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一个咨询师的手记 牛总是躲在草从中 从南京到南通要坐3个小时的长途汽车。正好利用这段时间将博士的Insight的distribution 再看一遍。怕电池不够，特意多带了一块笔记本电池。博士不愧为大家，每次看他的文章与著作总有新发现。有些东西，以前你知道但没有重视，但却非常非常的重要。 这次，我体会到售点“库存管理”，这将我带上一个新台阶。 Distribution核心冲突是“维持高水平库存”还是“维持低水平库存”，要挑战的假设“预测是准确”，解决方向是“定期补货”！如何不事先认真做功课，客户会对你的“定期补货”嗤之以鼻！他们会讲，我从进入这一行开始就知道“补货”，我们一直就这么做。 为什么Buy-in（点化工作）会失败，因为你没有按流程走，你直接到layer2,跳过了layer1(对问题没有共识)，并在layer3（对方案好处没有共识）遇到问题。 博士到底是大家，他使用“牛尾巴”法－Chris的叫法。“缺货给你造成的损失有多少，你想过没有？”这就是牛尾巴。抓住了牛尾巴，慢慢地的拖，你会发现自己牵出了一头牛。 在大多企业的老总与营销总监看来，售点的缺货肯定有，但并不严重，绝对不会有 “牛”那样大。他们其实不知道，牛是躲在草从中。 消费者选择的余地太大，发现你的品牌，他（她）一般不会主动讲，而自动转向竞品；即使他（她）告诉营业员，营业员为了店内生意，也会先推荐竞品（客情关系是多么脆弱）；即使营业员汇报了，店主（长）要按批量、按时间下单；即使店长向你的公司打电话，又有几个厂有一套缺货登记手续？又有几个基层员工会认真对待此事？又有几个人会将这点“小事”直接汇报给大老板？又有几个大老板关注某一个店缺货的这件“小事”…大老板从不认为缺货问题的严重，越大的老板越是这样。于一切正常，so far so good…
咨询过程中，我发现有不少老总、营销总监在总结的时候，对公司销售管理失误总是轻描淡写，将一切都归结为“品牌力不强”。他们的逻辑是，某某名人讲过“企业的竞争是品牌的竞争”，我们与对手在“品牌”力上是有差异的，因此，我们要加大品牌策划与宣传力度，否则我们就赢不这场战争… 这些人长期处于高位、脱离销售一线、思维已被“广告公司”与“策划公司”控制住了。“品牌”神秘化，夸大“品牌”差异…..这种人分管销售容易犯的错误，毛主席当年早就提过了－战略上的盲动主义（样本市场工程、模范渠道工程、决战）；进攻上的冒险主义（夸大策划与广告宣传）；退却中的逃跑主义（降价，更换新品、退出市场）。 营销顾问要将他们带回现实，带回销售管理中的一个又一个的基本最基本问题的解决。售点库存管理就是其中一个问题。基本问题其实并不简单！ 应收款问题、滞销品问题、市场遗留问题、业务员考核问题…这都使得售点库存管理问题复杂化，加剧了缺货现象与危害的严重性。于是，小牛变成了大牛、疯牛…… 2000年，我在一家啤酒公司做总监，在AC尼尔森经理的启发下，我第一次意识到售点库存的监控与分析重要性。 当时，我们的销量下滑，销售队伍中迷漫着悲观与失败－人家品牌力强，我们的品牌老化；人家是销售员是精英…我们的销售员是… AC尼尔森的人通过监控数据告诉我，我们与对手每周库存差异、每周销量的差异…我们的问题是库存不够。 一言惊醒梦中人！ 在其后所有的销售活动种，我始终把“保持自己在终端的库存绝对优势”作为自己的工作与检查重点。一年的时间我们经过恢复、反败为胜，最后对手远远地甩在后面，再没有人讲“品牌力不强”、“销售人员素质差”的话了。 具体执行中，我体会到“保持售点的库存绝对优势”是一个“市场细分再细分”的过程。哪些售点我们要卖断，要谈一个合同的；哪些客户已经被人卖了，我们要谈渗透，谈促销小姐进入；哪些客户因为遗留问题未解决，不愿意与我们合作，我们要谈“问题归问题，销售归销售”或“一切问题一次性了断”；哪些客户没钱进货，我们要谈“我租用你的地方，我出人员，我只收货款，其余全部归你”；哪些地方（大排挡与夜市），我要谈“你先卖，把你卖掉的付钱给我，我凌晨一点来结帐，卖不掉我拿回去，明天下午我再来”…库存优势明显了，我们的销量上去了。由于各级业务人员的工作到位，应收款与遗留问题的处理费用比我想象的要低得多。 在一个没有销售管理的环境中，是进行不了品牌管理的。 当然，那时没有学TOC ,我犯的错误就是持续地鼓励售点一次多进货，维持库存优势。这种“鼓励”花费了我不少促销费（买11送1），最后，我没有更多的钱做消费者拉动。其实，我应该采取的是“频繁补货”方式而不是鼓励“一次多进”的方式。 看完insight的distribution,真想回到啤酒厂再战一番！
备注：以上由AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限,悟性”不高，恳请得到TOC各校友及各咨询大家的指正。联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com | 
