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我的逻辑从一个“问题”开始。 将你们的销量翻一（或几）翻（不考虑降价倾销），请告诉我应该要从哪方面着手？为什么？ 这个问题其实就是博士著名的红线与绿线曲线图。从这入手有以下好处： 1．让各部门（尤其是市场部、销售内勤部、财务部）的人能从公司角度思考，而不是从本部门。在不景气的情况下，销售部门收到的指责最多。 2．既然最终“产出”（销量翻翻）已经确定了，就可一步一步的向回推，销量是如何产生的…一步一步推到源头，我们“投入”是什么？有“投入”才有“产出”，不把销售当成“黑箱”，“流程”概念就形成了。我的经验是大多营销总监从未思考过这个问题，很少有人能确定对于他们的企业来说，“投入”是什么？“黑箱”观点有相当市场。 3．建立“销售流程”的观点，就可以将博士的TOC －the production way的观点引入了。 用“生产管理”的方法（主要是流程的观点）来研究“销售管理”，就会发现这个领域中，有不少习惯做法是违背了常理的（common sense）。 以下是我列出了这个领域的一些“习惯做法”： a) （招聘时）销售员综合素质要高，因为他要做完成“五大类”的工作（多任务化） b) 销售员每月必须提交一份高水平的市场分析报告，否则扣奖金。（局部指标） c) 销售人员每两个月必须看一本书，本月指定的书是《谁动我的奶酪》（多任务化） d) 只要提高“提成比例”，销售量就会提高，因为销售员积极性被调动了。（局部指标） e) 我们公司什么都不缺，就缺一个水平高的“营销总监”（指责人） f) 销售员应做好各项售后服务工作。（多任务化） g) 货不走、人走（老板开会时威胁销售人员的话）（指标体系） h) 公司差旅制度有规定，销售员出差不能坐飞机、住三星级宾馆。（政策） i) 市场部负责品牌与广告，销售部负责销售。（局部利益） j) 销售员应该（或不应该）定期区域轮换，这样才能看出问题。（指标体系） k) 销售量上不去要么是销售员不行、要么是产品不行。（指责人） 这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，并且是立足于“现有产品系列”与“现有的销售人员”的情况下。（未完待续） 备注 以上由AEP15学员 Chris撰写，由于水平有限，加上第一次尝试用TOC解决销售问题，肯定有不少错误之处，恳请得到TOC校友及各位销售专家的指正。 联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com
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