<p>看了你之后的帖子，大概是明白了你目前所要面临的问题。</p><p>我一直在厂家的售后里工作，所以和你的状况不一样。</p><p>先说销售吧。我们整天就是面对着终端消费者和经销商。通过客户数据库就可以寻找到销售的机会。你目前等于是一个纯维修状态，机会要少很多。你们需要一个客户数据库来协助完成寻找销售机会的工作。</p><p>给你个馊主意，不妨在修理好的电脑上留一个文档，上面的内容就是引导消费者主动和你们联系，具体内容你们自己想想把。毕竟购买品牌电脑的消费者，相信大多都是对电脑不熟悉的。他们对别人的引导和帮助都不会拒绝的。前提条件是要让他们信任你。这个操作还需要考虑到如经销商方面，大政策上面的影响。</p><p> 另外，你们要对成功的案例进行分析（估计你们会吧），看看是什么原因导致销售成功的，如果若干案例中有相同的地方就该总结并推广下去。单靠工程师的孤军奋战，偶尔狗屎运还行。</p><p></p><p> 关于团队的建设。如果是对维修人员来说，其实你心里有数，像私单这样的事情，都是公开的秘密。就像做销售吃回扣一样。而对于老板来说，往往是不重视维修人员的（你们是不是我不知道，我见过的都是这样的）。在这样的情况下，要调动他们的积极性，单靠所谓的企业文化，作用是不大的。更多的是靠制度来约束。就像你所说的保内业务一样，保证他们按照制度来执行就算成功了。要他们主动的去承担更多的工作，就是靠奖励。很现实的。</p><p> 新老接替问题，你在动手之前就该想到。你来了一个月就动手，的确能建立威信。付出的代价就是业务上面将受到影响。解决的方法就是一遍一遍的和新人强调流程和制度。直到他们上手为止。别无他法。</p><p></p><p> </p><p></p><p></p><p></p><p></p>
<p>honge兄，非常感谢您的回复，您的每一次回复，都能让我感觉犹如醍醐灌顶，分析问题都是一针见血，想请教一下，您做售后服务多长时间了？</p><p>1.关于销售，honge兄，您的建议非常具有前瞻性，目前公司已经开始在尝试设立一个专门的电话销售岗，专门针对服务过的用户进行电话回访并寻找商机，电话销售岗达成之后再安排站里工程师去上门销售；从目前运行的情况来看，在一些特别的商品（比如无可比性的服务升级方面）上，销售的情况良好；但，在一些普通的商品（比如内存，杀毒软件）等方面，销售的情况欠佳。</p><p>PS：只是在如何培训电话销售岗，以及电话销售岗需要提供怎样程度的销售信息（是一定可以达成的销售信息，还是需要工程师上门面谈之后才能达成的销售信息）等方面，因为之前没有一个完整的模式可以借鉴，现在处于探索阶段，而且，在我与电话销售岗（一个女孩）之间的沟通中得知，很多的时候，电话销售岗感觉是在孤军奋战,因为没有一个坚强的后盾；我的理解是：“电话销售更多的时候，是为了面售创造机会”，而目前电话销售岗在做的是“一次性电话销售达成”。</p><p><br/>honge兄，您之前的提醒让我有些触动，不知道电信，移动和联通是怎样利用它的数据库的呢？还请honge兄能多多解说一下，也请知道的家人们帮忙提供些相关的资料借鉴，谢谢！</p><p>2.honge兄您提的建议，我觉得确实是我当初没有想到的方式，回头我尝试尝试，试试开创一条新的思路，呵呵，谢谢您！</p><p>关于成功案例的分析，不知道honge兄您指的是哪一类？是工程师工作中个人销售的成功案例？还是工程师开拓商业用户的成功案例？<br/>我一般分析成功案例是在晨会上面，主要是针对工程师个人销售的成功案例，用处在于两点：1.名为分析，实为赞扬，在晨会上给工程师一个发言的机会，激励销售成功的工程师，并引导一种销售的氛围；2.分析成功销售的原因，并共享给所有的工程师；从我个人感觉而言，第一点作用更为明显。</p><p>关于销售，我也曾设想过很多思路，可是，目前依然还是在依赖工程师去销售，我除了激励和引导工程师之外，并无更好的方法去施行。</p><p><br/>3.关于团队建设，honge兄您分析的非常透彻，想让工程师如何去做，必须给他相应的物质激励，人都是非常现实的，单纯的从精神奖励出发，没人买你的帐；<br/>我现在的方法主要是：1.每日开晨会，每周例会，去通过一些方式，养成一种习惯，培养一种氛围；2.两个多月的时间，目前已经能基本掌控站内大小事情，我在平常的工作中，故意明显的表现出自己在工作上的一些观点以及个人用人的喜好，希望能将整体工程师往我希望的方向引导。3.将销售任务切割出来，并且另外加上一个物质激励，凡是达成自己销售任务的工程师，额外再奖励（按运营总监的话说，我是在用高激励引导销售氛围）。</p><p>4.关于honge兄您说的新老接替问题，当初因为经验缺乏自己想的还不是十分透彻，现在回过头想想，凡事有因必有果，您的分析让我透彻了许多，我现在更多的时候扮演的角色应该是“教练”和“救火员”。现在人员虽然还没有完全接上，但是，我却在考虑砍掉“绵羊”了；团队建设是一门很深的学问啊！</p>
[此贴子已经被作者于2008-12-11 20:15:25编辑过]
<p>“你现在简直就是一个工作狂！”当这句话从女友的嘴里说出来的时候，我才明白自己有多久没有认真的关注她了，望着女友伤心的眼泪，我的心里犹如刀割一般。</p><p>当初，带着“能与女友相聚在同一个城市”，带着“终于拥有属于自己的团队的梦想”，自己没给公司提任何要求，直接从分站来了总站，同事建议我向公司要一些租房补贴，我当时的心里除了开心，完全没有其他的想法。</p><p>初入总站，突然接手一个比过去大了一倍的团队，而业绩却只有过去一半的团队，让我既感觉兴奋也感觉压力；</p><p>白天，穿梭在站内，吃个午饭往往都是十分钟解决；晚上，为了第二天的忙碌和当天的及时总结，付在电脑前呆上四五个小时；休息日的时候，陪女友逛街，电话经常响起，休息日的晚上，在为下一周的任务而沉思......</p><p>当我渐渐的感觉工作终于一点一点的回到自己手中掌控的时候，我却忽视了女友从几句的埋怨和抱怨渐渐发展到无奈的哭泣；当我理直气壮的奔跑在我自己设想的路上，女友却告诉我她已经让我拖的很累；当我觉得现在终于能在一起的时候，女友却告诉我她非常怀念以前分隔两地的时光，至少那时候我的心挂在她的身上，至少那时候每周总有一天的时间是完全属于她的......</p><p>面对女友控诉般的哭泣，我茫然失措，我不知道如何去安抚，我甚至不知道自己错在了什么地方，我茫然.....</p><p>我默默告诉自己，找回当初那个分隔两地的自己，把心重新挂回女友的身上，工作是为了生活，如果生活都失去了，还要工作做什么？“皮之不存，毛将附焉”，我希望自己能够做到！</p><p>昨夜，自己做梦了，我以前很少做梦，梦见自己回到了校园，回到了那个熟悉的环境，梦见了那群熟悉的兄弟.....<br/></p>
<p>从你的字里行间，很明显我感觉到你已经开始转牛角尖了。理论很重要，但是要尊重现实。希望你能理解我这句话的意思。</p><p>工作只是生活中的一部分。还有很多机会，地方等着你来实现你的理想。人生的另一半，或者就只有一个了。</p><p></p><p></p><p></p>
<p> 我做售后10几年了。从经销商开始，一直到厂家。我就不引导你了，直接说如果是我，我该怎么操作。</p><p> 数据库，其实就是对每次服务的过程以及服务对象某些特征的记录表。从中能得到很多信息。说白了就是客户消费行为分析。我举移动的例子就是这个意思。比如我的电话套餐是98元包月的。他会对我一段时间（比如3到6个月）的花费使用记录进行分析。如果发现我有几个月是超过120的，移动客服就会和我联系向我推销150的包月套餐。</p><p> <font color="#ff0000"> 在一些特别的商品（比如无可比性的服务升级方面）上，销售的情况良好；但，在一些普通的商品（比如内存，杀毒软件）等方面，销售的情况欠佳。</font></p><p><font color="#ff0000"> <font color="#000000">首先，我会研究分析，那些客户，或者说什么样的客户，会具备增加内存，购买杀毒软件这些服务有潜在的意向。比如喜欢玩游戏的？进行大型软件平面设计的？等等。得出大致的方向后。你就可以开始在数据库中寻找之前你们服务过的客户，那些是具备以上特征的。最后进行电话拜访。这样你的成功率就会比忙头苍蝇的找要高的多。</font></font></p><p><font color="#ff0000"> 关于成功案例的分析，不知道honge兄您指的是哪一类？是工程师工作中个人销售的成功案例？还是工程师开拓商业用户的成功案例？</font></p><p><font color="#ff0000"> </font><font color="#000000">除了你所说的制造氛围外，其实，更多的是对数据库的一个补充，然后将工作公式流程化。数据库除了记录客户特征外，还应加上对客户的分析分类。对待不同类别的客户，使用不同的销售模式（语言，引导方式）。这些东西积少成多。到最后，实现一个最理想的状态：随便找个人，依靠数据和文件，就可以胜任销售工作。而不是靠明星员工。</font></p><p> 最后，我建议你不要被书所误。书里面所说的道理，方式。单独罗列出来，都是一流的。但是，你要因地制宜的灵活运用。不要转牛角尖。</p><p></p><p><font color="#ff0000"><font color="#000000"> </font> </font></p><p><font color="#ff0000"></font></p><p><font color="#ff0000"></font></p>
<p>呵呵，先留下脚印再说，祝楼主管理方面和业绩更上一层楼。</p>
<p>1、按照现有人员进行分类分级，设定级别工程师，赋予不同的工资与任务量，按照一定的周期业绩评定；</p><p>2、如果可能的话，以老带新，可以限制下老员工，并把带教成绩与老员工的绩效挂钩；</p><p>3、如果可能的话，梳理你们的业务流程，把作业监控当成一项重点来做，你的那个“协调”可以做这样的事情：）</p><p>4、你的老员工的积极性的根本问题在于“干私活”，当私活的钱远高于他的月工资的话，你再多的激励也没用，试试末位淘汰吧</p>
砍掉野狼，有点不明智，用制度去约束较好
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>落日之风</i>在2008-12-20 21:57:33的发言：</b><br/><p>呵呵，先留下脚印再说，祝楼主管理方面和业绩更上一层楼。</p></div><p>谢谢您的祝福，在圣诞即将到来之际，也祝福您圣诞快乐，也祝福所有的家人圣诞快乐！</p>
<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder"><b>以下是引用<i>njdavid</i>在2008-12-21 22:44:32的发言：</b><br/><p>1、按照现有人员进行分类分级，设定级别工程师，赋予不同的工资与任务量，按照一定的周期业绩评定；</p><p>2、如果可能的话，以老带新，可以限制下老员工，并把带教成绩与老员工的绩效挂钩；</p><p>3、如果可能的话，梳理你们的业务流程，把作业监控当成一项重点来做，你的那个“协调”可以做这样的事情：）</p><p>4、你的老员工的积极性的根本问题在于“干私活”，当私活的钱远高于他的月工资的话，你再多的激励也没用，试试末位淘汰吧</p></div><p><strong><em>njdavid</em></strong>兄，非常感谢您的建议；</p><p>1.非常好的建议，XX品牌自身也划分了工程师的级别，可惜落实到站端，激励效果并不明显；从单个站端再去划分级别，我是心有余力不足，如果站在更高的层次来操作，或许会容易落实一些；</p><p>2.之前在分站的时候，我一直按此模式操作，来了总站之后，可惜氛围实在是让我失望，匆忙之余，砍去了部分老油条，导致自己陷入了“断层”的困境，目前基本上都是自己和技术主管去带；</p><p>3.一言直接击中要害，“过程监控”是目前XX品牌保证服务质量也是我保证站端保内指标最重要的手段之一；</p><p>4.或许，我得再狠狠心，试试末位淘汰了，经历了“人少为困”的旺季，现在得调整一下“人多为患”的淡季了；</p>