[转帖]商业模式集锦

会飞的猫

制度设计：《我的方案，让企业销售额一年翻三倍》

 

来源：创富志

 

　　董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。

 

　　道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。

　　现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。

　　无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。

　　没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？

　　这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。

　　道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。

　　以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司（应企业要求，这里采用化名）为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。

　　这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。

　　董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。

　　接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。

　　结果发现，作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：

　　一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高（最低1000元，最高4000元）。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。

　　二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有发票，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。

　　三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。

　　针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。

　　自激励机制
　　国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。

　　到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。

　　我们从公司的具体实际出发（刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元），根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

　　1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。

　　显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。

　　相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。

　　而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。

　　2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。

　　显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。

　　相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。

　　而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。

　　3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。

　　显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。

　　相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。

　　无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。

　　高底薪、低提成则反之，养着人不出活。

　　而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。

　　铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。

　　这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。

　　之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。

　　由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。

　　一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

　　当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？

　　笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。

 

 

………………

 

谢谢ocq1208兄推荐的网址，看后大有收益。中国古代晋商的经营管理思路，值得今天的企业家们学习、深思、试点、总结、推广。

[此贴子已经被作者于2009-10-29 21:36:58编辑过]

会飞的猫

模仿彩票商业模式，靠细小的竞标费赚钱

 

　　在这个拍卖网上，一台47英寸的LG彩电，成交价只有230多块人民币，那不要亏死？原来“死巫婆拍卖网”赚的是竞标的钱，它设计了一种近乎于彩票的商业模式。

　　如果你看到一个售价1100美元的尼康相机46美元成交，或一台售价1300美元的惠普笔记本电脑104美元就能到手，你会不会心动？

　　但在“死巫婆拍卖网”（Swoopo.com），这种事太多了。而且它因此大发其财。它赚钱的逻辑是这样的：

　　所有商品的竞拍起始价，都是12美分。而网友每出一次标，“死巫婆”就向买家收0.6美元。
奥秘在于每次出价后，价格增加的幅度。几乎一半的商品，每出一次价只增加12美分（其他还有每次增加2、6、24美分）。

　　但如果拍卖的东西很贵，比如一台几千块的彩电，每次的增幅基本上就缩小到每次两美分。这就是赚钱的秘密。这样竞标真是很折磨人（闲人会觉得很过瘾）。

　　如果20秒内没人出价，商品就会卖给出价最高的人。但一旦有人出价，时间就会回到20秒（甚至更长的时间，如5分、15分、半小时等），重新倒计时。

　　但它要求用户购买竞价包，如一次买30、50、100或700个竞价单位。　　

　　我们算算“死巫婆”有哪些收入：
　　LG彩电，34美元成交（该网友34美元成交，但竞拍177次花106美元）加其他人的投标费，死巫婆网站共收1037美元。
　　索尼彩电，129美元成交（129美元成交，该网友竞拍137次花82美元）加其他人的投标费，死巫婆网站共收3992美元。明显赚疯了。

会飞的猫

《家族企业如何分钱》关于晋商制度的思考和实践

慧聪创始人 郭凡生/文

 

　　商业模式不是最重要的，重要的是商业制度！你的家族企业能像晋商那样经营两百年吗？晋商的核心竞争力，不是诚信，不是商业模式，而是“财股与身股结合、身股为大”的商业制度。经理人持有身股，可以获得60－70％的分红，相当于是给自己干；老板持有财股，虽然分红拿小头，但却可以继承、可以决定总经理的去留，以保证基业沿续。一个公司里一定要有人注意短期利益，有人注意长期利益。这样虽然会出现矛盾，但也因此而相互制约。正是一套合理的商业制度，成就了晋商两百年基业。

　　晋商在中国农业社会中最贫瘠的黄土高原上，集中了中国50％以上的金融资产，使黄土高原的富裕程度胜过江、浙。他们开办商号、钱庄，使商业交易变得更为方便和安全。
　　晋商兴盛的时候从未有过上市公司，但他们合理的激励制度和法人治理结构却保其几百年昌盛。今天大量无法上市的家族企业，参考晋商制度，是简单可行的。
　　晋商在中国的兴盛，是从清兵入关以后，一直到民国初年。晋商的一个重要代表性企业叫“大盛魁”。20世纪80年代中期，我在内蒙古自治区党委研究室工作，当时的区党委副书记田聪明同志曾专门建议我们去包头研究大盛魁的档案资料。在研究中，我对晋商的核心竞争力有了一定认识，并得出一些重要的结论。
　　从我在内蒙古研究大盛魁，研究晋商，直到支持我侄子出品电视剧《乔家大院》，这一研究过程，和慧聪劳动股份制、知识经济的制度完善实践，使我觉得，现在是进行总结的时候了。
　　目前，晋商研究者不少，但许多研究不够深入。这在于研究者大多不是商人，更不是企业家，因此他们研究晋商大多只在其表面进行。
　　晋商的核心竞争力到底是什么？现在学术界、文艺界大多把它归纳为诚信，我认为这真的是只观其表，不知其质。难道当年的徽商、苏商、浙商不讲究诚信吗？
　　晋商的核心竞争力是“财股与身股结合、身股为大”的制度。这种制度留住了人，又保证了家族企业的有效传承。
　　在晋商中有三类人：
　　第一，东家。东家是投资人，也施展能力，参与公司的重大决策，有点像现在的董事会。他们通过投资占有的股份称为“财股”（也叫银股），可继承转让，可分红（一般三至四年分一次红）；他们决定掌柜（总经理）的聘用和解职及其他重大事宜，如分红比例数等。
　　第二，掌柜。掌柜是投入能力的企业领导者，持有“身股”。身股可以享有和财股一样的分红权，但不可以继承转让，人走茶凉。但有的企业，身股可以养老。
　　第三，伙计。伙计从学徒干起，一般四年满师，之后可拿年薪。其中优秀者可以持有一定身股，有的被提升为掌柜。掌柜一般都是从学徒期满、为商号工作多年的伙计中提拔。
　　晋商中的这三类人，是互相关联、互相支持又互相制约的。
　　掌柜的身股不能继承，东家的财股是可以继承的。
　　晋商的分红一般是财四身六，在大盛魁甚至做到身股占七成。但是掌柜是走是留，还是由东家说了算，占再多身股也没用。这就是一种有效的制约关系。
　　这里先来分析“财股”的意义。
　　第一，财股使产权人格化，使经营可以一代一代持续下去。财股可以继承转让，所以东家必须关心企业中长期的利益。这个公司要做好，到我儿子、孙子那辈还要做好。血浓于水，我就要把家业传给自己的后代，这就是一心一意做好企业的东家们的永恒动力。
　　第二，以分红受益和继承财股为动力，财股拥有者总是努力聘用能者出任掌柜，并尽力留住他们，支持他们的运营，同时做好监控工作，防止掌柜的短期行为。
　　第三，传承财股使东家更注重诚信、买卖公平等，使之成为长期受益的生意规则，维系了晋商的商业文明，也促成了众多晋商的百年品牌。诚信是传承的要求，不是一般生意的要求。只有诚信才能挣大钱，但诚信也未必能挣到大钱。这是最基本的商业逻辑。
再来看“身股”的意义。
　　第一，身股因能力而设置，使有能力的人稳定、忠诚。东家有财股，但如果东家的后代无能，无法管理公司，怎么办？这种情况下，只能找能人来管理，而聘请来的能人不满足于仅仅挣工资，于是就有了身股。
　　第二，身股不能转让和继承的规则，使晋商聘请的领导人代代相似，多为精英，也使他们解聘庸者、新聘能人有了商业规则和文化基础。这是很科学的。如果身股可以继承，那掌柜的后代也可以一直当掌柜，就很可能会演变成庸人或小人执政。
　　东家是一个阶层，他持有财股，财股可以传承。由此，他就可以解聘拥有身股的经理人。
　　这个制约关系是非常重要的。企业家是有特质的人群，这辈子是企业家，再指望你儿子、你孙子也是企业家，这不太可能。可能企业家的儿子喜欢作诗，或者习武，他当不了企业家。你让诗人管公司，可能会把公司经营得破了产。
　　因此就要聘请掌柜的来经营，给他们身股。身股虽然不可传承，但在分红中占六成以上，有的甚至是七成，这就使干活的人真正明白，是在给自己干。这样，在东家昏庸的时候，他们为维护自身利益，可以站出来据理力争，保持经营的健康状态。
　　直到现在，许多家族企业的领袖，还没有领悟设置这种制度的必要，而两百年以前，成功的前辈们早就这么干了。
　　这种“互补制约”的关系极为科学。
　　第一，劳资一体共奔前程。晋商很少有劳资矛盾，一到分红的时候，从东家到大掌柜到底下的伙计们，都分得高高兴兴。慧聪当时的劳动分红也是这个样子。
　　第二，短期效率和持续经营的效率都有了保证。三四年分一次红，掌柜必须做完三四年，否则除了工资什么也得不到。东家在关注分红的同时，也往往关注企业的长期利益。掌柜的在年轻的时候，是近期利益和长期利益都追求；到了老年，追求短期利益的倾向就有所增加，这就需要财东发挥应有的作用了。
　　今天的沃尔玛等西方成熟的家族企业的治理结构，与此有异曲同工之处。

[此贴子已经被作者于2009-10-28 22:45:32编辑过]

菜农2

也是牛人啊，其实方法是简单的。

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用菜农2在2009-10-29 0:20:39的发言：
也是牛人啊，其实方法是简单的。

 

　　方法是简单，却往往抵不过自己誓死捍卫、目光短浅的私心，利令智昏，以己之小智去对抗天下之大智，螳臂挡车，笨人一个。先哲韩非子说得好：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”晋商的经营管理思路，将劳资双方彼此视若敌寇、欺上瞒下的两难境地，反手之间转为上下同欲者胜的两优境地。晋商的核心竞争力到底是什么？是全面监管、言行必果、心心相印的诚信！这是劳资双方短期利益与长期利益的互相信任，这是辩证的正反相生、正反相克、矛盾统一的互相信任，它符合历史规律、人类本性的大数定律！世界五百强企业就是这么走过来的。大军事家孙子说得好：“上下同欲者胜”。

　　舍己以教人者逆，正己以化人者顺。逆者，乱之招，顺者，治之要。逆者难从，顺者易行。难从则乱，易行则理。如此，理身、 理家、理企、理国，可也。诚信代表着可靠、可以预见和可以信任，它是结合追随者与领导人的强力胶。没有信任，激励买不来忠诚。没有敢用不信赖自己的人，更没人对不信赖自己的人尽忠。故而《黄石公三略》开篇第一句就说：“夫主将之法，务揽众英雄之心，赏禄有功，通志于众。故与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。治国安家，得人也。亡国破家，失人也。含气之类咸愿得其志”。

　　想像一下这样的场面：一位交响乐团的指挥，准备让买票进场的观众欣赏一场高水准的演出，但是他却转身去面向观众，留下音乐家们独自奋战、辛苦演奏，结果会怎么样？是的！这注定是一场最糟糕的音乐会。因为指挥没把音乐家放在眼里，后者就会用消极怠惰来“感谢”他，并搞砸一切。
            　　　　
　　每一个企业家，就像是一位乐团的指挥，他做梦都想激励、调动起所有员工的力量，使之尽可能多地做出贡献，帮助他演奏出赚钱的华丽乐章，让他赚到更多、更多的钱。然而，对许多企业家而言，这注定是一场难以实现的梦，因为他们就像那位愚蠢的指挥，忘了善待为他卖命的下属，以致轻松地关闭了员工们情愿付出的大门。

[此贴子已经被作者于2009-10-30 22:30:15编辑过]

dengjiaqiao

谢谢分享！~~

 

 

mingfangzmf

管理的最高至境是无人管理，能充分调动员工的积极性，眼光放的长一点，远一点。

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用mingfangzmf在2009-10-29 11:28:51的发言：
管理的最高至境是无人管理，能充分调动员工的积极性，眼光放的长一点，远一点。

 

这正是我们中国“无为而无不为”优秀文化精髓之所在，亦如西方哲人亚当·斯密《国富论》的优秀思想，万道同源，殊途同归。人之本性，千古不变，推之四海而皆准。如果不准，就是我们意志上的懦弱和思想上的无知。说之易，行之难。非智仁勇俱全者，莫能为也。

[此贴子已经被作者于2009-10-29 11:36:54编辑过]

winrich

学习了，

尚善如水

呵呵，国外的大型家族企业大概也是采取类似的制度吧，像松下、福特等等。老子，为无为。则无不治。