[连载]《赢在办公室》试读

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纳什均衡：艰难的美苏核裁军

在企业中，个体组成团队，团队组成企业。在团队中，最理想的状况是，通过管理者的统筹决策，达成个体之间的互补与协调，形成团队合力，解决问题，实现目标。但是，如果团队成员之间缺乏沟通，形同孤立，则团队运行中就可能遇到“纳什均衡”。

所谓“纳什均衡”，是指一种博弈的情形：参与博弈的每个人都从利己的角度选择对自己最有利的策略，而不考虑其他参与者的利益，其结果可能是全体都不能获得那个最大的利益。

下面就是纳什均衡下的一个典型案例——两个小偷的故事。

假设有两个小偷A和B私入民宅被警察抓住。警方将两人分别置于不同的两个房间内进行审讯，警方的政策是：如果一个犯罪嫌疑人坦白罪行，交出赃物，于是证据确凿，两人都被判有罪。如果另一个犯罪嫌疑人也作了坦白，则两人各被判刑8年；如果另一个犯罪嫌疑人没有坦白而是抵赖，则以妨碍公务罪（因已有证据表明其有罪）再加刑2年，而坦白者有功被减刑8年，立即释放。如果两人都抵赖，则警方因证据不足不能判两人的偷窃罪，但可以私入民宅的罪名将两人各判入狱1年。下表给出了这个博弈的支付矩阵：

A/B	坦白	抵赖
坦白	-8，-8	0，-10
抵赖	-10，0	-1，-1

关于这个假设，显然最好的策略是双方都抵赖，这样大家都只被判1年。但是由于两人处于隔离的状态，从心理学的角度来看，A、B二人都会怀疑对方会出卖自己以求自保。这两个人都会有这样一个盘算过程：假如他坦白，我抵赖，得坐10年监狱，坦白最多才8年；他要是抵赖，我就可以被释放，而他会坐10年牢。综合以上几种情况考虑，不管他坦白与否，对我而言都是坦白划算。由于两个人都会动这样的脑筋，结果，两个人都选择坦白；而审判的结果，都被判8年刑期——显然，这不是最佳的结果。

囚徒困境往往被用于说明“理性选择下的集体非理性结果。”但实际上，这只是一种“非合作不完全信息下的博弈”，因此这种情况有它的局限性。如果两个小偷是在一个重复或透明的博弈中，则他们彼此会建立互信，从而联合抵赖，以获取最佳的结果。

纳什均衡一个真实的例子就是上个世纪发生在美苏之间的军备竞赛。

冷战时期，美苏两个超级大国为了在军事上压倒对方，竞相增加军费开支研发大规模杀伤性武器，并且将竞争的领域延伸到太空。虽说他们都知道裁军的好处，并且也多次达成裁军的意向，但由于任何一方都不信任对方，各自暗地背叛裁军约定，结果双方都在武器上花费了巨额的资金，使百姓的生活因消耗巨大的军备竞赛而大幅下降，博弈演变成双亏的局面。

美苏军备竞赛演变的另一个结果，是形成了一种恐怖的“核平衡”，在彼此都能确保互相摧毁的情况下建立了“互信”，博弈达到了均衡，结果大家相安无事。假如这种两国彼此报复的能力是“不被观测”到的，或者不是“可置信的威胁”，那么，人类真要面临世界末日了。

在职场中，员工和团队之间的信任度要远比国家之间更高，这就使得避免纳什均衡成为可能。那么在管理上如何来避免呢？可行的方案很多，其中一种就是建立企业文化。通过企业文化的熏陶，达成团队在做出选择时，共同的选择是追求效益最大化，更快更好地完成团队目标，其结果就是企业目标的顺利实现。

如何避免，建立良性的企业文化和健全、科学的管理制度是关键。或许我们不自觉，其实一些经过实践而卓有成效的管理制度，其内在机制可能就是完美地回避了纳什均衡。

充分认识纳什均衡，发现和分析其在团队中隐形或显性表现，是每个管理者都应用心观察和研究的问题。

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利益均衡：周亚夫平七国之乱

有句话说得很凉：朋友是拿来利用的。虽然有些愤世嫉俗，仔细想来也有几分道理，几分现实。但实际上，真的执行这样的信条是十分危险的，因为它将朋友或者同事之间的情谊庸俗化了，将互相帮助看作互相利用，把好不容易建立的交情看作一次性买卖：利用一下就完了！

当然，这也许只是一句调侃、玩笑的话，帮助了人，对方真诚道谢，你却说：没什么，朋友就是拿来利用的嘛！这种坦诚心地与上面的情况又有不同。一方的感谢是真诚的，另一方认为是应该的，而且还说出这种玩笑话来。同样的一句话，从帮助了人的一方说出来让人感觉到的是真诚、实在和仗义。这份感情值得珍惜。

一天，林的公司派人到市主管部门开座谈会，需要派人参加，并做好会议记录。林的部门只有主管和另一个同事，本来安排的是林的同事去开会的，谁知，快到开会时间，却打来电话说，林的同事生病，要林代理一下。

林自己倒是有些感冒头疼，但不得已，林准备一下还是去开会了。好在开会地点距离林住的地方不远，而且有公交车直达，林就坐公交车到了会场。座谈会时间开得很长，林忍着头疼一边听一边做记录。会从下午三点一直开到六点，走出会场，林的眼前直冒金星。出门赶紧找到一家药店，买来感冒药吞下。

第二天上班，林向主管交会议记录，不经意间听到，她的同事不是生病，而是那天下午计划出去玩耍，因为自己不想去就咒自己生病了，逃过了此次会议。林一时恼羞成怒，真的想冲过去揍她一顿，枉他平时待她那么好，关键时刻却这样让自己受罪。

从此，二人关系不睦，终于有一天，这位同事辞职不干了。

虽然是生活中的一件小事，但是为了自己玩得快活，让同事去受罪，显然有失道义。而且，小事尚且如此，遇到事关晋级、加薪等经济利益的事情，更将如何呢？同事就是拿来利用的，存在这种念头，关系的破裂注定不远了。

汉景帝三年（公元前前154年），西汉王朝的七个分封国以吴王濞为主谋发动了一场叛乱，史称“七国之乱”。

为平叛乱，汉景帝遵先帝遗嘱，启用中尉周亚夫领兵。周亚夫在出兵前与景帝定下战略：不与吴楚联军争锋，暂以梁国拖住叛军，然后出奇兵断绝叛军粮道，令叛军不攻自破。当时，梁国是拥有四十余城的大国，北至泰山，西至高阳，地理上居于牵制东方诸国、屏蔽朝廷的关键位置，是抗击吴楚联军的前哨。而梁王由于怀着“兄终弟继”的皇帝梦拒绝了七国的拉拢，正在拼命抵抗。

周亚夫率汉军主力屯于梁国以北的昌邑，面对睢阳之急按兵不动，而以轻兵南下，夺取泗水入淮之口（在今江苏洪泽境），截断了吴楚联军的粮道。由于梁王的死守，吴楚联军久攻睢阳不下，转攻昌邑。周亚夫坚守不出，吴楚联军又回头再攻睢阳，仍然不克。几经周折后，兵马疲惫的吴楚联军在下邑遭周亚夫重创，吴王濞率败兵数千逃走，退保长江以南的丹徒（今江苏镇江）。汉遣人策动吴军中的东越人反吴，吴王濞被杀。随之，楚王戊也兵败自杀。七王之乱平息。

在平叛之战中，睢阳城几度面临危急，梁王见周亚夫见死不救，只得直接向景帝求援。景帝诏令周亚夫发兵救梁，但周亚夫没有立即行动，直至叛军因断粮而退兵时，才率精兵出击。为此，梁王怀恨在心，屡屡在景帝面前说他坏话。后来周亚夫罢相，又在“兵器盗卖案”中获罪，最终死于狱中。

在平定七国之乱的叛乱中，梁王是成败的关键。假如梁王的睢阳城失守，七国长驱直入，朝廷必危。周亚夫大胆押宝，果然一举扭转战局；但也因见死不救，得罪了权贵，埋下了生死后患。虽然是站在国家利益的角度，有几个人能真正理解呢？

职场中，除了上下级关系，就是同事关系。上下级之间毕竟等级不同，较难成为朋友；而同事之间，长期共事，容易结成友情。友情是珍贵的，看在这份情谊的份上，同事可以给与帮助，但是不可暗中利用。想一想，为一点小小的私利，拿珍贵的友情做交易，不是太失算了吗？

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博弈转变：吕夷简妙计罢监军

被动的管理与主动地承担责任，显然后者是管理的理想状态。如果员工主动去承担某项工作，积极主动地完成手头的工作，那么效果要比被要求、被强制去做好得多。

但是如何能实现这点呢？职场中不乏不推不转、打着还慢的“懒驴”，表面上，他们的工作按部就班，内心里就是缺乏紧迫感，更没有激情和动力。他们没有什么错，业绩也没有突出的地方，对付起来，还真让主管们觉得无可奈何。其实，也不是没有技巧，有人使出的下面这招就有效，似乎损点：

某老板埋怨写字楼里的员工们工作热情不高，要求人力资源部主管设法提高员工积极性。人事主管眉头一皱，计上心来，就在报上刊登了个整版的招聘广告，把除自己之外的所有员工的岗位都招了一遍。刊登广告的报纸“不经意中”流传到每个工作岗位，这一下震动不浅。员工们个个心里打鼓，如芒在背，一时间都感觉职位不保了。

很快，人事主管发现这招见效了，员工们纷纷主动要求加班，甚至有几个主动要求减薪。各部门经理也比以前更勤快地向老板汇报工作，不断提出新的工作计划。职场里重现忙忙碌碌的情景。

这种情况正是老板预期的，和人事主管在一起的时候，都不禁哑然失笑。

作为公司管理者，常常会站在被管理者的对面。发号施令、安排部署都没什么，面对处罚、降职、裁员这些涉及员工利益的事情就不好办，处理不当会产生直接冲突。有道是，人管人容易产生人际关系矛盾，不如用制度管人；制度管人不如用策略让员工自己管自己。不过，这种高明的策略不能屡次使用，可以偶尔一用罢了。

北宋仁宗时候，西部边陲发生战事，大将刘平战败身亡。朝中舆论认为，是由于朝廷委派宦官做监军，致使主帅不能自主地发挥指挥作用，才导致的战事失利。于是，仁宗下诏，诛杀当事的监军黄德和。

进而，有人上奏请求把各军元帅的监军全部罢免。仁宗为此征求吕夷简的意见。吕夷简不想自己被推到宦官的直接对立面，就采取了迂回的策略，建议说：“不必罢免，只要选择为人谨慎忠厚的宦官担任监军就可以了。”仁宗委派吕夷简选择合适的人选，吕夷简却推辞说：“我是一名待罪宰相，不应当和宦官交往，怎么知道他们是否贤良呢？皇上可以下诏都知、押班（这些都是宦官的职称），只要是他们所荐举的监军，如有不胜任其职务的，与监军共同治罪就是了。”仁宗采纳了吕夷简的意见。

第二天，都知、押班在仁宗面前叩头启奏，主动请求罢免在军中监军的宦官。

杀一个监军，虽然有杀鸡骇猴的用处，但其他监军依然还在，不能从根本上解决问题。直接下令全部撤回他们，以后军中再有败仗、损失，宦官们就会为不该撤掉他们找口实。吕夷简一招简单的博弈主体转换术，巧妙地避免了自己直接与宦官为敌，让他们自己掂量轻重，主动请求撤回。

类似的招数其实很多。经济危机下，很多企业负责人有意出台一些临时的规章制度，诸如减薪、减福利、减少报销项目等，让员工感到前途无望，于是主动请辞，目的也是为了避免直接与员工发生矛盾。

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均衡破绽：关羽大败走麦城

决策是一个系统工程，需要实现多个目标，达到多个指标，但所有目标不可能同时实现。目标的实现是一个动态的过程，这个时间完成这项，那个时间完成那项，总体目标最终在一个大的时间框架内完成。在此过程中，由于一时过于关注一个目标而失去均衡原则造成悲剧的案例可谓比比皆是。

寻找身边的案例，会看到这种情况：有人为自己确立了三年赚50万的目标，可是当赚到第一个10万的时候，身体的健康状况忽然发出警告。但他想：“等我有钱了，什么病医不了呢？”仍然不顾身体状况继续辛苦工作，结果不久身体就垮了。一个目标失衡，导致整个目标体系瘫痪。

一个养殖企业老板与其参股的董事之间因企业的发展战略问题发生矛盾。矛盾的焦点在于：老板希望一下子把企业做成跨越行业的产业集团，但是董事们不愿意冒险，认为企业在资金、人才、技术、电力等各个方面还跟不上，所以极力反对。

老板认为，资金可以通过贷款、融资、自筹等方法解决。只要有了资金，就可以把其他相关的企业尽快办起来，让企业早日产生效益。至于其他一些问题，相信都可以在发展中得到解决。但是董事们认为，现在还不具备办更大企业的条件，首先，融到的资金如果全部投入到新企业中，那么以后遇到急需大量资金但又无法筹措到钱的情况，企业的生存就会遭到重大打击；其次，人才、环境、技术等都是难以逾越的障碍，所以不能盲目发展。

老板最终认识到扩张战略中有诸多不平衡因素，暂时搁置了计划。

这不是一个个案。很多人士在第一次创业中一帆风顺，但是在实现第二次跨越时却倒下来。问题就在于，他们缺少整体发展、平衡发展、系统发展的思路。在单打独斗的情况下，由于只涉及一个行业、一个领域，只处理一种关系，依靠精打细算可以获得成功。然而，要发展成大的企业集团，思路会有很大不同，需要站在更高的角度上把握全局，考虑每一个要素、每一种关系。如果只看到几个好的条件而对其他问题的重要性认识不清，就可能在发展中遭遇大的挫折。

东汉建安二十四年（219年），刘备在汉中大败曹军，曹操退出汉中，刘备自立汉中王。六月，刘备又派孟达、刘封攻占汉中郡东部的房陵、上庸等地，进一步扩展势力。

七月，孙权欲攻合肥，魏军调兵布防。此时，镇守荆州的关羽认为机不可失，留南郡太守糜芳守江陵，将军傅士仁守公安，自率主力北伐，进攻荆襄。

八月，连降大雨，汉水暴涨。关羽借助天时地势，水淹七军，于禁欲退无路，被迫投降。庞德战死。关羽乘胜围攻樊城，曹仁死守，关羽猛攻不克。

期间，魏荆州刺史胡修、南乡太守傅方降于关羽，陆浑人孙狼等也杀官起兵，响应关羽。关羽一时“威震华夏”，令曹操深感威胁，一度准备迁都，被司马懿谏止。司马懿献离间计破坏孙、刘联盟，曹操采纳，派使者去见孙权。同时指令徐晃率军援救曹仁。

孙权得到曹操的信后，正中下怀，谋攻关羽。关羽自知孙刘联盟不固，看到东吴大将吕蒙屯兵陆口，再三嘱咐麋芳和傅士仁小心提防东吴，并将大部分军队留在南郡，还沿江设防，二三十里设一岗哨。吕蒙探知关羽防守严密，佯称病重，回建业养病，而荐陆逊代替自己。陆逊到任后，派使者给关羽送去了礼物和一封信，恭维关羽水淹七军之战，勉励关羽取得更大胜利。关羽高傲自负，认为陆逊是无名晚辈，于是放松警惕，把荆州大部分军队陆续调到樊城前线。

关羽在襄樊的兵马越来越多，加上新收于禁降军上万，粮食匮乏。为解燃眉之急，擅自抢占东吴贮藏在湘关的粮食。孙权得知，认为时机成熟，便命吕蒙为大都督，发兵突袭关羽后方。

十一月，吕蒙率军隐蔽潜行，袭取江陵，并诱降蜀将傅士仁、糜芳，一举夺回荆州。此时的关羽，对吕蒙的偷袭行动还一无所觉。

樊城前线，由于曹操的援军源源赶到，关羽连吃败仗，撤军而回。孙权先到江陵，派陆逊攻占夷陵、秭归，切断关羽入川退路。回军途中，关羽众叛亲离，陷入绝境，最后败走麦城，被吴将潘璋部司马马忠擒获，与其子关兴一起被杀。

三国战史中，关羽北伐失荆州，败走麦城，是一个令史家百思不解的疑案。按诸葛亮“隆中对”的策略，出兵伐魏的时机远没成熟，关羽自己认定了一个战机，就孤军北伐，显然是冒险行为；身为军师的诸葛亮不加阻止，有失职嫌疑；身为最高统帅的刘备，任弟妄为，居心难测；孙刘结盟关系不稳固的情况下冒然北伐，就很自然地中了司马懿的离间之计，导致腹背受敌的局面；关羽高傲自负，人际关系恶劣，最终导致众叛亲离；刘备坐视关羽危急，见死不救更是千古悬案。总之，关羽在如此复杂的战争条件下，未能权衡各方面因素，一意孤行，战败身死是必然结局。

战争环境诚然复杂多变，企业商战同样面临众多变数。越是遇到复杂的情况，当要确立一个方向，实现一个目标时，就越要学会从方方面面的要素和各方面的关系入手，分析哪些是应该重点突破的，以此确定当前工作的核心和重点。执着一念，必痛失全局。

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博弈透明：晏子二桃杀三士

在企业管理的激励机制中，奖金、荣誉、晋升的机会都被视为珍贵的东西，是大家都想得到的。但无论哪一个方面，都是一种稀缺的资源，不可能让每一个员工都得到，这就必然产生矛盾。

但这个矛盾本身并不是恶性的。本来，激励机制包含的公平原不是“无条件”的，不像小学生，来个班长轮流当，企业里面不能玩这种公平游戏。那么，如何让这个矛盾只作为一种动力机制运行，而不产生恶性的东西呢？

一个企业老板把发红包作为一种激励机制：年终时（或春节节前）由企业给每个员工发红包，但要求每个人的红包各自保密，不让彼此知道红包里有多少钱。

老板订立这个激励机制的目的是让员工感谢企业的奖励，作为回报好更加努力地为企业工作。但发生的结果却事与愿违：每个人都觉得自己的贡献大而红包小，对老板产生不满，或者不好好干活，或者离去。

这种激励机制的明显缺陷是缺乏透明度，也许领导者自己感觉很公平，给每个人的红包都考虑了其对企业的贡献大小，而实际上并非如此。在这种“暗箱”操作下，领导人员的公平心是无法体现、不能被证明的，因此也就无法得到员工的信任，其结果就是拿到红包的人非但不感谢企业，反而对企业产生不满，并互相猜忌，最终导致员工与企业关系的破裂。

一种激励机制要想起到激励作用，就要体现出公开性与公平性。所谓公开性就是每个人都知道什么贡献会得到什么报酬；所谓公平性就是每个人都相信同样贡献的会得到同样的报酬，不会以领导的好恶为转移。如果违背了这两个原则，激励机制的内在矛盾就会产生“二桃杀三士”似的恶果。

公孙接、田开疆、古冶子是齐国的三个勇士，以勇力闻名。三个人都以勇力自负，并且桀骜不驯。

一天，晏子从他们身边经过，小步快走以示敬意，但这三个人却一动不动，非常失礼。晏子非常生气，并且担心他们过分的自负会给齐国带来灾难。于是就去见景公，陈述自己的担忧。说：“君王所蓄养的勇士，对上没有君臣之礼，对下不讲长幼之伦，对内不能禁止暴乱，对外不能威慑敌人，这是祸国殃民之人啊，不如赶快除掉他们。”景公说：“这三个人威猛无比，与他们硬拼，恐怕敌不过；暗中刺杀，又恐怕会失手。”晏子说：“我有一计。请大王派人赏赐他们两个桃子，对他们说，让他们按功劳大小分吃这两个桃子。” 景公就照晏子的话做了。

公孙接说：“晏子真是聪明人啊。人多桃少，也只能按功劳大小分吃桃子了。我公孙接第一次打败了野猪，第二次又打败了母老虎。我有这样功劳，应该可以吃桃子，而不用和别人共吃一个。”于是拿起一个桃子站起来了。

田开疆说：“我在战场上接连两次击退敌军，我有这样的功劳，也可以自己单吃一个桃子。”于是，他也拿起一个桃子站起来了。

古冶子说：“我曾经跟随国君横渡黄河，大鳖咬住拉车的马，拖到了河中间，我潜到水里，顶住逆流潜行百步，又顺着水流潜行九里，才抓住大鳖，斩掉他的头颅。我左手握着马尾，右手提着鳖的头，像仙鹤一样跃出水面。渡口上的人以为我是河神呢！我有这样的功劳，才真正应该自己单独吃一个桃子。你们两个还不快把桃子拿出来！”

公孙接、田开疆听了非常惭愧，说：“我们的勇敢赶不上您，功劳也不及您，拿桃子却不谦让，真是羞愧啊！”交出桃子，刎颈自杀。古冶子见此情形，说：“虽然我认为自己有资格独自吃一个桃子，但是用话语羞辱别人，吹捧自己，这是不义；悔恨自己的言行，若不敢去死，就是无勇。”放下桃子，也刎颈自杀了。

晏子“二桃杀三士”，历来被认为是一种政治权谋，以制造矛盾，产生争斗。晏子是智者，利用三勇士重义轻身的弱点，达到了剪除祸害的目的。

激励机制广泛应用于职场中。通过以高薪、奖励、晋升为诱惑激励员工不断努力，实现目标。但是设置的激励机制要尽量做到公平、公开、公正，才会产生积极向上、良性竞争的效果，否则会产生人际关系的矛盾。

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聪明糊涂：郑板桥的座右铭

扬州八怪之一的郑板桥有句名言：“难得糊涂”。很多人家里都挂着写着这句话的条屏，作为自己的人生信条之一。生活里面，处理家庭生活，尤其是处理夫妻关系，作为男子大丈夫日常生活中“糊涂”一点，能成就长效的婚姻，事事认真，必然和妻子发生矛盾。

管理工作中，也有两句格言：“大事要争，小事要让”；“大事讲原则，小事讲风格”。所谓大事就是指关系全局和整体利益的问题，对大事不能不说话，不能不明白。对小事，如果无碍大局，可以多一分宽容、大度，装一个糊涂。此时的糊涂，是一种道德修养良好的表现，与那种没有原则、一味的老好人的态度是不同的。

王经理是一家商贸公司的经理。关于“难得糊涂”在管理中的应用，颇有心得。他说，他从来不批评公司里业绩差的员工，相反，他选择业绩最好的员工来表扬：“某某，这个月工作完成得很突出啊！不过，我对你哪儿都满意，就是一点，别太拼命了，早点回家陪陪老婆孩子。”

王经理认为，具体问题老板根本没必要去指出，身边有好的榜样，你只要顺势点一下，大家就都明白该向谁学习，也知道该怎么干了。相反，如果忍不住性子，严肃地批评、指责那些业绩较差的业务员，不仅给他们带来反面的压力，也让业绩好的员工觉得岌岌可危。

有些老板嘴里念着“难得糊涂”，墙上挂着“难得糊涂”，心却比针还要细。计较业务员出差有没有住超过150元的宾馆，计较业务员借公款下了顿馆子……

一个公司，可以看做是老板、经理和员工的三人组。三人各司其职，经理是枝，员工是叶，老板的任务是让员工信服，并乐意跟着你做事情。

显然，王经理的“糊涂之道”就是做自己的事情，不管额外的细枝末叶。不同的人，职位不同，做不同的事情，“难得糊涂”有不同的应用。不止一人为这四个字著书立说，原因就是“糊涂之道”，里面的确有很多管理和人际关系的智慧。

说起郑板桥的“难得糊涂”，还有一段传奇故事。郑板桥在山东任上，有一次游莱州的云峰山，本想观赏其山中郑文公碑，因天色已晚，便投宿在山中一家主人的茅屋。主人是一儒雅老翁，自称“糊涂老人”。家中陈列一方桌子大小的砚台，石质细腻、镂刻精良。郑板桥大开眼界，赞叹不已。

次日清晨，老人请郑板桥题字，以刻于砚背。郑板桥即兴题写了“难得糊涂”四个字，后面盖上“康熙秀才、雍正举人、乾隆进士”方印。

因为砚台大，尚有余地，郑板桥就请老人也写一段跋语。老人提笔写道：“得美石难，得顽石尤难，由美石转入顽石更难。美于中，顽于外，藏野人之庐，不入富贵门也。”然后盖上“院试第一、乡试第二、殿试第三”的方印。

郑板桥一见大惊，方知老人是一位隐居于此的高官。由于感慨于“糊涂老人”的命名，板桥又提笔补写道：“聪明难，糊涂难，由聪明而转入糊涂更难。放一著，退一步，当下心安，非图后来福报也。”

两人如遇知音，相见恨晚，结为挚友。

其实，无论这个故事是真是假，都不掩盖这“难得糊涂”四字蕴含的丰富哲理。糊涂是一种管理，抓大放小；糊涂是一种假象，以迷惑对手；糊涂是一团迷雾，隐藏自己；糊涂是一团和气，创造和谐；糊涂是中国人的中庸之道。

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任人唯亲：李鸿章用人怀偏私

作为管理者，对人才的使用至关重要。从某种程度上说，领导之术，就是用人之术。对于人才的任用，自古以来有两条截然不同的标准：“用人唯贤”和“用人唯亲”。“用人唯贤”听起来是正道，“任人唯亲”则多受到非议。但是，从现在企业管理制度的观点看，二者都有局限性。

且不说“用人唯亲”，如果以“贤”作为人才的评价标准，那么“贤”的标准又是什么？一个人贤与不贤谁说了算？传统的人才鉴定虽然也力求客观，但常常是凭感觉、凭印象、凭经验，甚至凭“相术”，归根结底，就是“凭运气”，运气好，抓住一个；运气差，自认倒霉。显然，这种方法是靠不住的。

阿里巴巴收购雅虎（中国）后，马云任用谢文担任CEO。谢文，1981年毕业于中国人民大学，随后赴美留学，从事投资咨询工作；1996年回国，出任中公网的CEO，成功地收购了联众游戏；2003年担任和讯网CEO。

但是，谢文曾经辉煌的经历没有让他成为阿里巴巴的卓越领导人，相反，就职短短一个多月，就闪电般地下课了。而有消息说，当马云宣布谢文离职时，台下鼓掌相庆。

谢文的下课宣告了马云用人上的失败。那么，他的失误到底在哪里？显然，马云在用人上过分地看重了人才的技术能力。从简历来看，谢文所表现出的能力确实很高，这一点毋庸置疑，但这不是衡量一个管理者是否称职的全部依据。从他下课时员工的表现来看，他的人际关系显然存在问题。或许就是过度的自信和颐指气使，使他在阿里巴巴的工作没有有效地展开。

谢文被圈内人士一致公认为是“个性比较强”的人，他先后从中公网与和讯网辞职，人际关系紧张都是重要的原因。具有这种个性的人，当他空降到一个公司领导一支智慧型团队时，按自己的个性开展工作，必然困难重重。

在这个案例中，马云并没有“用人唯亲”，而是“用人唯贤”结果还是失败。可见，用才之道，不在二者之中，而在二者之外；不唯举贤任能，还要德才并重；不唯知其所长，还要避其所短。“用人唯亲”、“用人唯亲”不如“用人唯能”，最合适的，就是最好的。

光绪初年，李鸿章奉命创建北洋水师，从国外购置了多艘战舰，日日操习。北洋海军提督丁汝昌由于未受过正轨的海军训练，一时无法让舰队形成实际的战斗力。

面对海军人才匮乏的现状，李鸿章不得不借才异域，聘请时为英国海军军官的琅威理为北洋水师总教习，逐渐将北洋水师训练成为一支威震四方的“虎狼之师”。醇亲王奕环阅军时看到水师训练卓有成效，授予琅威理“提督”荣誉名衔。为了发号施令的需要，琅威理就常常以“副提督”自居。但却有人说琅威理是“飞扬跋扈，一心揽权”。

1890年初，水师提督丁汝昌赴法国办事。时为总兵的刘步蟾提出从旗舰“定远”号上降下提督旗，升上自己的总兵旗。琅威理觉得这样做法不妥，与刘步蟾发生激烈争吵。事情传到李鸿章那里，李鸿章考虑到琅威理毕竟是外国人，担心他拥兵自重；而刘步蟾是本国将领，且为自己的亲信，就在信中回复“以刘为是”，等于直接应允了刘步蟾的请求。

李鸿章的意见挫伤了琅威理的自尊心。当年8月，舰队返回威海卫后，琅威理辞职离去。此后，北洋海军军纪日渐松弛。许多官兵在靠岸后起屋纳妾、赌博、嫖妓，再也无心治军，以致战舰上铁锈堆积，许多武器都无法使用。

1894年，甲午战争爆发。清政府这时又想到了琅威理，数次发函邀请琅威理回华帮助北洋水师抵御日军，被琅威理断然拒绝。最终，北洋舰队全军覆没。

从此案例可以看出李鸿章在用人上的开明与守旧。开明的是聘请外援，引入先进的治军方法；守旧的是对外援的不信和对亲信的偏信。在电视剧《走向共和》中有一集李鸿章讲出了他的用人观点，他说：“人家都说我李鸿章重用亲信，我倒要问问，我不用亲信用谁，难道要我用一个我连认都不认识的人？对一个我不了解的人，我怎么知道他能不能担当重任？我怎么对得起皇上的重托和江山社稷？”话说得慷慨激昂，可实际上完全暴露了自己的用人偏见。

在中国人的观念中，亲近的人总是容易获得信赖的。创业之初，骨干分子往往都是老板亲近的人。“亲信”中不是没有能人，但“亲信”不可能都是能人，能人也不可能都是“亲信”。人才的选拔和任用应该建立在一个客观、标准、可行的评价体系上，听其言，观其行，不能有任何偏见，否则受损失的只能是自己。

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任人唯新：李鸿章用新人办洋务
人才有两种：“新”人和“旧”人。新人的新不在于年轻力壮，而在于思想观念、技术手段。例如一个留学归来的人，必然会带来异域别样的思想观念、管理理念、技术手段。倘若行之有效，必然形成一种风气涣然的生产力。
作为企业领导者，如果能够不拘一格，任用新人开辟新的局面，开发新的产品，形成新的竞争力，必然会给企业的发展带来光明的前景。
中国空调业的巨头科龙从2000年开始引进高级人才。开始阶段主要通过猎头公司推荐、高级人才自荐等形式招聘。
这一阶段，科龙进的一些所谓“高级人才”，从实际任用的结果看，没有实现预期效果。原因是，企业还没弄清自己真正缺少什么样的人才，只是感觉某个部门 运作得不好，而公司内部又没有满意的人选，正好有一个所谓的“高级人才”，看起来包装（学历、从业背景）得很好，感觉他可能会给企业创造价值，于是就引进 了。结果这样的人进来后，给科龙带来了很大损失，留下一堆烂摊子。
总结教训之后，科龙从2002年初开始转变高级人才引进策略，一般不再通过猎头公司找人，因为猎头公司的包装让人辨不清真伪；复合型高级管理人才一般 不对外引进，而是从内部提拔；更多引进的是高级专业型人才，这些人才进来后一般先从副职开始锻炼。专业型高级人才的引进，使科龙的人才引用的成功率达到 60%-80%。
总结人才引进的经验，科龙提出了值得注意的几点：首先高级人才的引进与企业本身的素质密切相关。如果企业本身素质很高，就可以识别什么叫“高级人 才”，并且明确地知道自己需要什么样的人才。盲目崇拜和依赖高级人才，成功的可能性很低。其次，知道对方的优势究竟在哪里；再次，看其个人思想是否与企业 文化相融合；最后，看其在职业道德上是否有缺陷。其中，最重要的是前两点。
企业发展的瓶颈之一是人力资源的匮乏。通过人才引进解决企业发展过程中的技术和管理问题，是一条有效的途径，但也存在诸多风险。这些空投过来的人才，由于 没有经历过企业的成长过程，与企业之间存在陌生、隔阂。一旦人才不能融入企业，不但起不到效果，反而可能给企业带来巨大损失。因此，人才引进，不可不慎。
清末洋务运动的领军人物李鸿章，在从无到有创办国家近代企业的过程中，启用了大量的新型人才。其在选拔任用人才方面所做的实践有失败的地方，也有很多可圈可点之处。
首先他在选才标准上中西兼顾，这是必然，也是必需的。懂得西方的语言、技术、经验，才能算是“新”的人才；懂得中国的国情、办事方法，才能把洋务顺利推行下去。
按照这样的标准，李鸿章发现、选拔了大批兼通中西的优秀人才，例如留学归国的马建忠、罗丰禄、?廷芳等。马建忠是晚清著名语言学家，他曾赴法国留学， 专攻法律、政治、外交，1870年被李鸿章招入幕府，帮办洋务，曾至印度、朝鲜等地办理外交事务，长期担任轮船招商局会办。罗丰禄早年留学英国，后来出任 中国驻英公使，长期担任李鸿章的机要秘书、海军军务秘书、翻译。伍廷芳是清末民初杰出的外交家，曾两度出任驻美公使，早年在英国伦敦学院攻读法学，获得大 律师资格，1882年被李鸿章延入幕府，担任李鸿章的法律顾问和外事代表。除上述三人之外，李鸿章招揽的人才还有冯桂芬、薛福成、郑观应、严复、盛宣怀、 唐廷枢。对于唐廷枢李鸿章曾说过一句话：“中国可以没有李鸿章,不能没有唐廷枢”，可见其在洋务运动中的重要性。
另外，他在用人方式上唯才是举，注重实效。李鸿章用人不太注重道德文章，而是注重人才的办事能力和专业技能，讲求实效。正如当代史学名家王尔敏所说， “其所注重的幕才，多为通达治体，了解洋务的任务，和廉正精明的循吏，着重于经世致用，凡有谋略而干练，必受到赏识擢拔。文章道德，尚在其次”。不拘一格 的用人方式使李鸿章周围聚集了大批卓越之才，如黄芳、应宝时、涂宗瀛、郭嵩焘、刘郇膏、郭伯荫等。这些人出身复杂，既有科举正途出身，也有非正途出身；既 有传统士大夫，也有新式知识分子。对这些人，只要有优点，有一技之长，李鸿章都量才使用。
洋务是李鸿章一生功业中的亮点。洋务运动的兴起有其时代背景，也与李鸿章善于用人办事是分不开的。其中西结合、唯才是举的用人方针保障了洋务运动的顺利展开，其人才观点应有可取之处。
用人之道，关乎国家的兴衰存亡，关系企业的发展大计，不可不深思慎为。新型人才、高科技人才不同于一般人才，因此在用人观念上，除了必须掌握基本的原则，更强调领导者要有开明、解放的思想，打破框框，不拘一格。