以下是引用19760101在2009-7-11 23:50:47的发言：
楼主看过诺基亚的那个张晓彤关于绩效管理的一些观点吗，比如绩效管理的大流程、小流程等，本质上和楼主讲的观点类似，不过楼主的表达方式确实更容易为民企接受。
楼主在国际业务部能推行这个很厉害，不过我没有看到农夫团队里边有财务人员，我感觉，如果数据采集有问题，很容易前功尽弃，不知楼主当时是怎么处理的。如果团队里包括了财务人员，那么绩效管理这块，HR和财务出现主导权争夺是很普遍的，不知楼主当时是怎么应对的。
制造业的考核指标我觉得可以浓缩为三个，质量、交期和成本（其实我觉得所有工作业绩的考核指标本质上都是这三个），前面提到的那个车间辅助部门的考核问题，我觉得先可以做一下360度评估，甲方的评估分权重加大些，在乙方基本有了服务意识后，逐渐细化出质量、交期和成本三方面的考核指标，比如单台故障率、一次修复率、平均响应时间、平均修复时间、单次修理成本等等。
恭候楼主继续贴大作！
你好,你是很认真阅读并提出想法的网友之一.谢谢你。
民企的实施,卡在接受度.他们不接受,办法再高也枉然。我02,03年在电信运营商的时候,看过张晓彤关于绩效管理的碟片,不过她介绍的是一些基本的概念吧.到民企后，好象没怎么印象.
国际业务部是特定情况吧.财务也很弱.主要是HR主导.
你总结的三大指标应该也是正确的,当然数量也不能忘记啊.问题在于,这些质量只类的指标,真正能有人理解为单台故障率,一此修复率,平均修复时间等的意义,不是每个人都可以.还有，又是卡在接受度.如果这些方法和指标,不通过多次的有时比较艰苦的讨论,参与,的过程,,使得他们面对问题的老办法汇总解脱,进入到你提出来的业务的指标和操作,并观念改变,是难的。要有过程。否则,这个指标很多词典类的书籍里抄一抄就有.但未必奏效.太多了的指标，也没必要的.
谢谢你的启发. | 
