[求助]某次应聘车间主管职位，考官的提问该怎么回答好

skyladder

说说你的经验吧，我也想像你一样，出口成章，千万别告诉我，你是自然而然就写出来了，我会很沮丧的！

众成咨询

多读书，多思考，多总结。就这么简单。

许多人很少看书，以为自己聪明，有想法就可以了，可是自古有谁不多读书就有见识的（有些人没有学历，但读的书比我们多；有些人不识字或识字不多，但喜欢听别人讲解书，后赵的石勒就是，刘邦、朱元璋也是）。

许多人读了许多书，可是不喜欢思考，书看了就看了，不多想写书人为什么这么写，这样用处不大，也记不住。看了某些东西，如果能自己写一遍（不是抄），或对人讲一遍，或和人讨论一遍（MBA经常干），用处比你看五遍都大。

许多人记了不少书和实际的东西，可很散，他从没有想过这些东西间有什么联系，也没有想过把这么多散的知识和经验和某个原则联系起来，简单的说没有总结。

总结就是多找找事物、知识间的联系，就是把自己的知识上升到哲学高度，就是提高悟性。孔子说举一偶而三偶返，这就是悟性。可悟性有大有小，比如说，你学会了一道数学题，然后所有类似的题都会做，这叫开窍；所有有关联的数学题你都有思路了，这是有悟性；如果你数学学得好，并能从中知道怎样学好英语的方法和技巧，那你就是有大悟性的人。管理也一样，战略、生产、运营、市场、财务、人力资源都是有关联的，能相互交融就是悟性。

[此贴子已经被作者于2004-7-13 17:43:44编辑过]

skyladder

受教了！谢谢众成兄弟！

[此贴子已经被作者于2004-7-13 16:13:33编辑过]

solderball

几天未上来，见到skyladder 与众成兄的关于生产管理的高论，很有收获。另外收获是了解的众成兄的工作经历，呵呵，佩服中...

我也做过几年生产现场管理，很认同二位的观点：重在秩序，先让他们怕，再让他们敬。

要建立秩序的第一步，可从5S入手，5S是建立维持纪律的重要工具。然后是Kanban, QIC, 提案改善，mini-company 提高ownship 和morale.

至于生产调度，如果条件允许的话。测标准工时，了解最大产能，然后根据交货期定各工序的进度。如出现异常，当然会有异常，做相应调整。一定要能及早发现异常，以期有时间来作反应。重点在数据收集及报告预警系统。

成本控制，则关键是管好原材料，人工成本，则依标准工时作目标。

质量嘛，对于生产线来说，就是纪律而已。

skyladder

在中国做生产管理，人的因素是非常重要的。你的属下，有一些人虽然能力平庸，但他们很可能手眼通天，所以无论是推行5S还是QC、JIT，首先你要想办法把这些威胁因素和危险人物摆平了，否则没有人关心你是不是在为公司的成长壮大努力，毕竟你比很多人站得高，容易受到或明或暗的攻击。

解决方法是：让攻击你的人看不到他想要的效果；然后要镇住他们。这样，秩序的建立就容易了。所以首先是人的斗争。这是当官的必修课，很多人，包括我都在这方面栽过跟头。所以说，咨询和管理实践有很大的不同，关键一点就是：管理理论通常不讲这种斗争，但这种斗争却无时不刻地存在于所有的管理实践中。

[此贴子已经被作者于2004-7-13 22:31:07编辑过]

dd1905

楼上诸公皆是高人，受教！受教！

小麦

以下是引用众成咨询在2004-7-13 10:02:19的发言：

车间的管理工作主要两类，生产调度和现场管理。车间主管的主要任务是按期交货、保证质量、降低成本，他的所有行为都要指向这三个目的。要按期交货就要对生产能力合理的运用，合理安排生产批次；保证质量有一套QC制度；降低成本靠的是工艺改进、饱和生产，设备的维护很重要。车间的人员管理和办公室人员管理不太一样，应该是简单些，重要的是纪律，应该先让工人怕你，再让他们敬你。

新上任的车间主管首要任务是建立生产秩序，尽量先不要打乱原有的节奏（除非一个乱厂要你整顿）。刚到时你首先要了解的是原来的生产调度方法是怎样的，这可以得出现有的生产能力及潜力多大，各个工序间的衔接关系要清楚，质量是怎样控制的，工厂的纪律是怎样维持的（制度执行情况）。但新上任的车间主管最重要的是了解该车间的一些核心的人的专长，因为开始他很多情况不了解，他必须暂时依靠这些人管理车间。这些人有：谁最了解工艺，谁对生产调度最有经验，工人最敬谁怕谁。总之是出了问题时谁是车间里解决这个问题的权威。

谢谢众成兄,让我将零乱的东西整合起来.

还有你治学的方法,得益菲浅

林若兰

谈谈几点看法：

1、不太赞成车间管理让他们怕你的建议，要让他们服你，这就要你尽快了解要生产产品的整个生产工艺。尽管可能有技术主管和生产主管，但你要全面了解哦，才有说服力啊。

2、现在现场管理已经做到7S了，增加了安全和环保两个内容，呵呵。

3、把车间的绩效考核做细，把环境卫生和质量、成本、交货期放到一块考核，当然占比例不同，且定期公布。这样让制度说话，16楼说得好，得有上司支持才行。

虚似变量

来到家园短短一个星期，真是受益非浅！非浅啊！！在此特别感谢小麦姐，众成咨询兄等诸多家园好友的管理精髓的分享！

skyladder

以下是引用林若兰在2004-7-14 10:30:08的发言：

谈谈几点看法：

1、不太赞成车间管理让他们怕你的建议，要让他们服你，这就要你尽快了解要生产产品的整个生产工艺。尽管可能有技术主管和生产主管，但你要全面了解哦，才有说服力啊。

2、现在现场管理已经做到7S了，增加了安全和环保两个内容，呵呵。

3、把车间的绩效考核做细，把环境卫生和质量、成本、交货期放到一块考核，当然占比例不同，且定期公布。这样让制度说话，16楼说得好，得有上司支持才行。

哈哈，你的想法很好，但在实践中可能行不通啊。

作为车间主管，你的定位是管人理事。管人永远是第一位的，如果理事是第一位，那就不是车间主管，而是技术员和操作员了。很多时候，人是非理性的，不会因为你水平比他高就一定服你，而且你的员工总会有一些方面比你强，起码对现场的认识他们就永远比你更清楚，所以好的领导必须先在员工心中种下屹立不到的形象，即威慑力，否则你再能干也指挥不动。

至于具体工作内容，包括5S、7S、绩效考核等等，肯定是要搞的，但一定不要是都自己去做，也不要力求自己全明白都清楚，了解核心和主要思想就行了。让副手们和专家去干吧。