[求助]某次应聘车间主管职位，考官的提问该怎么回答好

众成咨询

不太赞成车间管理让他们怕你的建议，要让他们服你＝＝＝＝＝＝＝＝这个谁都知道，而且最好是以德服人。但一个新领导怎么做？了解要生产产品的整个生产工艺那么快啊

管人永远是第一位的，如果理事是第一位，那就不是车间主管，而是技术员和操作员了。我知道的许多车间领导5S、7S、绩效考核等都不太懂，照样管得很好，说明他们掌握了关键。

solderball

管人永远是第一位的，如果理事是第一位，那就不是车间主管，而是技术员和操作员了。我知道的许多车间领导5S、7S、绩效考核等都不太懂，照样管得很好，说明他们掌握了关键。

是呵!

不过现在的生产主管, 光下得厨房还不行,还得上得厅堂. 当然, 下得厨房是基础.

不太会管人的也别太灰心, 现在有很多企业,尤其是新的工厂, people issue 比较少, 且在制度上有较好的保证.

老企业, 国营比较麻烦...

虚似变量

“管人永远是第一位的，如果理事是第一位，那就不是车间主管，而是技术员和操作员了。我知道的许多车间领导5S、7S、绩效考核等都不太懂，照样管得很好，说明他们掌握了关键。”

事情都是人做出来的，人管得好，事情就做得好，管人家去理事

林若兰

以下是引用skyladder在2004-7-14 12:02:01的发言：

哈哈，你的想法很好，但在实践中可能行不通啊。

作为车间主管，你的定位是管人理事。管人永远是第一位的，如果理事是第一位，那就不是车间主管，而是技术员和操作员了。很多时候，人是非理性的，不会因为你水平比他高就一定服你，而且你的员工总会有一些方面比你强，起码对现场的认识他们就永远比你更清楚，所以好的领导必须先在员工心中种下屹立不到的形象，即威慑力，否则你再能干也指挥不动。

至于具体工作内容，包括5S、7S、绩效考核等等，肯定是要搞的，但一定不要是都自己去做，也不要力求自己全明白都清楚，了解核心和主要思想就行了。让副手们和专家去干吧。

是，你的车间主管的定位是管人，如何管呢？不就是靠制度的约束吗？用事实说话，用数据说话吗？所谓威慑力靠个人魅力、上司支持和规章制度的约束三者结合才能形成的。对现场的认识你不一定要精，但要懂一点，管人和理事能分得开吗？

众成咨询

以下是引用skyladder在2004-7-13 22:23:39的发言：

在中国做生产管理，人的因素是非常重要的。你的属下，有一些人虽然能力平庸，但他们很可能手眼通天，所以无论是推行5S还是QC、JIT，首先你要想办法把这些威胁因素和危险人物摆平了，否则没有人关心你是不是在为公司的成长壮大努力，毕竟你比很多人站得高，容易受到或明或暗的攻击。

解决方法是：让攻击你的人看不到他想要的效果；然后要镇住他们。这样，秩序的建立就容易了。所以首先是人的斗争。这是当官的必修课，很多人，包括我都在这方面栽过跟头。所以说，咨询和管理实践有很大的不同，关键一点就是：管理理论通常不讲这种斗争，但这种斗争却无时不刻地存在于所有的管理实践中。

兄台果然是有经验的人，看来兄台真正理会了管理。

我没有生产管理的经验，但有其它管理的经验，所有的管理在实践中这些问题永远都是最关键的，高明的咨询师都是先从这些问题开始调查和分析的。其它的管理分析都是次一级的，只是比较适合放在台面上，写在报告里。

不懂这点的人只会说管理，却不会管理。

[此贴子已经被作者于2004-7-19 9:51:48编辑过]

skyladder

谢谢众成兄和若兰妹妹。你们的发言同样使我受益多多。

流动的水

几年前我在仪器仪表行业当车间主任的时候，管的是学历较低年龄较大的当地人和也有年轻的低学历的外地打工者，把管理对象分的细致是因为管理的方式是有细微差别的，因为车间管理确实如众成兄和skyladder兄等说的，围绕着产品、质量、目标、成本，对人进行管理，各类生产活动已经细化，相对规范，容易从制度上、纪律上进行管理。当然对不同类型的人细节上有些差异，但对于低学历的，基本上都是以原则和纪律为要求进行管理的。

最近几年，我转入IT行业，管理的都是比我年轻的高学历的人，做的也不是车间内比较秩序的事，因此管理手段上发生了较大的区别，侧重与人性化管理，希望给脑力劳动者提供一种较宽松的环境。其实说到底，是因为脑力劳动者的劳动产品与效率目前是无法准确评估和量化的，因此同样围绕着产品、质量、目标、成本，管理方式上却差异很大。

根据我的工作经验，不同行业，工作目标都是类似的，但过程可以相差很大，需要具体情况具体分析，不根据具体情况而定，你肯定是死定了。

skyladder

赞成“流动的水”兄的见解！

YANGM

刚上任要抓全面工作会累死你，而且可以肯定一件事也办不好。个人认为应该重点抓车间的中层——班组长及生产技术骨干的管理，以点带面，对这些人的管理采用恩威并施的方法，一方面站在他们的角度为他们的利益考虑，看是否有需要改进的地方，另一方面加强对他们工作业绩的考核，使得责权利充分结合起来，只要将这部分人拢在了一起你的工作的开展将会事半功倍。不能操之过急，先要给自己一些时间熟悉环境，不是在不得已的情况下不要轻易去改变现有的规则(包括显规则和潜规则)，这样的过程往往需要几个月的时间。

leeiiii

靠经验还是靠方法？