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本文属于一般意义上的关于“流程管理”的介绍，为已有的资料整合加上部分个人文字整理而成，也算是对于“流程管理”的一些浅见，并“有幸”（不知道是“有幸”还是“不幸”。想来定会做了炮灰也，哎，我不下地狱谁下地狱？）作为“实施“知识风暴”计划，全面梳理个人知识体系”计划的第一只小白鼠，请各位一同对此一话题（流程管理）进行探讨，关于此一主题的形式等的意见与建议请至http://www.21manager.com/dispbbs.asp?boardID=89&ID=61103&page=1发表。多谢各位家人一同讨论、补充、完善之。
流程使工作缜密，并具可重复性。
对“流程”的认识是基于两个阶段，一是基于公司内部的训练与实践，其次是美国学者、“流程再造之父”Michael Hammer的《The Agenda》（或称《Back to Basics》）。
似乎每一件事物都有一个流程。新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。
对于每一个管理者来讲，最大的困难无疑是时间与空间的局限。所以管理不是靠双眼、双耳、双脚，而是要靠设定一定的流程和机制，让每个人的责任自然发生，责任环环相扣，down到每个人头上。
几乎每一家企业都有自己的流程，但并非每一家企业的流程都发挥了其应有的效果，大多体现在这些流程未被重视、未被有效管理、未被有效评估、也没有人来负责，大家都“见树不见林”，只专注在一小件事（一个环节）上（或许是现有的工作，或许只是自己的职责，这都是欠缺宏观、大局观的体现――这又牵涉到另一个问题，就是每个人给自己的定位问题），不去管整体流程。
我们说，有效的管理必须要有优秀的流程管理，因为如果没有规范化的流程，每一个员工都按照自己所认为的“最优解”来办事，那可能就会得到许许多多不同的结果，这样不能达到管理者所“预期”的结果，我们说这样的管理是无效的。我们在对待流程的思路上要有“同中求异、异中求同”的观点，也就是，大家都遵照流程的观点来作业，以此基础寻求更好的流程，再标准化之。从这一点来看，流程其实是走向员工自我管理的基础，有种说法说，“最好的管理就是不需要管理”，似乎同道家的“无为而治”有些类似，试想，如果大家都能自动自发，依据组织所界定的目标与流程、职责去实施，哪还需要这么多的管理呢？（记得在3月初深圳栖息谷的首次“培训风暴”上，ersonName w:st="on" ProductID="李">李ersonName>老师有透露过，在IBM连并购与被并购都有标准化的流程来支撑，所以在整个IBM PCD被Lenovo并购后的整个交接过程都是有条不紊的，而IBM正是Hammer心目中很好的流程企业之一。）
在可行的环境下，优异的流程可以创造优异的业务绩效――这里所指的流程并非指单一的流程，它应该包括企业总体的流程，以及是否具备竞争力、实施有效性、评估有效性等。
Hammer在接受一家媒体采访的时候提到过一个“流程企业”的概念，怎么样的企业才能称得上是“流程企业”？简单的可以以下几个方面来进行评估，
a. 公司里有哪些流程？
b. 是不是有评估流程的方法？
c. 流程是否设定目标？
d. 公司同流程相关的人员（管理、运营人员）都了解这些流程吗？
因此，简单来说，流程管理的精神是：第一次就把事情做对。第一次就把事情做对，然后再转到下一个流程，这样，才不需要后续的流程没完没了的check。
企业流程有很多，分类的形式也很广，可以依据公司级、部门级、部门内部（人员的权利与义务）、SOP的分类方法，也可依据整体流程的顺序排定法如市场调查→开发→生产→销售→服务等。
流程管理设计的简单示意图如下，
因此，设立一个流程的一般步骤是：
a. 确认自己的客户是谁？（也即下一流程的主体）
b. 确认客户的需求――包括期望，需要是量化的；
c. 设定管理目标；
d. 确认主流程与次流程；
e. Control point与check point；
f. 执行流程；
g. 结果确认；
h. 差异分析／修订流程；
[此贴子已经被作者于2005-5-20 16:44:34编辑过] | 
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