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WAYS TO WIN8需求分析不简单
说来容易做来难
先来看一个案例：
某知名制药企业起步时只有七八个人加三五条枪，但老总非常善于把握机会，且工作踏实努力，几年后企业就小有规模，再通过扩张和收购，成为省内的著名企业和纳税大户。
但市场压力接踵而至，由于企业产品集中在低端而原材料成本一直在上涨，平时一直关注生产和技术的老总决定开始向整体管理要效益，在参观了国内领先同行后，老总决定首先进行管理干部的素质提升训练，并将此培训任务交给了人力资源部负责培训工作的小王。
小王是刚毕业的大学生，经验不足，想起母校有经济管理学院，于是就打电话给学院的老师，经介绍认识了经管学院的ffice:smarttags" />ersonName w:st="on" productid="赵">赵ersonName>教授，ersonName w:st="on" productid="赵">赵ersonName>教授同意去这个城市帮他们做这个为期2天的培训项目，并就学习内容、学习对象和具体日期与小王进行了简单的磋商。
老总对这个培训十分关心，亲自过问了小王的工作，并建议在内容上增加现在流行的平衡计分卡，于是一个为期2天的培训项目就此形成。
相信您对这样的案例并不陌生，事实上我们很多企业的培训工作就是这样展开的。
这就像20世纪60年代，美国企业的培训活动基本还处于“拍脑袋”阶段的情形，水平高的“拍脑袋”会从直觉的角度考虑培训工作是否关注于企业竞争优势，水平低的“拍脑袋”只在意当下的感觉，不管怎么拍都和企业能从容地面对未来竞争没有什么关系。
但是，麦格希与赛耶（WMeGehee and PWThayer）等学者开始意识到这样做其实是没有意义的，企业需要一个系统将培训目的、培训内容和培训方式等诸多元素有机地结合起来。 1961年，他们出版了合著的《企业与工业中的培训》一书，强调从组织、任务和人员三个角度将企业的培训工作加以系统化与合理化。
20世纪70年代正是人力资源开发蓬勃发展的时期，学者戈德斯坦（ILGoldstein）于1974出版了《培训：计划发展与评估》一书（1986年改版为《组织中的培训：需要评估、发展与评价》），他继承了上述两位学者的体系，并将社会系统这个因素融入到企业培训系统建立中来，扩大了企业培训系统如何合理化的思路与视野，其逻辑思路可以用图8-1总结。
资料来源：雷蒙得·A诺伊著：《人力资源管理：赢得竞争优势》，刘昕译，中国人民大学出版社2000年版，第265页。（笔者略有改动）
我们将其转化为具体工作的模式，就形成以下的图示。
戈德斯坦教授的卓识远见和理论模式至今仍是培训需求调研领域最权威的指导，可惜的是教授的模型要得到全面的贯彻实施，对大多数中小企业来说可操作性并不强，究其原因是这个解决方案的核心，即组织分析（organizational analysis）、任务分析（task analysis）与人员分析（person analysis）在操作层面对中小企业的管理水准要求可以说太高了。
项目意义
组织分析ffice ffice" />
Organizational Analysis
根据公司经营战略判断组织中哪些模块及人员需要培训，保证培训计划符合公司整体目标与战略要求
任务分析
Task Analysis
发现岗位的重要任务，及与其对应的态度、知识、技能要求
人员分析
Person Analysis
鉴别培训因素与非培训因素的影响，即着眼于确定“培训是正确的解决方案”
项目问题
组织分析
Organizational Analysis
大多数中小企业并没有清晰的战略，尤其是稳定的中长期战略，或者明确的经营计划
任务分析
Task Analysis
先抛开很多企业没有清晰的岗位描述，即使有整个过程也非常耗时费力，况且所需要收集的数据往往收集不到
人员分析
Person Analysis
这需要有完整的绩效管理提供基础性数据以判断绩效问题的根源，而我国绝大多数企业尚未建立完善的绩效管理体系，极难提供分析所需要的数据
戈德斯坦教授的模式虽然全面却过于理想，而美国培训专家汤姆·戈特（Tom Goad）的模式则十分简洁。他认为因为人力资源管理的所有工作，最终都是为了绩效的改善，而培训工作隶属于是人力资源管理工作中，所以培训工作的核心同样在于提升绩效。ersonName w:st="on" productid="戈特">戈特ersonName>先生说：“培训的职能是促进学习。它通过精心的安排来帮助个人发现、确认并获得某些重要能力，以使他们更好地完成本职工作。”《培训人才八步法》，美国管理协会斯米克管理丛书，上海人民出版社1998年版。另一印度资深的培训专家克里斯汉·泰姆尼（Krishan KTaimni）（著名培训书籍《培训培训者》的作者）与ersonName w:st="on" productid="戈特">戈特ersonName>先生的观点一致，他认为：“广义上，培训可以理解为人才资源开发的中心环节。狭义上讲，培训即为提高人们实际工作能力而实施的有组织、有计划的介入行为。培训即帮助人们学习。”
ersonName w:st="on" productid="戈特">戈特ersonName>教授对培训需求的定义很简单，即：培训需求＝理想状态－现实状态，他提出了以下的模型。
由于大多数企业的培训资源有限，将资源集中在“绩效改善”这个主题上往往具有现实的意义。可这个模式也存在逻辑问题和明显的缺陷。首先，他假设了绩效出现问题完全是因为员工的知识、技能与态度出了问题，可现实中影响绩效的因素很多。其次，他假设了员工经过培训就可以学以致用，进而转化为企业效益，但事实上这个是不现实的，就像乔·哈里斯（Joe Harries）的研究发现：影响绩效最常见的问题不是缺乏知识与技能，而拉姆勒（GRummler）教授更是强调“仅靠培训几乎从未解决过问题”。同时，虽然培训工作主要是为了绩效改善，但我们不能完全忽略掉其他应该开展的工作。
第三种解决方案是根据胜任力模型（Competency Model）来分析培训需求。首先，我们需要将组织中对某一工作表现优异与表现平平的个体进行胜任特征（Competency）分析，分析要素包括知识、技能、社会角色、自我形象、特质和动机等任何可以被可靠测量和计数的数据，以显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征（McClelland，1973），综合这些特征就成为了该岗位的胜任力模型，各种胜任特征如同冰山，露出来的部分仅代表表层的特征，如技能、知识、社会角色、自我形象等，这些能够感知到但难以以此预测或决定能否有卓越的表现，处在冰山下面部分的深层胜任特征，如动机和特质才决定人们的行为表现。
就好像一个女孩子要找男朋友，身高、长相、学历、专业、当下收入和职业状况等都是理所当然需要考虑的，但也都是显而易见，但这个女孩希望她的男朋友是个善良、顾家和孝顺的人，这些因素就很难一眼明了，也很难通过问答的方式确认，还需要通过细致的观察与逻辑的分析，再比如你要预测他将来有没有出息，或许要留心地看他是不是热爱学习，经常去参加各种培训。老祖宗说“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”，可见“知面”容易，但要了解隔着肚皮的心，真不是个容易的事。
胜任力模型也是强调培训的“岗位绩效导向”，透过建立关键职位员工的任职资格等级体系，明确各类员工的优秀工作标准，进而通过分析优秀工作标准与员工实际工作能力的差异来设计针对性的培训课程。
该模式存在的缺陷是它依旧不能满足组织战略性培训需求，更麻烦的问题是建立胜任特征需要相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，且耗时、费力、成本高，对于处于动荡中的中小企业和基础管理不完善的企业来说，如果没有外力的帮助，可能暂时是看上去很美的水中花。
简 要 回 顾
1全面的需求调研模式要考虑分三层逐步分析，对中小企业来说过于复杂。
2简单的需求调研模式只考虑绩效提升的因素，又显得过于简单。 | 
