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飞过海 发表于 2009-11-10 09:55:14

我在做人工成本预算的时候也遇到了类似的问题，请问你说的“在公司人员编制较不明晰的时刻，始终以人工成本的总体控制做为大原则”是如何实现的？

清风徐来 发表于 2009-11-10 17:46:33

楼主所在行业是？ 一、招聘与配置 1、你们如何应付忙时很缺人、闲时公司又不想多养人的矛盾？ 2、你们如何管理招聘记录和收集到的简历？ 二、培训 1、如果领导直接任命一个技术尖子，但管理经验缺乏的员工作部门负责人，你们如何应对 三、绩效 1、你们如何做计划管理？如何做月度绩效考核？ 2、如何处理绩效与计划执行的关系？ 四、员工关系 1、基层员工意见，让高层有机会听见？ 六、规划与分析 1、哪些数据是HR每个月要分析的数据？ 2、哪些数据是HR每年底要分析的数据？ 七人员成本

哪些算是人员成本、招聘成本+培训成本+薪酬福利+离职成本，如何统一管理？
[此贴子已经被作者于2009-11-10 17:49:35编辑过]

可悦儿 发表于 2009-11-13 00:01:44

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用飞过海在2009-11-10 9:55:14的发言： 我在做人工成本预算的时候也遇到了类似的问题，请问你说的“在公司人员编制较不明晰的时刻，始终以人工成本的总体控制做为大原则”是如何实现的？</div>
很简单，各企业的人工成本都有一个大致的总额，这个总额就是实际工作中一个作为人工成本管理的底限。
 
说到人工成本预算，这几天工作中都在做这个事情，改天理理思路跟大家说说我的心得体会，分享同时也想听听大家想法。

可悦儿 发表于 2009-11-13 00:49:55

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">  
首先非常感谢清风徐来对本贴的捧场。同时也这么认真的提出了不少的问题。仅以我目前的水平做出解答。如有不妥之处希望同行们批评指正。
 
楼主所在行业是？
回复：目前所处的行业在对外报表上应该归于其它。就实际来讲应该是中房产粘边也算是服务业。 一、招聘与配置 1、你们如何应付忙时很缺人、闲时公司又不想多养人的矛盾？
回复：这个问题我也遇到过。我的理想做法是一争取企业给点支持，挑一个相对适合自己企业的招聘渠道做会员服务，能保证有一个稳定的渠道能给你提供资源。（目前这边我还在向老板争取，希望在来年能达到这个状态）。我的应对做法是平时多联络些招聘渠道，现场招聘会、人才中介公司、网站、报纸等，建立良好关系后，有需求时打打电话就能给你支援一些目标信息。
针对“闲时公司又不想多养人”，我的理解是我们在招聘过程中遇到非常可心的人，但编制又是满的，没有空缺。我采取的办法是建立储备人才库，保存这些人才信息，一旦有需求时，只要薪酬合适，再把人才挖回来。多存储几个，不怕没人想跳槽。
还有一个对这种情况应对的方法。就是在工作量不是很饱和的情况下不要满编运行，就是别把人招满了。（这要和老板谈好了，就是要在全部编制人数上设定一下正常缺编值，给人事一点可灵活控制的空间）这样有非常合适的人时就可以找用人部门谈随时上岗的问题。
 2、你们如何管理招聘记录和收集到的简历？
回复：每一个招聘记录都会有填写的表格。综合管理就是要求设计一个招聘管理的统计表格，我称它为《招聘日报表》。EXECL就能做，而且加上自动筛选功能，一年的资料都可以在一个表内实现管理。
中意却暂时不缺岗的简历入人才储备库，不通过的简历会直接放入招聘资料袋。（我们没有用面试人员简历做二次纸的习惯，基本会存储一段时间。）通过的直接走入职程序，招聘资料进入员工档案管理。 二、培训 1、如果领导直接任命一个技术尖子，但管理经验缺乏的员工作部门负责人，你们如何应对 回复：这是一个让晋升员工成长的过程，允许他在成长中有一个成长期。会考虑安排员工参加管理能力的外训进行提升。公司有很好的培训支持和培训体系会助他成长，而任命的领导是他的直接培训跟进者。如果这一切都不可能实现的话，人事利用自己能做到的事情，尽力配合新上任的他去做好管理，但配合内容也仅限于人事权限和管理内容内的。其它的就真看他自己的能力了。其实机会很容易得到，怎么把握这完全是个人的事情，我们也大可不必多虑。
 三、绩效 1、你们如何做计划管理？如何做月度绩效考核？
回复：每月各部门都有明确到每天的工作计划表，部门内的计划管理就由部门管理者自行操作。
月度绩效一是以公司的质量管理为渠道，以各种检查记录为手段，实行奖罚，与公司挂钩；二是奖金管理，由部门管理者自行评断，依专业不同各部门自行制定评定内容。
2、如何处理绩效与计划执行的关系？ 回复：绩效与计划执行情况的关系，看实际绩效，层级负责。 四、员工关系 1、基层员工意见，让高层有机会听见？ 回复：做员工满意度调查，意见征询，让员工感觉很民主的事情，通过此项工作的汇总分析总结上报，让高层了解。切记一定要无记名方式。注意调查资料收集与汇总时的保密和内容不随意扩散。当然你是位有心事，平时经常和各部门人员打交道，一般讲人事是基本能看出是一些内容是谁写的。
另一个角度讲，这种做法还能疏缓员工的一些不满情绪，也算是一种情绪渲泄。 
六、规划与分析 1、哪些数据是HR每个月要分析的数据？
回复：考勤数据、薪酬福利等人工成本数据、入离职人员数据、培训数据、人员动态
以上是基础。其他的就看侧重哪方面？领导和决策层还有哪些方面的需求。
有预算时，参照预算数据比较分析，差异情况，原因所在，解决建议。 2、哪些数据是HR每年底要分析的数据？ 
回复：同上，还要在此基础上更深入的分析。
 七人员成本哪些算是人员成本、招聘成本+培训成本+薪酬福利+离职成本，如何统一管理？ 
回复：人员成本是指人工成本吗？和人有关的开支都算，呵。。。
专业一点就是工资总额里的所有内容（包括基本工资、绩效、奖金、加班工资、店龄、过节费、各项补贴）、职工福利费（含离职成本、培训成本、员工困难补助、各种节日福利、活动经费、员工体检等）劳动保护费用（高温补贴、防暑降温用品、工服工鞋、劳保用品等等）
注：有些费用可计入管理费用，如招聘成本。
 
不知回答是否满意？？</div>

[此贴子已经被作者于2009-11-16 16:02:05编辑过]

可悦儿 发表于 2009-11-13 00:58:20

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用wjs005在2009-11-5 9:07:53的发言：  呵呵，好久没来了，工作太忙，一来就看到你的新内容。 关于招聘，你是全权委托给招聘专员是吗？我了解到的招聘专员一般是负责招聘方面的杂务，像招聘信息发布、简历初步筛选等。真正的面试则由人力部部长和直线部门经理联合进行，这样从软硬两个方面可以保证人员的水平啦。就是可能会占用一部分时间，所以尽量集中安排面试啦。 至于职位和职务，我们这都是用的岗位说明书。像我的职务是人力部干事，职位则是负责工人调配管理。职务说明书是不是包含范围太大？比如说我们的干事职务里包含薪资核算、保险、工人调配、干部管理等，差别很大。 不过两个企业的情况可能不一样啊。继续期待ing </div>
谢谢关注：）你的意见很中意。
关于招聘面试，我的确应该拿起来自己负责，看来要督促自己了，
关于职务和岗位，解析很简洁明了，希望有更多朋友加入讨论给出意见。

林帆发表于 2009-11-13 18:33:41

在我们公司，无论多忙，我都会自己亲自谈了后，才做决定是否需要进行下一轮的面试。通过面试，自己也对公司内部员工有了很直观的认识。在以后尽心相应的人事调动和晋升的时候，可以提供指导。

shijie 发表于 2009-11-20 13:14:10

楼主，为什么不是岗位说明书呢？

可悦儿 发表于 2009-11-21 11:57:48

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用shijie在2009-11-20 13:14:10的发言： 楼主，为什么不是岗位说明书呢？</div>
如果一个企业岗位不多，相同职务员工不多的情况下，那岗位说明书更恰当一些。
基于本企业的情况，同职务人员存在交叉，岗位较多，职务可能更利于人事操作。

可悦儿 发表于 2009-11-21 12:27:13

关于签订劳动合同（协议）
 
一、分类：劳动合同与劳务协议
为规避企业可能发生的劳资纠纷，企业与员工建立劳动关系必须签订合同。其中，建议对聘用内退、退休、临时性用工人员签订劳务协议。除此之外的员工签订劳动合同。
特别提示：凡建立劳动关系30天内未与劳动者签订劳动关系，或合同到期没有按规定解除劳动关系又没有及时续签的，企业会有一定的经济赔偿，内容详见《劳动法》和《劳动合同法》。
二、签订内容：
以劳动局的合同范本为基础内容，根据企业实际情况和管理需要增加必要内容。如规章制度、薪资的特别约定、可能涉及到的培训费以及竞业条款等。
1、岗位的填写：如果存在不同岗位有相同职务时，建议以职务来签订。如销售部文员、后勤部文员，签订时岗位填写“文员”；客服主管、工程主管签订时岗位填写“主管”；各领班岗位填写“领班”即可。
特别提示：这样便于因管理需要可能进行的同职务调岗时，避免和减少劳动合同“变更书”的签订手续。
2、薪资填写；首先要设计好合理的工资结构，合同上薪资部分最好不要写成一个整块，而要按工资结构明晰。
特别提示：合同上的薪资数额关系到发生劳动争议时的赔偿标准基数。
三、合同管理：
续签时、盖章的发放领取都要做好签收确认，相关签收表注意入档保存。

可悦儿 发表于 2009-11-21 13:00:21

组织架构、人员编制与人工成本
 
从事人事工作的同行们，如果有机会能参与到公司组织架构讨论、人员编制制订以及人工成本的测算工作时，应该说一件非常好的事情。这个过程既是一个学习的过程，也是锻炼HR从业者宏观管理能力的机会。
     一般来讲，组织架构在公司最高领导者心里是基本有谱的。如果涉及到领导要HR来设计时，建议一是要和领导多沟通尽可能多地了解他的想法，二是方案设计上一定要有三套方案。一套为HR专业的最佳方案，较理想化；第三套方案是结合公司现有人员及架构，考虑方案制定后最小影响力和最好消化问题的方案；第二套方案是介于两者之间的，也就是我们的主推方案。HR要把自己站在领导者、经营者、劳动者、HR从业者各个角度多个因素来均衡考量后设计。
     人员编制在组织架构确立基础上按经营运作的环节进行人员编制的制订，这需要HR从业者之前要多了解经营运行环节各专业的工作情况，企业运行的实际情况，人员素质水平、企业目标等，多听取或向其他部门的专业人士了解其工作内容、部门职责的实施情况。人员编制中还要考虑管理环节、二线人员与一线人员比例、管理层人数与基层员工人数比例。
     我总是觉得HR们在某些时间有些象一个财务人士。因为HR工作中也存在着大量的数字核算和成本管理。因此充分学习利用各种办公软件设计人工成本测算表，对于我们来说可能节省很多精力，有助于不断变动中的快速演算。人工成本的测算就如同我们的HR变成了企业的“管家”。即要知道自己参与的方案即将产生多少成本，还要尽可能了解到这些成本与公司整体成本体系的比例情况。不同企业人工成本在整个成本体系中都会有一个合适的比例关系。

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