[连载]栖息谷老家人蔡根原创培训书籍《攻略》

编辑一 · 发表于 2010-9-6 10:16:23

为什么最权威的方法却是不现实的方法

在培训评估领域贡献最大的专家是前面提到的唐纳德·柯克帕特里克（Donald Kirkpatrick）于1959年所发布的四层次的评估体系（Four-level Model of Evaluation），简称“4R”，在50多年的时间里，柯氏理论可以说力压群芳，一统江山，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

柯克帕特里克培训体系中各层级所对应的内容与方法简述如下（见表12-1）。fficeffice" />

表12-1柯克帕特里克之四层次的评估体系说明

层级描述常用衡量方式或指标

1反应（Reaction）学员对培训项目的哪些方面感到满意？问卷

2学习（Learning）学员从培训项目中学到了哪些知识与技能？纸笔测试绩效测试模拟测试

3行为（Behavior）通过培训，学员的行为是否发生了变化？评估主管的绩效、评估同事的绩效、评估顾客的绩效、评估下属的绩效

4结果（Result）行为的变化对组织是否产生了积极的影响事故率、品质、生产率、流失率、士气成本、公司收益等

资料来源：Kirkpatrick，D，Evaluation Training Programs，BerrettKoehler Publishers，1994

柯克帕特里克认为四个层级的评估应该形成一个等级，通常情况下，如果你需要得到更高层级的评估结果，你就必须先做好前一层级的资料积累，也就是说如果没有第一级的反应，就不会有第二级的学习，没有学到方法和理念，就不会产生相应的行为，没有具体的行动又怎么可能获得改善的结果？

让我们逐层解释一下四个层级的评估的具体内涵及操作的注意要点，并尝试分析一下这个体系对中小企业来说为什么只是一个没有实际意义的方式：

1反应。

评估反应就是评估参与者的感觉，相当于给讲师授课现场与整个组织感觉上之满意度的测量，通常采取问卷（也有人称为“微笑问卷”）的方式完成，就像你去餐馆就餐服务员会给你一份满意度调查表一样，是最简单也最常用的评估方法。

为什么我们需要测试学员的反应？一方面，在大多数情况下，赞许的反应意识者、学习者在培训过程中精力集中，喜欢这次体验。因为只有喜欢和认可，才会产生和增加行动的可能。另一方面，持赞许态度的学员会鼓励其他未参加培训的学员来参与这个项目，即使是组织强制要求，如果学员的第一反应是消极的，那么培训工作的难度将会增加。

2学习。

赞许的态度只是增加了最大化的学习，但并不能保证学习行为的发生。

评估的第二层次，是学员在培训项目中学到了什么样的知识、技能和态度，即大家熟悉的KSA（Knowledge，Skill & Attitude）。针对这个部分的测量通常采取问卷考试的方式开展，时间点的把握常常设置在培训结束后2~3周，这个时间点有利于学员重温学习的内容，加强记忆。考虑到再次集中所有学员开展考试的方式并不现实，所以常常采取电子问卷（开卷考试）的方式进行，问题不在于开卷这种形式，关键是让学员可以再次将所有的知识点在脑海中重复。

这个层面的评估是对培训目标是否达成进一步的深化，在完成了这个目标之后我们才可以也应该给受训人员颁发证书。

3行为。

很显然，一个人有正面的反应并掌握了知识和技能，不等于他现实中会这么做。

柯克帕特里克通过一个实际的例子描述了问题的现象：他在威斯康星州大学管理研究所讲授人际关系学课程时，一个叫赫尔曼（Herman）的年轻人总是第一个举手（这意味着反应层面非常好），而且回答问题十分完美（这意味着学习层面也不错），柯克帕特里克教授被深深地打动了，在心里说：“如果我在工厂中，一定会喜欢为这样的人工作！”

可是，柯克帕特里克教授后来得知，他的一位表兄正是赫尔曼先生的下属，据ffice:smarttags" />ersonName w:st="on" productid="柯">柯ersonName>教授的表兄反应，事实是虽然赫尔曼知道所有的人际关系的原理和技巧，但在现实中却根本没有照着做，下属们普遍反应赫尔曼一点儿都不顾及他们的感受。

由此可见，“知易行难”在企业的现实中是普遍的现象。所以，ersonName w:st="on" productid="柯">柯ersonName>教授认为要确保行为的改变，必须让受训人员的上级做好5个方面的工作，此部分我在培育管理人员中已经讲述过了。如果这个前提不存在，我们就不可能期待行为的自然产生，我们不排除一些学员觉悟高，会主动地将“知”与“行”结合起来，但这毕竟是极少数，决定是否有行为改变的因素主要是组织的整体氛围和受训者上司。

针对行为的评估方法有很多种，如：

（1）问卷调查法：针对学习者自己、他的上司、同事、客户就他学习后的变化进行调查，有可能是发放回收问卷的方式，也有可能是面谈的方式；

（2）观察法：即对受训人员在职业中的表现进行观察和记录，如专卖店和营业厅可以采取录像对比的方式，呼叫中心可以采取电话监听和录音对比的方式；

（3）测试法：即采取实际测评的方式开展，比如打字能力的培训，学习前和学习后对打字速度和错误率是可以测量的吗，没有接受过培训的人员与接受过培训的人员也是可以进行比较的。

还有一些操作方式，如复选列表与代码法，延迟报告法等可以选择，但操作上比较复杂，对管理基础和文化氛围的要求也很高，就不赘述了，需要重点强调的是，“行为改善”对培训项目是最重要的本质意义，如果失去了这个意义，培训项目就成了可有可无的工作。

4结果。

在最高一级的评估中，该体系回到培训工作的本质，由单一培训项目扩展到部门和组织的大范围内，探寻因为培训工作带来的整体变化，即这些行为的改善对整个企业来说导致了什么样的经济上和精神上的结果？是利润率提高了还是成本减少了？是质量改进了还是事故率降低了？是离职率下降了还是士气提升了？或者是客户关系改善了？

开展整个层级的评估目的明显在于体现培训工作与企业绩效之间的关系，还是回到最初的赚钱与赔钱的问题，前两个层级的评估着重于过程，后两个层级的评估着重于结果。

虽然逻辑上这些数据是密切相关的，但柯克帕特里克并没有将这些数据与硬生生的货币之间具体关系起来，所以一位Elearning的专家凯文·克鲁斯（Kevin Cruise）觉得应该上升到投资回报率（ROI）的计算层面，于是柯克帕特里克的4R体系就上升到了5R，此外又有詹姆斯·卡伦（James Cullen）、杨伟逊夫妇、林·科夫曼（Linn Coffman）等很多专家提供了种种解决方案，但对于绝大多数中小企业来说，这仍是一个象牙塔里面的研究而已。

有学者如霍尔顿（E Holton）认为柯克帕特里克的方法只是一种罗列，四个层级之间的逻辑关系并不严密，如前文所述，而柯克帕特里克对批评的回应是：这不是一个模型，而是一种框架，如果企业觉得有用就可以了。

不管是模型还是框架，问题是企业觉得有用吗？柯克帕特里克是美国培训与开发协会（ASTD）的前主席，前文第二章我们就引用了ASTD于2000年对美国500家常规企业和被ASTD称为在培训领域投资领先企业的调研，数据表明能够做到三级评估的企业都不多，而我们的企业尤其是中小企业，又有多少做到了三级评估呢？是企业无所谓培训有没有效果还是企业不想做这样的评估？

我们不排除有些企业做培训就是一拍脑袋或赶流行，并没有想过要做什么评估，但我们不能否认大多数企业对要做评估的需求是真实的，企业只能做到一级或二级评估的状况也是现实的，之所以没有办法向上前进，是因为这个体系对于大多数企业来说是没有实际操作意义的，更大的问题，如果我们只做一级或二级评估，评估的结果是不能说明问题的，也就是相当于没有做评估。

让我们来细分一下这种模式可能存在的问题：

（1）逻辑上的缺陷。

先抛开企业能不能做到第四级评估不说，即使做到了，培训效果的评估仍然还在困境中，培训项目的开展与培训结果的出现有一个（或许很长的）时间段，这个时间段内企业会同步或先后发生很多事情，如果企业的产品质量改进了，那导致质量改进的原因主要是因为员工操作技能提升了？还是因为加了薪水导致生产部门士气提高了？或是新设备、新技术导致？如果是离职率降低了，那么这个降低是培训导致的结果，还是公司有了新的雇佣实践，劳动力市场发生了变化或者是因为工资福利政策的改变？

（2）操作上的难度。

如果我们要完全分辨培训工作在第四级评估的指标中起到的因素到底有多大，抛开有没有方法不说，这个过程需要企业投入多少时间和精力？又有多少企业拥有这样的资源来支撑？更麻烦的问题是很多中小企业本身就没有对这些经营数据进行追踪，培训评估要做到这个层级是完全不可能的。

现实的情况是，企业要做好三级评估就已经很不容易了，这已经需要企业同时具备比较稳定的业务模式，基本稳固的管理基础，良好的组织学习文化，熟练的培训职能实施人员和相对充足的培训预算，符合这样条件的中小企业实在不多。

（3）条件性的假设。

柯克帕特里克评估方法的时间起点是培训课程的结束，也就是说他假设了培训前期工作包括培训需求调研、培训方式选择、参与人员及数量选择、培训师的甄选以及培训相关组织工作都是没有问题的，而现实的情况是我们大多数中小企业在这个方面都还存在很多的问题。评估的目的是为了改进，如果不把前期的工作纳入一个系统来做考量，我们将很难发现问题到底出在哪里。

（4）忽视了评估中的文化和公司政治问题。

评估的一开始是通过发问卷、打电话询问等方式开展，但受训者现场感觉良好并不表明培训项目开展得很好，不同表格的设计可能也会导致评估结果的差异很大，同时其中还会存在一些文化因素，比如中国人往往不愿意过于直言不讳地表达自己，以及一些人情因素，比如受训部门与培训部门的关系不错，不愿意给培训部门造成麻烦，或者培训部门不愿意显示出培训效果不好，而在测试时有意设置测试方式来拉高培训反馈效果。

仅靠反馈问卷评估的方式导致了学员成为了培训项目好坏的考核官，于是培训部门向培训供应商施压，而培训供应商转向培训师施压，这种不考虑企业实际情况与培训工作特质的强压，最终导致培训师为了逢迎学员的不恰当需要，甚至不惜以低俗笑话来拉动全场气氛，这样的高分反馈表又能说明什么问题呢？

是我们把洋和尚的经念歪了，还是这本经本来就有问题，大家在心中可以自己估量，关键是如果三级或以上的评估做不到，一级和二级没有意义，那我们又有多少培训项目真的做了评估呢？

如何开展全面质量管理？

寒冰思雨 · 发表于 2010-9-6 17:03:22

收藏，改天接着看。

编辑一 · 发表于 2010-9-7 09:27:06

培训工作既然是由若干个培训项目组成的，那么为什么我们不可以用项目管理的方式来管理其质量呢？如果我们只有一个课程的计划，没有相关配套资源和制度的配合，只会导致课程计划的可执行性差，如果我们只在课后发发反馈表，只会犯刻舟求剑式的错误，不能找到培训项目失败或失效的真正原因，也就没有办法逐步加以改善，最终形成适合企业的培训开展模式。

培训项目管理的第一步，是对培训项目的必要性与可行性进行确认。企业在遇到具体问题寻找以培训方式解决的阶段，即使企业年初已经做了详细的培训需求分析，形成了年度的培训计划，基本确定了某个培训项目开展的必要性和可行性，在培训项目开展之前做一下回顾往往有意想不到的收获。

我们可以用下面的5W结构化表格来验证培训项目的必要性（见表12-2）。fficeffice" />

表12-2培训项目必要性分析

必要性分析需要回答的问题

是什么与为什么（What and Why）

我们开展这个培训项目是为了帮助解决企业的什么问题？

解决这个问题必须依靠或部分依靠培训这个方式吗？

时间与地点（When and Where）

我们必须在这个时间点开展这个培训吗？

我们必须在这个地点开展这个培训吗？

针对谁（To Whom）

谁应该接受这个培训？

为什么是他们？

必要性分析可以简单归纳为：在时间和空间的维度下，我们为了某个目的而对特定的人开展培训项目，这是正确的选择吗？对这个问题的回答需要企业领导、培训部门、受训人员上司等各方一起研究讨论，才能得出结论。

在确认了必要的前提下，我们需要再验证其可行性（见表12-3）。

表12-3培训项目可行性分析

可行性分析需要回答的问题

有方法吗？

准备用哪些方法达成培训目标？这些方法能达成目标吗？

培训用什么方式考核？如何跟进与转化？

有时间吗？

前期所有的准备工作来得及吗？

能保证受训学员的参与时间吗？

有经费吗？

这个项目需要花多少钱？有足够的经费支持？

有人手吗？

本部门人手够支持整个项目吗？相关工作有足够的人力支持吗？

有培训师吗？

无论是内部还是外部培训师，有对应的吗？有备用的吗？课程/教材是已经具备还是需要临时开发？来得及吗？

有物资吗？

培训所需要的相关物资、设备都齐全吗？培训的场地、设备等符合培训项目的要求吗？

其他

还有哪些因素需要加以考虑？有没有难以控制但对目标达成影响很大的因素存在？

经过必要性与可行性的分析之后，培训项目可以形成一份具体的计划书，包括课程说明、课程目标以及培训预算计划和培训项目工作进度表等，计划书一经审批，常规的操作会马上进入实施阶段，而托马斯·魁克（Thomas Quick）则建议在项目实施前，培训部门与受训者、受训者主管签订一份关于学完后采取行动的三方合约，不失为一个很有实际意义的企业措施。

接下来培训项目进入实施阶段，这个阶段的工作包括学员通知、行政性准备工作、现场服务与考核、学员学习状况与满意度反馈等，培训项目结束后，按照之前签订的行动合约，受训学员与其上司在培训部门的协助与监督下，开展知识与技能的转化工作，最后，培训部门将学员满意度统计、学员学习成果、考核成绩等汇总后撰写项目总结报告。

实施项目和写报告是常规性的工作，可对一份总结报告是否优秀的判断方式成了这种操作模式的关键点，如果报告是以总结出多少成绩为考量导向，那么总结中的政治因素将难以分辨，如果我们将总结出了多少有待改进的地方，及如何改进的分析，或许才体现出总结报告的本质作用，因为中小企业的培训工作从杂乱无章到逐步规范，从凭感觉决策到有根有据这个过程，也是其培训投入转化为企业收益的过程，能否转化成功即转化效率有多高取决于进步的速度有多快，而不是歌功颂德的声音有多大。

实施项目中最大的难题，是如何进行培训评估。ffice:smarttags" />ersonName w:st="on" productid="柯">柯ersonName>教授的方法充分考虑了培训效果的不同层面，但对多任务系统的运用却没有明确的答案，而且企业的现实情况是资源有限，对所有培训项目都实施四级评估完全不现实，针对不同性质的培训项目，应该有所区别。

既然对柯氏评估法最主要的批判是其没有可操作性，那么我们从具有普适性的培训评估的方法入手，常用的具有操作性又基本的考核方式有几种：

（1）问卷调查；

（2）书面/口头考试；

（3）现场测试；

（4）学员心得报告；

（5）各级书面评价。

由此我们开始根据项目的特点和重要性（尤其是成本）展开组合运用：

第一类：只需要采用问卷调查的培训项目。

这类培训项目往往与实际工作关联度不大，如一些员工需要类的课程或制度告知，或者因为培训部门并不能对培训项目的质量进行评估，如推荐给决策层的某个课程，培训效果是否满意基本依靠参与者主观判断。

这类课程常用到的问卷是《学员满意度调查问卷》和《培训师满意度调查问卷》，在此需要提醒的是：

（1）针对不同的培训，可能需要不一样的调查问卷；

（2）我们不能过于依赖学员满意度的调查，还要考虑培训师的意见，综合双方的意见才能相对客观地体现培训项目质量；

（3）对于制度告知的培训，《学员满意度调查问卷》本身就是学员已经被告知的证据；

（4）对于推荐给决策层的课程，我们需要深入地了解决策层对课程满意或不满意的原因是什么，以便更好地为决策层提供服务；

（5）常见的调查问卷五花八门，有些全部都是打钩式问题，有些偏向于问答式，我的建议是定性和定量的结合，将比例控制在1∶1左右。

第二类：以问卷调查结合其他方式。

调查问卷是一个基本的评估手段，根据培训项目的特点和企业的要求，我们将其他方式有机组合起来运用，如：

（1）与书面/口头考试+心得报告结合。

以知识类学习、观念更新为主的培训项目，配合考试的方式强制学员掌握必须掌握的知识，如岗位操作技能、企业相关规定等，且考试时间往往在考试结束后一周后至两周内，一方面给予学员温习和准备的时间，另一方面这个时间点有利于学员牢记所学的知识，对考试的结果应有奖惩的规定，最好是与员工的职业生涯发展等其他管理手段结合起来。

（2）与结合心得报告+上级评估的方式。

以软技能操作为主的培训项目，如专卖店门面接待技巧，在培训结束后一个规定的时间内，需要学员提交如何将所学的技能应用到实际工作中的反馈报告，内容必须是学员自己的实例且对报告的字数有一定的限制，以促进学员培训结束后思考如何在工作中实际运用，而这些心得报告汇总后，又可以将各个学员的好的做法相互交叉，或者举办心得分享会，相互提升，创造出更切合企业实际的战斗方式。

上级评估的方式也可以与心得报告结合起来，更有利于评估信息的多源化，提升评估结果的科学性。

（3）结合上级评价+现场测试的方式。

以刚性的技能操作为主的培训项目，如某某机器的操作能力或打字速度与准确率，书面考试和心得报告的评估方式就缺乏适用性，培训结束后以现场测试或其上级的评估为主要的考核指标，专业性强的操作技能，只能由其上级或专业人士来测试其掌握程度。

（4）结合心得报告和各级评价的方式。

以管理技能、领导力为主的软技能培训项目，往往无法用现场测试或书面考试的方式来测评，结合个人心得报告是一个常规的组合方式，更有效的方式是开展上级和下级甚至平级的360度评估。

当然您也可以将以上方式理解为培训项目之后学员的转化手段，如果您可以找到在企业中可以操作且能说明问题的方式，不妨将其一一列出来，然后根据不同的培训项目及时间压力与经费限制，组合出最合理的评估模式，无论是怎样的评估方式，评估工作本身只是一个手段，评估的主要目的之一是为了能找到改进的节点。

效仿培训需求分析的戈德斯坦教授的模型，我们也可以从三个方面进行项目的总结，或者叫反省。反省的方式不需要过于复杂，每个层面只需要问三个问题即可（见表12-4）。

表12-4培训项目总结与反省

深度总结说明相关问题举例

组织层面宏观上企业的培训是否存在问题

企业是否存在妨碍培训工作的制度与流程？

企业是否存在阻碍培训工作的文化？

企业的学习氛围是否存在问题？

任务层面单次培训项目中存在的问题

本次培训项目中出现了哪些问题？

产生这些问题的原因是什么？

培训部门在哪些具体工作上需要改进？

人员层面

企业员工的状况如何

员工的学习积极性是否存在问题？

员工的学习方法是否存在问题？

员工的学习资源是否存在问题？

通过这样的反省，我们才能找到企业现阶段的矛盾在哪里，才能针对性地制定解决方案，在一个又一个的问题解决之中积累数据和经验，适合企业的培训模式就在这些积累中被摸索出来。

编辑一 · 发表于 2010-9-8 09:43:33

最后和大家分享一些我在为企业做咨询工作中常用的方法：

在培训项目确定的前提下，第一步是按照托马斯·魁克的建议，参与培训者与其上级签订《参与培训协议书》，示例如表12-5。

表12-5《参与培训协议书》示例fficeffice" />

参与培训协议书

填写说明：

请仔细阅读本协议书内容，如无异议，请如实填写以下内容，在参加培训前务必提交到本人参与公司实施的培训，参加期间本人将：

1积极参与，努力认真的学习；

2完美制定与学习内容相结合的行动方案；

3严格遵守培训相关规定。

本次培训中本人欲学习与提升的技能如下：（请至少填写3项）

1

2

3

4

5

填写日期：填写人签名：

以下部分由参训学员上司填写

作为上述学员的上级，我为了以上内容得以实施，将遵守以下事项：

1监督其培训前的准备，并保证其参与培训期间完全脱离业务，安心参与培训；

2下属回到部门后，帮助其将学习内容有效地运用到工作中去。

我期待我的下属在此次培训中提升以下能力：（请至少填写3项）

1

2

3

4

5

填写日期：填写人签名：

而培训后参与培训的学员与其上司之间需要签订《培训后行动计划书》，示例如表12-6。

表12-6《参与培训协议书》示例

培训后行动计划书

填写说明

1培训结束一周内，由参与培训学员与其直属主管共同讨论与确定该计划书中实践项目及计划的行动步骤等内容；

2主管在参与培训后1个月内需与该学员至少进行1次面谈，检查其执行的状况与行为改进的情况。

学员姓名：所属部门：担任职位：

请列出培训中所学到的，您认为可以在当前工作岗位中运用的内容、方法与工具：

1

2

3

您准备在哪些工作上运用所学？您将运用到哪些所学的知识、技能与工具？

将采取的行动

预计完成时间

期望达成效果

实际采取行动

实际完成时间

实际达到效果

直属主管对上述行动计划的评价直属主管对实际行动计划执行与结果的评价

学员签名：直属主管签名：

日期：日期：

以上方式能得以有效地开展，均需要企业对培训工作有高度的认识与认同，当然其操作难度对中小企业来说也是客观存在的，所以我再介绍另一种将对培训课程本身的评估与培训对绩效提升作用的评估用问卷方式结合起来的方法：

对培训课程本身的评估问卷及该课程对绩效提升作用的评估问卷示例如表12-7。

表12-7《培训课程评估问卷》示例

培训课程评估问卷

填写说明

1本表格中所需填写的内容是培训工作的重要的组成部分，请根据自己在本次培训课程中的感受和观察，做出自己的判断；

2本表格采取5分制，1代表“非常好”，2代表“不错”，3代表“普通”，4代表“不怎么好”，5代表“很差”。

项目

5

4

3

2

1

培训课程的材料翔实易懂

培训互动性强，不死板

培训讲师语言生动，能高质量回答问题

培训速度适中，能照顾大多数学员

培训针对性强，对我工作有帮助

表12-8《培训对绩效提升作用的评估问卷》示例

培训课程评估问卷

填写说明

1下列是一组针对“团队建设”能力有关的行为描述，请参照自己的实际工作，针对每一个行为描述您平时展现这些行为的频率。

2本表格采取5分制，1代表“一直”，2代表“经常错”，3代表“有时”，4代表“偶尔”，5代表“从不”。

项目

5

4

3

2

1

行为一：乐意听取不同的意见和建议

行为二：把精力集中在解决问题而不是责备别人上

行为三：与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息

行为四：鼓励团队成员为团队目标做出贡献

行为五：……

希望以上方式对您企业的培训评估工作有所帮助，也预祝您企业的培训工作取得更大的成绩，为企业保护好现有资产，构建美好未来做出更大的贡献。

简要回顾

1中小企业可采取项目管理的方式开展培训工作，以全面审视问题，逐步改进。

2培训总结报告要以总结出来多少问题及对问题解决的思考是否有效为考量目标。

3根据企业的现实情况设计合适的评估方式。

编辑一 · 发表于 2010-9-9 11:02:54

参考书目及文献fficeffice" />

WAYS TO WIN参考书目及文献

[1]彼得·圣吉：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，郭进隆译，杨硕英审校，上海三联出版社，2001年

[2]亚伯拉罕·马斯洛：《马斯洛论管理》，邵冲，苏曼译，机械工业出版社，2007年

[3]卡普兰，诺顿，《平衡计分卡：化战略为行动》，刘俊勇等译校，广东经济出版社，2004年

[4]迈克尔·波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年

[5]彼得·德鲁克：《卓有成效的管理者》，许是祥译，机械工业出版社，2009年

[6]彼得·德鲁克：《管理的前沿》，企业管理出版社，1988年

[7]彼得·德鲁克：《管理实践》，工人出版社，1989年

[8]彼得·德鲁克：《个人的管理》，上海财经大学出版社，2003年

[9]彼得·德鲁克：《公司的概念》，上海人民出版社，2002年

[10]彼得·德鲁克：《创新和企业家精神》，企业管理出版社，1989年

[11]彼得·德鲁克：《21世纪的管理挑战》，机械工业出版社，2006年

[12]马汀·奥林治：《如何进行培训》，中国劳动社会保障出版社，2003年

[13]诺里·吉利兰：《培训员工，赢得竞争》，张喆译，商务印书馆，1999年

[14]孙武：《孙子兵法》，郭化若今译，上海古籍出版社，2006年

[15]钱穆：《论语新解》，三联书店，2002年

[16]谈志兴，夏欣欣主编：《军官基本能力训练指南》，解放军出版社，2005年

[17]张宝书主编：《陆军军事训练学》，军事科学出版社，2006年

[18]吴铨叙主编：《军事训练学》，军事科学出版社，2003年

[19]朱早良等主编：《军人道德规范教育读本》，国防科技大学出版社，2002年

[20]刘志生主编：《外军军官能力建设概况》，解放军出版社，2005年

[21]孙膑：《孙膑兵法注译》，解放军出版社，1986年

[22]《毛泽东选集》第二卷，人民出版社，1991年

[23]《毛泽东选集》第四卷，人民出版社，1991年

[24]荀况撰：《荀子》，辽宁教育出版社，1997年

[25]韩非原著：《韩非子选译》，巴蜀书社，1990年

[26]杰克·韦尔奇，苏茜·韦尔奇：《赢》，中信出版社，2005年

[27]杰克·韦尔奇，约翰·拜恩：《杰克·韦尔奇自传》，中信出版社，2001年

[28]邵瑞珍主编：《教育心理学》，上海教育出版社，1988年

[29]樊建芳：《知识型企业人力资源开发研究》，浙江大学出版社，2007年

[30]雷蒙得·A诺伊：《人力资源管理：赢得竞争优势》，刘昕译，中国人民大学出版社，2000年

[31]汤姆·戈特：《培训人才八步法》，美国管理协会斯米克管理丛书，上海人民出版社，1998年

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[33]加里·哈梅尔，CK普拉哈拉德：《竞争大未来：企业发展战略》，昆仑出版社，1998年

[34]马库斯·白金汉，唐纳德·克利夫顿：《现在，发现你的优势》，方晓光译，中国青年出版社，2007年

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[38]乔恩·R卡曾巴赫：《改革领导人》，经济科学出版社，1999年

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[42] Jay Wright Forrester：A New Corporate Design， 1965

[43] Nadler， L， and Nadler， Z ，Developing Human Resources， Jossey-Bass， 1989

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[47] ASTD，2000 State of the Industry Report，ASTD，2000

[48] KCameron，“Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness，”Organizational Dynamics， Autumn 1980; and K S Cameron，：Effectiveness as Management Science， May 1986

[49] Pfeffer， J， Competitive Advantage Through People， Harvard Business School Press， 1994

[50] Rob Cross ，IBM white paper，Susan Ko and Steve Rossen，2002

后记

当这本书打稿完成时，闻着纸墨的味道，我还是心有欢喜，同时冒起一种冲动，一种想撕了密密麻麻的日程事物安排表，马上买张票回家和爸爸妈妈一起吃饭聊天的冲动。忙碌的生活就感觉不到日子的消逝，直到有一天被父母的满头白发刺痛了眼睛时，才心有恍然，才明白盲目，才领悟迷途。

对父母的爱，是词汇所不能的，就此。

笔者

2010年6月于京

编辑一 · 发表于 2010-9-9 11:07:07

各位家人：

家人蔡根的原创培训书籍《攻略》连载已经结束，感谢大家的关注！

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henshi2005 · 发表于 2010-9-14 16:53:34

后记fficeffice" />

当这本书打稿完成时，闻着纸墨的味道，我还是心有欢喜，同时冒起一种冲动，一种想撕了密密麻麻的日程事物安排表，马上买张票回家和爸爸妈妈一起吃饭聊天的冲动。忙碌的生活就感觉不到日子的消逝，直到有一天被父母的满头白发刺痛了眼睛时，才心有恍然，才明白盲目，才领悟迷途。

对父母的爱，是词汇所不能的，就此。

祝福楼主给为大家奉献了一本好书！更敬佩楼主！

向作者致敬！

liuqingyu · 发表于 2010-9-25 15:05:10

连载

joyz1980 · 发表于 2010-11-22 15:11:09

十分期待啊～

妮子小宝贝 · 发表于 2011-1-19 20:53:48

好好学习中

[读书评论] [连载]栖息谷老家人蔡根原创培训书籍《攻略》

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