|
这现象不只中小企业和发展中企业所有，如家电业前三之一，身居其中，也面临如楼主一样的问题，虽然层次不一样。所在部门共80人，主管级以上共12人，基本全部业务出身，现在面临的问题是： 员工方面：
消极现象明显，不求上进，“当一天和尚撞一天钟”，
惯性思维严重，与部门发展方向有脱节。
长期积累的影响，对制度经常无视其存在。
干部方面：
只见到忙个不停，但不清楚在忙些什么，瞎忙，忙不出效果来。
解决问题型干部多，规划管理型干部少。
对管理态度漠然，基础管理基本无作为。
对部门发展的理解存在偏差。
部分主管工龄非常长，心态较消极。
部分主管思维到了一个瓶颈无法突破，形成一种模糊的平衡，潜意识中联合起来，抵抗变革与变化。
部门方面：
基本上年年都说基础管理薄弱，年年说，但改善效果基本没有。
整体管理制度框架搭建不足或不合理，制度成为摆设或者根本无法有效合理实施。
个人分析：
1、制度建设的缺失：没有制度的保障，很多都无从谈起。即使有的做起来，也不会持续，因为没有对行为的及时反馈。
2、没有不好的员工，只有不好的领导，“榜样”的力量是无穷，一级看一级；基础管理的薄弱关键点在于主管。
3、绩效管理等于没有，主要表现在无法衡量、无法持续衡量和无法有效衡量。
4、历来的不良风气的积累影响，虎头蛇尾，应付功课。－－当然这点是制度缺失的体现。
初步思路：
1、制定游戏规则：制度的有效性，修订与完善，出发点：一是有效，二是尊重，三是创造机会，四是引导行为。注意制度间的联系，即遵守规则会得到什么，违背原则会产生什么后果，会体现在哪里，以绩效管理和监控稽查为联结点。对绩效管理，注意员工绩效与团队绩效的平衡和协调。 首先进行制度建设的原因，是为后续行为保驾。
2、初步制度框架出来后，接着进行的是对制度的宣讲与解析，为什么要做这点呢，一是部门要向员工表决心——强调今时与往日的不同，强调上述四个出发点，强调‘做’！二是没有宣讲和解析，员工会按自己的理解去考虑，还会沿袭旧的思维去考虑，这是不允许的。
3、运用条件反射，部门层面逐步做到对“员工”有交待，慢慢地改变旧的不好的风气。
4、对主管，设定任职周期，施加压力，部分主管在压力下会动摇，部分主管会前进，达不到承诺，适时调整。
5、注意对员工的评估，有潜力的调整上来，利用新鲜血液带来的良好理解力和激情，突破旧有的平衡和潜意识防线。 以前“人才就是竞争力”是一种理解，现在经过这段时间，似乎理解更为深刻，而中层更为关键，无论是部门，是公司，还是集团。 个人看法，请各位多指教。
[此贴子已经被作者于2007-1-22 20:16:51编辑过] | 
