下流程的几个部份吧，错了大虾们给纠正哈`

1、 有名称：要有一个可以反映你流程内容的标题

2、 有重要要点：重点做的是什么工作，围绕哪些方面来开展，

3、 有故事叙述，把一些当时发的小过程写在里面：如在开展这项工作的时候可能会发生一些事情，可以把这些故事的起因，结果写在里面

4、最后的总结： 哪里可以做得更好，下次应当如何去改进；

做流程的目的一方面是对自己所做的工作做一个总结，另一方面可以培训以后新入职的员工，让他直接能够通过这份流程看完后可以马上操作，就不用去培训了，就好像留了一个通向宝藏的地图，写流程对公司来说是一个基础性的建设工作，是非常有必要的。

hzhwm

有哪位朋友可以发几篇有关"流程管理"的文章给我吗?我准备推荐给我公司员工学习.

先谢谢了!

hzhwm

哦!我的邮箱hzhwm@yahoo.com.cn

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mtsparts

你可以试着用VISIO啊,很不错的!

cheng111

我觉得首先要明确一点：制定流程的目的是什么？

8楼的BOOKTIAN先生列举了5大原因，我感到非常好，但还需要补充一下。

流程应该和企业的价值链紧密联系，如果流程不能起到增加或保持企业价值的作用，那么也就没有存在的必要了。如果我们在制定流程的环节中密切关注企业价值链，这个流程才能够满足企业各利益关联人的利益。

值得提醒的是：流程并不是无所不在，流程并不是万能的。因为流程管理的核心思想和方法论就是标准化，标准化是强调共性的工具，所以在企业的研发、客户管理等职能上要慎重使用流程。当然，具体问题还是要具体分析啊。

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cheng111

以下是引用rgang在2005-6-6 19:00:07的发言：

恩。16楼回答得好！

第3问，实际上就是一个职能战略在企业发展战略中的动态调整问题。既然企业战略在不断调整更新，职能当不断被赋予新的内容，即职能扩展延伸，文一点说，职能战略也在进行符合企业发展战略的调整。因为企业发展战略中的一个重要内容是管理变革的预期，这里就意味着职能变革调整的预期。

其中第4问，鄙人在前面回复中略有说明，阁下可前往一看。流程管理的要害在于行政管理中枢——以总经理为管理团队核心的、以分管副总经理为执行代表的、以行政管理部门为流程管理维护考核部门的流程管理体系，是流程管理中枢。

流程管理好坏财务部门会通过三项费用的变化得以考察，但是其主要评估者应该是行政人力管理机构。这是由流程管理中枢的特点决定的。

欢迎继续拍砖。

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我觉得流程管理是一个相对动态的过程，如果表现在企业管理中枢上，我觉得应该在各职能部门内建立流程优化团队，定期对现有的流程进行评估。如果将流程管理和优化的职责赋予总经理领导下的行政管理中枢，执行起来可能存在问题，毕竟，流程管理和优化的工作最好由流程使用者做才是最有动力和有效的。其次，总经理的资源太宝贵，致力于流程管理这样的微观环节，资源实在是浪费。

本人在给中石化做咨询方案时，实践了上述思想，在运营管理部建立了流程改善小组，定期对路程进行检讨，员工的参与度很高，工作满足感也提升了。客户反映较好。

rgang

cheng111兄能否将这一段经验经过修改以后，发出来让大家一睹为快？期待ing！！！

鲜花伺候！！！

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cheng111

rgang兄，你好。

对于一些规模比较大的公司（年营业额在5亿元以上），我倾向于以各个部门为主体，自主开展流程改善活动。对于规模较小的公司，可能总经理的领导就比较重要，但是在当今中国尚处于转型期经济环境，总经理的资源一般都用在经营环境的改善交际和市场开拓上，流程改善领导可能也仅仅是象征性的了。

项目结束后，我会整理奉献于家人。

behany

关于流程的问题怎么没什么人啊

本人现在正在研究连锁配送行业的管理流程 希望得到个伟大侠的帮忙 同时 我正在软件公司作流程管理设计 如果有作软件的请指导啊