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3有没有放之四海皆准的方法？ffice ffice" />
一点也不奇怪有人提出了这样的问题，提出问题的人自谦与自嘲道：这是因为我比较懒，比较笨，能不能不搞这么复杂？
想“偷懒”就对了！世界的发展还真是由“想偷懒的人”推进的。复杂的东西往往容易失效，简单的体系或许更容易实施，更快速产生效果。
可你相信世界上有一种方法或模型可以（永久地）适合所有的企业吗？但愿它是存在的。我们总天真地渴求一种万能的灵药，吃了它就决定了成败，其实当然是想成不想败。
问题的关键不在于一种“放之四海而皆准”的模式，而在于“万变不离其宗”的“宗”在哪里，即我们在繁杂的工作中以什么为判断与选择的准则？
以下是一位小型公司的老板以及他公司的HR的感慨：
“我们公司成立三年了，虽然有些员工觉得（公司）过了生存期，但我真的丝毫不敢懈怠，还觉得大家必须仍然时时刻刻为生存而奋斗，我们公司还小，收入并不稳定，管理基础也不完善，但我们梦想着做大做强，我是讲实际的人，如果培训能对我们更好的生存有帮助，我义无反顾，如果培训对我们的发展有帮助，我谢天谢地，但我没有觉得我们的培训工作对这两个我最关心的问题有什么实际的意义！”
“我们老板总在变，不停地变，总是振振有词地说‘这世界唯一不变的就是变’，常常搞得我们无所适从，心情烦躁，这大家都知道，都习惯了，也不是我们怪他太善变，他也有他的难处，但这么变下去什么事情都做不好！烦的时候想干脆不搞（培训）了，但老板又要求搞，怎么办？”
想“偷懒”就对了！
厚厚的培训体系建设书籍和砖头一样的培训原理与操作手册实在是太复杂了，太麻烦了，大多数中小企业怎么可能将其一一落实啊？
想“偷懒”？那就对了！
先说明一下，我们对一年一流行的管理新概念、新思想追求得真是执著啊，几十年追洋人终于追腻了，现在又开始挖起老祖宗了，现在让我们要从纷繁复杂的现实中跳出来，回归商业的本质，话说从头。
从1790年伟大的英国工程师詹姆斯·瓦特（James Watt）完成了对蒸汽机的改良，进而引发了以英国为首、席卷欧美的第一次工业革命，直到今天，全世界商业组织经历了无数场腥风血雨的洗礼，沧海桑田中唯一不变的就是老板们总想着怎么稳稳当当地一直赚下去，而百年来始终妨碍这个梦想，没有改变过和彻底战胜过的矛盾，那就是：
矛盾的前提当然还是因为世界上的各种资源永远是稀缺的，所以企业之间（白热化）竞争就永远存在，如前所述，竞争中的企业必须透过人力资源来有效利用自然资源、资金资源和时间资源参与和赢得竞争，和谐的前提始终离不开利益。
一方面，企业的任何行为，无论是制定战略还是产品与服务的创新，归根结底目的只有一个：价值最大化，其含义不仅仅包括短期内获得利润的最大化，更重要的是长期意义上获得利润能力的最大化。比较而言，短期内打几场胜仗或局部取得优势并不难，难的是如何持续地打胜仗，企业竞争亦是如此，短期内获得一定的利润并不是很困难的事，真正的挑战来自于如何拥有赢得长期获取利润的能力，能在不断扩大的同时掌控竞争的局面，兼顾 “做大”、“做强”和“做长”，这是一个艰难又有意思的挑战。
这当然是基于一个假设，即您所希望看到的，是像1909年成立的奔驰、1837年成立的宝洁、1669年成立的同仁堂、1668年成立的诺美德，或公元578 年成立的日本金刚组一样，在成百上千的历史中微笑看着昔日的对手一个个颓废、倒下和消失，而自己却可以将企业的历史融入人类的历史中去。
问题的另一方面，无论组织用何种方式赢得价值最大化的目的，实现这一切都必须依靠人。归根结底，所有竞争能力的获得都来源于组织的人力资源优势，虽然这种竞争优势是软优势，但它是难以被竞争对手复制的优势，是使组织长久屹立于市场，能不断开拓前进、打败对手和黏住顾客，使组织成为利润追逐的对象而不是烦心费力追逐利润的真正的关键所在。
按德鲁克的观点，一个健康、稳定而有生命力的组织并不是将其命运托付给某一个天才的组织，天才在某个时段是可以改变历史的，但人类社会有太多的例子证明这最终将是一场灾难，也不是纠集了一群天才的组织，先不说天才毕竟是少数，美国服务管理专家阿尔布莱特博士有言在先：把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢，如彼得·圣ffice:smarttags" />ersonName w:st="on" productid="吉">吉ersonName>教授曾提出过一个非常著名的疑问：一个组织中的每个个体智商都达到120以上，但为什么这个组织的整体智商却可能只有62？
也就是说组织的健康、稳定和富有生命力是能凝聚和组织好一群普通人做出不普通的成果。可俗话说人上一百，形形色色，组织内各个成员（一群普普通通的人），加入组织时至少在工作动机、工作态度和工作能力这三个指标上差异是巨大的，而且这三个指标又会随着环境的变化和时间的变化而变化，事情于是变得复杂而有趣。
比如，联想集团CEO杨元庆在刚加入联想集团时的动机只是想在出国梦圆之前做暂时的过渡，其能力只是一个大学毕业生，但在加入组织后却决定留下来，并透过组织的帮助和自身的奋斗成为了顶梁柱和领头羊。又比如众所周知的打工皇帝唐骏，在赚取了第一桶金后在美国洛杉矶开了三家公司，最后却卖的卖，关的关，加入微软公司做一个小小的程序员，他加入微软的动机可能就和当时微软的绝大多数程序员都不一样。
现代管理理论之父切斯特·巴纳德（Chester Barnard）教导我们，组织的每个成员都是因为“有节制的自由意志”才加入到组织中来，我们假设每个人本质上在可以不合作（不分利益）的情况下，都不愿意采取协同的行为，都是追求自由的，当我们意识到靠自己的个人能力不足以克服困难，不可能达成自己的意愿时，我们才会选择在（一段时间内）与他人合作，不过这也是不稳定的，人性心理层面的自然属性（求生欲和安全欲等）与社会属性（求同欲与求成欲等）在时时刻刻左右着我们每一个人的行为。
组织的目标是唯一的，达成目标所需要的这一群人却是复杂的。这一群人是一盘散沙，乌合之众，还是齐心协力，众志成城，本质上决定了组织能否战胜困难，赢得结果，所以组织必须具备一种调整能力。如果组织没有足够的力量按照彼此协同想达到的成果的要求来调整成员的动机、态度和能力，不能改变组织内个体的行为，以形成“协调的协同行为关系”，组织也就不能成为所谓的“正式的组织”，成为“正式组织”不一定表示组织能赢得竞争，但不能形成“正式组织”的组织即使拥有资本、技术、资源或其他方面的优势，长期来看也必定会遭遇失败，其逻辑就像有纪律的部队不一定打得赢战争，没纪律的部队一定会输掉一样，太多的战争实例和商场血泪史就是活生生的实证。
围绕如何解决这个基本矛盾的纠结，西方政府、研究学者和商业组织多年来一直紧密联手，花费了大量的人力、物力、财力和时间来研究、探索与实践。我们耳熟能详的几乎所有的西方商业思想大师，包括科学管理之父费雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），心理学之父威尔汉姆·冯特（Wilhelm Wundt）及其诸多弟子，现代管理理论之父切斯特·巴纳德（Chester Barnard），以管理学获得诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）ersonName w:st="on" productid="和他的">和他的ersonName>老师詹姆斯·马奇（James March），第三代心理学开创者亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和麻省理工学院的彼得·圣吉（Peter Senge），直到2005年去世的现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker），均曾醉心于这个难题的解决。而这个挑战仿佛一个神秘的黑洞，吸引着古今中外无数智者前赴后继，继往开来。
公司是铁打的营盘，员工是流水的兵。道理上营盘和兵之间需要相互适应，但主要还是兵来适应营盘，营盘通过一波又一波兵的努力来成就自己的壮大，问题是您拿什么来将这些努力集合成企业的竞争优势？
2003年经理世界年会上公布了两个数据：中国企业平均寿命约为8年，中小企业平均寿命只有29年，而《科学投资》杂志对企业所做的采访调查表明，中国中小企业的平均寿命大概在3~4年之间。2005年慧聪国际资讯小组对300多万家民营企业进行的调查显示，经营10年以上的民营企业仅有10%，每年全国新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业死亡。2006年商务部副部长姜增伟指出，我国企业的平均寿命只有73年，品牌的生命力平均不足2年。
我们的成绩实在乏善可陈，也就不多说了。
任何企业都要有清晰的目的，因为开展培训可以帮助企业达成这个目的，所以企业才应该花时间、精力和金钱去投资并获得回报，否则就是成本，就是浪费。
这里我们不得不提到美国密歇根大学金·卡梅隆（Kim Cameron）教授的Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness书中精辟的论点，他认为除了大学这种特殊的组织外，所有的组织都应当从4个层面来理解组织目的。
卡ersonName w:st="on" productid="梅隆">梅隆ersonName>教授认为，所有的组织即使有从属目标，都会被这些目标中的一个主要支配。卡ersonName w:st="on" productid="梅隆">梅隆ersonName>教授的归纳和洞察既对大企业有实际的指导意义，对资源相对有限的中小企业更具有切实的效果，因为在中小企业中最常见的现象是企业目标只是人们嘴上说说而已的东西，或者企业中等级不同的职员各自的目标与主要目标缺少（密切的）关系，或者企业领导人在纷繁复杂的战局中经常变得自己乱了分寸，导致企业最后成为“四不像”的组织。
沃尔玛超市开到哪里，“天天平价”的太阳伞就插在哪里，而当格兰仕把微波炉的价格降到200多元时，松下微波炉连生产线都撤掉了，这就是价格优势的杀伤力，而希尔顿酒店的甜美微笑和东方酒店的完美服务让顾客心甘情愿的直掏腰包，这就是服务带来的价值，不管蒙牛、伊利或三元怎样肉搏市场，都要买瑞士利乐的包装盒，而谷歌的搜索技术连微软和雅虎这样的航空母舰都必须联手，这就是技术领先的威力，至于资源垄断方式的例子，看看身边就有了。
我们不浪费篇幅把这些企业再做一一的剖析了，即使是世界级的大公司要持续成功也必须遵循这样的原理，即使是多元化的跨国集团在各战略单元也必须集中资源，更何况是中小企业。
所谓皈依，就是归一。中小企业必须根据自身的资源特点设定自己的竞争模式，而所有的培训工作都必须围绕这个中心展开，尤其是在企业资源有限的情况下，将资源集中投入以确保成效与回报才是正确的选择。
好就是多，多不一定是好。这个思想方法对中小企业的生存和发展都具有现实的指导意义，我认为中小企业的老板们应该参照此方式来规划企业的未来，假如决策层对企业该如何做没有清晰的思路，或者过于复杂晦涩，以至于不能与成员简单有效的沟通，或三天一变两天一改，企业的培训工作将永远停留在低层次的单个课程执行上，在培训上的投入就不可能成为投资。
忘掉那些纷繁复杂的思想体系和操作系统吧，越复杂的东西越难以产生实际的效果，尤其是对尚有在生存问题、资源极度有限的中小企业来说往往不具有现实的意义，按照这个模式，我们只需要简单地思考以下的问题：
（1）如果我们企业是以成本领先为核心竞争力，那么我们的培训工作在教育员工具有成本节约的观念和意识上做了什么？在帮助员工如何节省成本的知识与技能方法上做了什么？
（2）如果我们是以优质服务，口碑相传为核心竞争力的企业，我们的培训工作在提升员工服务意识和态度上做了什么？在帮助员工能更好地为客户提供产品和服务所需的知识与技能上做了什么？
（3）如果我们是以技术领先为核心竞争力的组织，我们提供的培训能否帮助我们的研发人员持续地维持我们的技术优势？
（4）如果我们是垄断某个资源以生存和发展的企业，我们的培训能否帮助我们的员工始终将这个资源牢牢地掌握在我们手中？
至于具体的课程模式，我认为是不需要在此浪费篇幅来举例说明了，虽然培训机构的课程很多，但核心的课程还是要企业自己努力或在专家的指导下开发，打开思维您会想到比我聪明得多的好主意。我们也不要戴着有色眼镜看待某个课程的好坏，而只需要关注它的实效性，对企业竞争优势的帮助。如果“酒桌礼仪”对我们更好的保护一个资源是有用的，那就是一个好选择！
或许有人会问：如果我们是技术领先型组织，那前台需不需要培训？客服人员需不需要培训？回答很简单，当然需要！但必须在资源先紧着核心员工用的前提下！
请允许我再啰嗦一次，将有限的资源集中起来！
简 要 回 顾
1企业的任何管理行为都必须考虑是否有利于不断解决这对永恒的矛盾。
2培训职能的工作，无论企业大小，生存的环境或其他差异，也必须以此为出发点。
3有兴趣的读者，可以查阅中央党校及黄埔军校的发展历史。 | 
