[转帖]商业模式集锦

lotuserp

写的好

ahowei

1L很皮毛？

liuharvey

楼主给出的是高招！实际效果和具体操作中的困难有哪些？

lzqshr

经典的东西啊。

twtuuu

受易！

不再做小孩

我是一切的根源！

tzz6669

好帖顶一个。

morehead

制度设计是对企业内部的核心管控制度进行重新设计，使企业焕发活力；而商业模式其实就是战略，核心是盈利模式的创新。

会飞的猫

慧聪CEO郭凡生：全世界都应该来学中国模式
2009-03-17 　来源:数字商业时代　 作者:丁凯

　　“经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。”郭凡生开宗明义地表达了自己观点，把中国家族企业的特殊发展模式称为“伟大的中国模式”， 并认为中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
　　2009年，郭凡生将18年来掌控家族企业的经验升华为理论与思想，出版了第一本经济学学术著作《中国模式——家族企业成长纲要》。“这是一本企业领袖写给老板的书，我不以写书为生，但是以此为荣。”
　　家族企业支撑中国经济奇迹 给自己干的制度才最有效率
　　《数字商业时代》 ：你曾经说过，民营企业的概念几乎等于家族企业？
　　郭凡生：中国民营企业99.99%是家族企业。家族企业有三大特征：第一，财产按照血脉关系传承；第二，财产和产权实现人格化，即无论赢利还是亏损，受影响最大的是企业的老板；第三，即便不经营企业，家族也在控制着企业。
　　按照这个标准来看，沃尔玛、微软、丰田等跨国巨头，以及中国的百度、搜狐、希望集团、华为、国美、腾讯和我创办的慧聪网都是家族企业。
　　《数字商业时代》：这种定义方式有什么经济学上的意义吗？
　　郭凡生：中国30年来平均GDP增长超过10%，中国经济增长的奇迹背后一定有一种重要的模式在支撑，那就是以家族企业为核心的中国模式。刚刚讲过，家族企业的资本盈利率、资本推动率和资本就业率都是国有企业的十数倍，国外资本同期的数十倍。
　　而中国家族企业与欧洲常见的家族企业不同。中国家族企业的发展是在工业化进程之中，欧洲的家族企业则是工业化完成100年之后的企业，所以我们的家族企业就面临三个问题。第一是缺乏初始资本；第二是没有优秀的企业家；第三是缺少经过充分培训的职工。
　　《数字商业时代》：这样的恶劣条件下，家族企业如何成长起来？
　　郭凡生：亲情在极大程度上提升了家族企业的效率。我看过一个老板创业时的借据，几万块钱是从几十个家庭借来的。他是依靠家族亲情抵押而不是银行贷款而得到的资金。
　　另外，虽然国有企业的领导和员工各方面素质要比家族企业老板和员工好得多，但他们是给别人干，家族企业老板是给自己干。他必须好好干，否则他就还不起债，他一家三代就在十里八乡抬不起头来。在国企，把棉纱、螺丝钉收集起来再用一遍是劳模，在家族企业则是天经地义。
所以，我们有国资委，但不需要建立家族企业资产管理委员会。因为最有效的管理是自己管理自己，最好的管理是没有管理的管理。农耕经济和氏族社会的发展，让家族的亲情形成了巨大的生产力，把中国的工业化迅速推向了高潮。
　　《数字商业时代》：话虽如此，但看起来家族企业的管理还是显得粗糙。
　　郭凡生：管理的终极目标，就是让员工出工又出力。极端目标就是让员工干公司的活儿跟干家里的活儿一样。日本的年功序列和终身雇佣创造了模拟家庭，而中国家族企业的第一代是真正的家庭，所以中国家族企业的效率大大超过了欧美和日本企业。
　　当家规就是企业的规矩时，没有现代企业制度，也有了现代企业制度。家族企业的发展模式就是中国模式最核心的东西。家族企业在中国的成功对人类具有重要意义，这是落后国家对先进国家的成功。
　　给自己干的制度，是最伟大的制度。经济危机时，经济学家告诉我们要按照欧美和日本的模式来完善企业管理。其实过去30年中国的企业效率模式是最好的，现在全世界都应该来学中国模式。
　　中国模式帮助中国渡过难关 家族企业要掌握三种权力
　　《数字商业时代》：即便如此，中国家族企业大量从事的仍是低端制造业，能否支撑中国经济增长模式的变革？
　　郭凡生：在制造业，中国家族企业一直在给国外品牌贴牌加工，但在高技术领域，百度打败了Google，当当网打败了亚马逊，QQ打败了MSN，淘宝把eBay闹得受不了。在互联网行业，中国家族企业秉承了现代企业制度，但打败了作为现代企业制度鼻祖的美国军团。
　　这就是因为在美国，Google等公司是创业制度，在中国却变成了职业制度。这些美国公司雇佣的职业经理是给别人干活，怎么打得过给自己干活的李彦宏、周鸿祎呢？美国人对于创业制度并没有很深的认识，到了中国之后，其创业制度发生了落后性的变异，变成了职业制度。
　　《数字商业时代》：中国家族企业或许能创造奇迹，但绝大部分却长不大。
　　郭凡生：中国的家族企业要想做大，必须从一股独大，一个家族享有利益变成社会享有利益。家族控制企业，但受益权和管理权必须实现社会化。
　　中国家族企业的最大问题是做得小时就做得好，做得大时却做不强。这回沿海塌台的企业都是大企业。在未来，中国的家族企业必须产生微软、沃尔玛这样的巨无霸才能成功。家族企业不必全都做大，但一定要有企业航母。
　　为什么大量的家族企业做不强？我认为这是我在学术上总结的第二个重要的方面：家族企业有三权，所有权、受益权和管理权，三种权力都归家族的，注定做不大。
　　微软、沃尔玛和丰田的所有权在家族手里，但是受益权和管理权已经完全社会化了。慧聪也是如此。在创立之初，慧聪就通过身股和银股与员工分享收益，身股占70%，即便员工没有公司股份，也能享有丰厚的分红，通过这种做法，慧聪实现了受益权的社会化。
　　第二步，慧聪在上市之后，请来很多美国、新加坡、香港等地的人才管理公司，实现了管理的社会化。这就是丰田和沃尔玛的模式，也是Google、雅虎在美国的模式。
　　家族不能丧失对企业的控制 但要在家族外解决传承问题
　　《数字商业时代》 ：如您刚才所说，家族企业应该完成受益权和管理权社会化，那控制权呢？
　　郭凡生：必须始终有人对企业施加控制。雷曼兄弟就是因为家族对企业失控才会倒下，拿百度来说，我也想不清楚如果李彦宏退休了谁来管。如果是职业经理人来管，无可争辩地会产生问题。
　　由创业型企业家领导的家族企业发展是非常好的。你看今天的搜狐发展得很好，新媒体和游戏业务也很有声色。
　　《数字商业时代》：如果是这样，我们必须期望家族企业的创始人的后代也能成为企业家，对企业实施控制。
　　郭凡生：老子是企业家，儿子也是企业家的几率低于千分之一。企业家不是大学教育出来的，不是血脉传承下来的，他们有一种特质，但是这种特质如何产生则不得而知。但现实中，大量的家族企业，无论后代是不是企业家，都得接班，所以就有很大问题。现在要研究的是怎样让拥有企业家素质，但没有血脉关系的人能进入传承的系统。
　　当企业家看着后代成不了企业家，公司没上市又不能卖掉的时候，可以通过内部股权转让来解决企业的传承问题。这就需要一种新的制度设计，让拥有企业家潜质的异姓人来继承公司，这样继承是高效率的，因为品牌等无形资产是不损失的。但这样的传承在农耕社会是非常困难的，这就是因第一代家族企业素质差导致的传承困局。

会飞的猫

晋商顶身股制度的借鉴

　　有一些人以为股份制是“舶来品”，其实几百年前的晋商所创立的股份制，早已经十分完善了。他们靠股份制管理商号，招揽人才，创造效益，取得了至今让人惊叹的成功。他们其实并没有什么秘密，就是把写在纸上的承诺真真实实地一一兑现了。从不打任何折扣，从不掺任何假，这就够了。现在实行股份制的企业老板，不妨也学学晋商，完完全全实行股份制，效果肯定不会是失望。

　　美国心理学家马斯洛的人类五种需要具体到企业环境里，具体到公司员工身上，就是需要老板与员工共同分享。当老板舍得付出，舍得与员工分享，员工的生存需要、安全需要、尊重需要就从老板这里都得到了满足。员工出于感激，同时也因为害怕失去眼前所获得的一切，就会产生“自我实现的需要”，通过自我实现，为老板做更多的事，赚更多的钱，做更大的贡献，回报老板。这样就构成了一个企业的正向循环、良性循环。这应该是马斯洛理论在企业层面的恰当解释。

　　20世纪三四十年代粤港商界奇人陈祖沛，其赫赫声名不亚于今天的霍英东、李嘉诚，也是近代中国民族资产阶级中代表进步的佼佼者。在经商过程中，他总是从大处着眼，不再看重蝇头小利。他处处与人方便，利益共享，因而使很多人成为他事业的忠诚伙伴。陈祖沛不仅对自己的合作伙伴如此，甚至对自己企业的普通员工，他也能做到利益的协调。陈祖沛在创办大成行后，推行了一种在当时看来是崭新的制度——员工入股制度，使每个员工都成为企业的主人，共同分享企业的利益。

　　大成行的员工入股制在当时已经体现出多方面的好处：有利于筹集更多的资金，尽可能地扩大经营规模；收益共享，风险共担，使员工自觉关心企业的兴衰和盈亏；员工又是股东，他们自然能够当家做主，消除吃大锅饭的思想，上下协力，共谋企业的发展；职工同时又是股东，淡化了劳资关系的矛盾，上下关系相处融洽；员工觉得自己在有股份的企业中工作，心情比较舒畅，觉得有奔头，不想跳槽另起炉灶，使得企业的人才相对稳定。陈祖沛的这种利益共享的员工入股制度不仅给员工带来了好处，更重要的是造就了他自己事业的成功。

     现在民营企业大部分的分配制度是谁投资，谁收益，谁承担风险，这是工业化社会的财富分配制度。而现在人类已经进入了信息社会，这种制度已不合时宜，中国民营企业面临最大的挑战正在于此。
　　慧聪公司总裁郭凡生曾经说过：“中关村企业有100万利润就分裂，有200万利润就打架，为什么做不大呢?原因就在于这个公司只有一个老板，老板拿走绝对的利益，而这个公司又不是靠老板的资本来推动发展的，当它的主体变为知识推动的时候，企业就要不断地分裂，所以中关村的企业做不大，中国的高技术企业做不大。”

     郭凡生创建的慧聪年产值早已过亿，在现代化的写字楼里拥有了上千平方米的办公面积，在全国各地还有数十家分公司，郭凡生也早就成了千万富翁。郭凡生创业的成功就在于懂得与众人分享。

     慧聪是1991年创立的，起步投资只有14 8万元钱，他们的分配制度是股东分红30％，不持股的员工则分70％。正是因为有了这样的制度，慧聪在不可能做大的行业里面做大了，成为这个行业的老大。上市后一夜之间创造了126个百万富翁，在一般企业里有一个、两个、三个老板，而在慧聪实际上有126个老板。

　　在这里不得不说一下正泰集团的老总南存辉。正泰集团的成长历史就是修鞋匠南存辉不断股权分流的历史。在南存辉的发家史上，曾经进行过4次大规模的股权分流，从最初持股100%，到后来只持有正泰股权的28%，每一次当南存辉将自己的股权稀释，将自己的股权拿出来，分流到别人口袋里去的时候，都伴随着企业的高速成长。但是南存辉觉得自己并没有吃亏，因为蛋糕做大了，自己的相对收益虽然少了，但是绝对收益却大大地提高了。

　　现在我们企业要想做强做大做久，应该借鉴晋商顶身股的先进经验，在激励约束机制和分配制度方面，要有革命性的根本改革。明清晋商红红火火达五个世纪之久，今天重温这些先哲先师们的宏伟业绩和经营之道，确实给我们莫大的震撼和启迪。目前，我们正在推行现代企业制度和加强企业管理，从中可以汲取丰富的营养和宝贵的经验，从而推进目前的现代企业制度的建设和法人治理结构的完善，重铸新晋商的辉煌，重铸新华商的辉煌。