企业高管激励制度设计要素
三大管理要素管理要素一：短中长期目标平衡对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
管理要素二：授权力度企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。而小权力、小责任、高激励则会导致企业激励成本过高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。
管理要素三：企业文化 企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反。这里无论激励是高是低，都没有绝对值的对错之别，关键是这种制度能不能促使高管为企业最大限度地带来价值。如果可以，就证明其激励制度是适用的，就无须变革。 | 
