咨询笔记：流程再造（连载）

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      1993年哈默和钱皮发表的《企业再造》一书中对流程再造的定义是：业务流程再造（Business Process Reengingeer，简称BPR）就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。

      2003年《企业再造》再版时，哈默对再造的定义变为：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著进展。

      两次定义虽然前提有所变化，但几个关键点值得我们深刻理解。“业务流程的基本问题”、“彻底的重新设计”、“成本、质量、服务和速度”。前两者是我们需要做的，后者是我们的目标。

一、业务流程的基本问题，什么是业务流程的基本问题？
1、为什么我们要做这项工作？
2、为什么我们要这样做？

       这就是业务流程的基本问题，我们在进行流程再造前首先要问自己这两个问题，第一个问题是我们要不要做？第二个问题是怎样做？
      
       我曾经有个客户是做终端产品的，主要销售渠道是各地经销商。因为涉及到铺货，公司设计了一个客户信用审核流程，其目的是通过该流程评定经销商信用度以确定铺货额度。这一流程遭到销售部门投诉，销售部门认为信用审核速度太慢，严重影响他们的销售工作。于是公司决定对此流程进行优化以提升客户信用审核速度。在流程“workshop”会议上我首先提出了这个问题：为什么我们要做客户信用审核？
销售副总的回答是：主要是个别经销商经营不善导致公司坏帐。为防止坏帐损失，公司才设计了客户信用审核流程。

      紧接着我又问了第二个问题：现在还有没有由于经销商经营不善导致的坏帐？回答：还是有。
      
      我的第三个问题：客户信用审核是否能有效防止坏帐？

      此时，会议室鸦雀无声。然后，我又问了大家一个问题：我们的目标是不是尽可能降低坏帐风险？这个命题得到了全体与会人员同意。这时，我给出的本次会议的第一个结论：取消信客户信用审核流程，因为信用审核与坏帐没有必然联系。因此，提高信用审核速度并不能帮助我们有效防止坏帐损失。因为我们可以通过产品、宣传、营销等帮助经销商经营，但无法控制经销商的经营效果（比如经销商由于其它原因造成资金链断裂而倒闭）。

       于是，第四个问题来了，我们如何防止坏帐损失？
       针对这个问题，我引导大家的讨论过程是：防止坏帐产生最理想的办法是不铺货，全部款到发货。这个议题一提出，马上遭到全体销售代表反对，此路不通（理想很丰满，现实很骨感）。既然必须铺货，那我们应该讨论的就不是如何提高信用审核的速度，而是如何降低坏帐风险。至此，将与会人员的思路全部引导至一个正确的方向。
所以，流程再造首先要确定我们要做的业务工作是什么，其次才是怎样去做。
      
       上面这个案例中，如果我们只是围绕着提升审核速度这个命题去做，无疑是舍本逐末。
       （待续）
        原创，微信公众号：junyigu2015

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二、彻底的重新设计
      彻底的重新设计对大多数企业来说是个难点，一是因为我们的组织都是专业化的职能分工，存在只见局部不见整体的弊端；二是因为专业化分工造成各级工作人员的习惯性思维，认为某项工作只能这样做。比如，提起采购流程大家往往想到的是采购部，提起销售流程就会想到销售部……，这就是专业化分工带来的思维定式。

      我在为某科技公司做供应链流程再造项目时，销售部经理说生产总是延误交期，生产部经理反应采购到货及时率只有70%多，导致每天上班第一件事就是开对料会，调整生产计划，计划一日一变，甚至一日几变。而采购部经理却说他们到货及时率达96%以上，是因为品质部IQC延误检验无法入库造成生产待料。品质部经理说IQC人手不够，经常晚上10点后来料，有时甚至是凌晨来料，无法安排人员跟班检验。最后，问题变成老总不同意增加IQC人员（公司当时有11个IQC，按物料种类进行了专业分配，比如五金件IQC、塑胶件IQC、线材IQC……）。

      初步看，延期交货主要是采购问题，可采购流程问题又变成了IQC检验流程问题，最后变成了HR问题。让IQC跟班检验，随到随检才能解决问题。可实际情况是怎样的呢？我还是通过WORKSHOP会议引导大家共同讨论，这次会议邀请了总经理和销售、生产、采购、品质等部门经理与业务代表参加。会议主题我定为：订单履行WORKSHOP会议。也许大家会奇怪明明是IQC来料检验不及时的问题，怎么会议主题是订单履行呢？

       这就是关注局部与整体的区别。流程再造要特别注意避免只关注各个独立流程，而忽略了整体和目标（将在下一篇“成本、质量、服务和速度”中详细说明）。生活中我们经常说“就事论事”，但在流程再造中却经常“借题发挥”，跳出问题看本质。
      会议开始，我在白板上画了一个简易分析图：客户投诉延期—生产交货不及时—采购到货不及时—IQC检验不及时—IQC不足—老板不同意加人。结论：因为老板不同意增加IQC，所以生产交货不及时导致客户投诉。分析图画完，品质部经理第一个赞同，说IQC确实少人了。IQC组长认为现有IQC均工作量饱和，确实忙不过来。基于这种情况，采购、生产、销售也无话可说，只有总经理说：我认为IQC人手是足够的，我对比过同行企业，规模跟我们差不多，IQC比我们还少一个。为什么同行可以，我们却不行？总经理此话一出，会议室瞬间静默了。
      大家是否发现这时问题已经变质了？客户投诉交货延期的问题变成了讨论IQC的问题了。可能很多公司在做流程分析时也会掉入同样的困境。该公司订单延期交货的问题为什么解决不了？原因很简单，按常规的逻辑分析模式，一步一步找原因，找到最后IQC人手不够，这是老板的问题（不肯加人）。所以，各部门都有问题但都没责任。既然老板不肯加人，那这个问题肯定无法解决。

      这时，我在白板上又写下了两个单词：Radical和Radix。Radical（彻底的），源于拉丁文Radix（根本）。我告诉大家，流程再造是彻底的重新设计，也就是要从问题的根本入手。我们今天问题的根本是什么？是客户投诉交期延误，而不是IQC检验不及时；我们要讨论的是如何保证订单及时交付，我们应该首先分析整个订单履行体系，IQC只是体系中的一环。刚才总经理说同行比我们人少都能做到，那肯定是我们的体系有问题，如果大家只盯着IQC，那就是一叶障目了。

      将大家的思路重新聚焦到产品交付延期这个问题后，大家就销售合同评审、签订，计划管理，生产调度，物流管理，品质管理等各个环节进行全面研讨，顺利完成WORKSHOP。项目结束后，准时交货率提升了15.6%，IQC并未增加任何人手。

      彻底的重新设计最忌“只见树木不见森林”，要从根本着手，首先确定我们要解决什么问题（客户要什么），我们的目标是什么（企业利益在哪）；其次，要暂时抛开我们现在的工作程序，围绕目标重新研讨我们应该怎么做；第三，要忘记我们当前的组织结构，忌谈这是哪个部门的问题，而是要研究这是哪个流程的问题。常规的分析问题找原因往往是补祸式的流程修补，而不是再造。

       （待续）
        原创，微信公众号：junyigu2015

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三、成本、质量、服务和速度

      亚当.斯密分工论认为，人们只有在从事同一种很容易了解的任务时，工作效率才会最高。这一理论在二百多年前针对企业规模小，工艺简单，以手工作业为主的时代普遍适用，由此产生的流水线作业也为社会发展做出了巨大贡献。后人应用分工论逐步产生了现在各种专业职能，甚至可以说，我们当前企业的职能分工也是劳动分工论的产物。时至今日，制造型企业依旧从劳动分工理论获得好处。产品可以按工艺进行分解，将复杂的过程分解为一个个简单任务，由此，使劳动者工作变得更为单一、简单，进而提升劳动效率。但是流程管理与产品管理截然不同，虽然表面看都是活动的连接。举个简单的例子，上工序产品合格率哪怕只有80%，下工序仍然可以继续工作；而在流程中，如果某产品需要100种材料，采购及时买回了99种，生产却只能待料，等待最后一种物料到齐才能开工。另外，随着产品或服务的升级，过程管理也越来越复杂。按分工论原理，企业的管理人员也日益增多，管理结构开始越来越庞大，流程也因此变得越来越复杂。企业在享受劳动分工好处时，也开始承受复杂流程的低效、不方便与高成本。我曾经服务的一个客户，流程再造前哪怕采购一块钱的东西都得经过六级审批，效率之低下可见一斑。

      流程再造究竟该如何进行呢？个人认为，首先得有认识上的变化，我们当前大多数企业的流程都是从控制人的角度出发去设计，记得曾经流行这样一句话：通过控制过程来保证是结果是合理的。我想，很多流程设计不合理正是由此产生，比如很多企业都有销售费用管理流程去控制销售费用。又想马儿跑又想不给马吃草，这样的感觉有木有？后果是业务员能不出差就不出差，业务招待能省则省，表面看企业是控制了销售费用，但由此损失了多少客户、多少订单？这样的流程过程是控制了，但结果却并不见得合理。
      正确的再造，应该先从合理结果入手，也就是我们想要什么结果，这个点明确了，再来考虑我们的过程应该怎样，在哪些过程点上需要进行监控（注意：不是控制人，而是控制活动）。当然这个结果需要有全局性，不能局限于某一个点。
      以前面说的销售费用控为例，控制销售费用的目的无非是降低成本以获得更高的利润。但如何进行销售费用控制？这才是流程设计者水平高低的体现。从控制人的角度给业务员一个限额（如每月差旅费限额、招待费限额等等），然后，每一笔开支都得层层审批。这是最低劣的设计。如何设计才高大上呢？我们还得回归到目标上来，低水平的设计者看到的目标是控制或降低业务人员的开支，高水平设计者的目标是在获取更高销售利润的同时如何将销售费用控制在合理范围内，而不是针对业务员。同样是控制销售费用，但不同设计带来结果是截然不同的。

      我曾经给某客户设计的销售费用管理流程大致是这样的。首先结合当前销售任务、大客户分布、竞争态势、新老市场、往年历史数据等进行综合分析，制定合理的销售费用预算（公司与销售达成一致），再由销售部分解至各区域（报公司审核备案），业务员不设费用配额，由区域总体控制，各区域报季度销售方案（行动计划，预算费用），预算范围内只需报备，超预算销售副总裁审批，季度末财务提供费用预算使用情况分析报表。
这个流程里蕴含了几个理念：
1、销售一定是有成本的，我们不盲目控制成本，而是要有目标的投入成本。
2、业务员是分工的，但对于区域营销来说，分工之中还必须要协作，只有团队作战取胜才更有把握。所以费用控制放在区域层面，而不是业务员。
3、简化审批，提升效率的同时也给销售人员更大的自主权，只要是计划之中预算之内的开支无需层层审批。
4、超预算审批是例外活动，针对特殊个案或例外事件灵活处理，以保证营销效果。
5、费用预算分析保证费用使用合理性，同时也保证营销活动能真正到位，如果某区域费用有很大一部分没用出去，则很可能其该做的营销活动没做到位或取消了。

      再造流程的出发点应该是为了满足当前对“成本、质量、服务和速度”的要求，简而言之，就是如何及时将符合客户需求的产品或服务交付给客户，而在这个过程中充分考虑如何使成本更低，如何使客户与我们交易更方便。这也是流程再造中常提到的八字真言“快速、正确、便宜、容易”。
以订单履行流程为例，只有按订单约定准时交付才能真正体现出流程创造的价值。在分工论的影响下，企业管理层往往把工作重点放在流程的各种活动上，比如采购到货、生产计划完成、品质检验、物流配送等等，却忽略订单交付这个大目标。待交期出现延误又开始寻找到底是哪个环节的原因。殊不知，无论是哪个环节原因，只要未按约定条件交付，对于客户来说，则是整个流程无价值。

小结：流程再造的实施者需要高屋建瓴，鸟瞰流程全貌，跳出控制“人”的思维定式，从“快速、正确、便宜、容易”出发，针对业务流程的基本问题进行根本性思考和彻底的重新设计，才有可能在企业“成本、质量、服务和速度”取得显著的进步。
（待续）
原创，微信公众号：junyigu2015

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咨询笔记：流程规划

任何企业在经营过程中都会存在大大小小的各类问题，比如销售业绩不好，它可能是销售流程的原因，也可能是研发流程的原因，还有可能是产品质量原因、客户服务原因等等。所以，流程再造/优化需要系统性分析和规划，而不是盲目的根据表象问题去进行整改。流程再造/优化没有效果，或者未能取得显著效果的根本原因是没有在流程规划上下功夫，头痛医头，脚痛医脚的办法只能治标不能治本。
按二八原则，20%的流程产生80%的问题，在再造/优化起动之前，我们必须先找到这20%，也就是我们常说的核心流程。流程规划的作用主要体现在以下四个方面：
一、识别公司总体流程框架
二、识别流程层级
三、确定核心流程
四、确定再造/优化优先级

一、识别流程框架
企业流程框架绘制的目的是对整个企业的流程画出全景图，使管理者能在再造/优化时能把握全局；在此基础上再进一步确定核心流程和优先级，做到有的放矢，事半而功倍。
目前咨询界识别流程框架的工具是迈克尔.波特的价值链。该理论将企业活动分为基本活动和辅助活动共九类。
不同行业的价值链内容变化比较大，在价值链分析过程中，不仅需要描绘出本企业的价值链，还需结合上、下游，竞争对手的价值链进行分析。



价值链分析的目标不是画一个企业价值链图，而是利用价值链模型，结合上下游企业和竞争对手的价值链进行分析，一是分析与上下游企业业务之间的内部逻辑关系，从与供应商、客户的流程整合中获益；二是与竞争对手价值链进行对比分析，识别竞争优劣势所在。
二、识别流程层级
流程分级仍然是利价值链理论完成，采用“剥洋葱”的方式逐级分解即可获得清晰的流程层级图。
下面是某公司利用价值链分析进行流程分级的过程图：




三、确定核心流程
关于核心流程的确定有很多说法，有人认为只有价值链模型中基本活动中的才是核心流程，辅助活动中的都是支持流程，这是一种机械呆板的认识，属读死书死读书的理解。在这里给大家推荐一个我在咨询实务中常用的方法：核心流程识别矩阵。
1、        首先识别出公司的关键成功因素（CSF），可以通调研方式（可以多轮），了解公司中高层所认为的关键成功因素有哪些，然后进行汇总整合。
2、        让中高层对整合后关键成功因素重要性进行赋值（系数）。
3、        设计识别矩阵表，让所有中高层进行打分。
4、        计算分值，列出公司核心流程清单。
企业关键成功因素没有通用模板，哪怕是同行业相同规模，其关键成功因素也可能完全不同。关键成功因素是识别出来的，切忌抄袭。

下图是我为某运营商做的核心流程矩阵分析图及最终汇报结果图。
核心流程识别矩阵：



四、确定再造/优化优先级
由于流程与流程之间具有严格的逻辑性，再造/优化首先要遵循这一逻辑顺序。否则，可能的后果就是流程再造/优化后，由于其相关流程的变化导致再造/优化前功尽弃或相互冲突。我在咨询实务中，最怕的就是企业请我做某一领域的流程项目，他们自己又在搞关联领域的流程还不通知我。最后，为流程顺利落地，又得重新对两个领域流程进行整合优化。
其次，流程再造/优化是一个庞大的系统工程，涉及到组织、资源、业务等方方面面。再造/优化的重点在哪里？切入点在哪里？范围有多大？……。 由于再造/优化具有较大的难度，而且企业还可能要面对新流程带来的风险，在实施再造/优化时，应该优先考虑风险小、成本低、时间短、收益明显的流程。这种做法一方面容易看到成果，另一方面可以通过成果来促进公司内部流程再造/优化的积极性，消除各级人员对新流程的质疑与排斥。
个人建议企业在流程再造/优化的优先序排序中，充分考虑以下因素：
1、        与核心业务相关的流程
2、        客户可视流程
3、        经常出现客户投诉的流程
4、        经常出现内部抱怨的流程
5、        耗时过长的流程
6、        耗费大量资源的流程
优先级具体排序方法可以采用类似核心流程识别矩阵的方式来完成。在排序过程中，还要充分考虑公司资源投入和业务现状。比如选择淡季来进行供应链流程再造/优化，以避免在旺季时对公司产品交付造成冲击。

流程规划是流程再造/优化的重要步骤，缺少规划的再造/优化往往事倍而功半。
（待续）
不懂怎么在文中附图，有需要看图的朋友可以加我微信公众号看。
微信公众号：junyigu2015

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想把新的内容贴上来，怎么又是需要审核才能发布

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好文章，值得学习，和深入研究。

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咨询笔记：流程分析与设计（续）
流程设计是根据流程分析结果设计新流程的过程，它有可能是对现有流程的优化，也有可能是全新流程的设计。
在前面内容中，我介绍了流程再造/优化需要系统性分析和规划，而不是盲目的根据表象问题去进行整改。本章探讨流程设计是这一思维的延续，流程设计者需要跳出现有框架、鸟瞰全局。依靠经验、习惯、传统思维甚至主观直觉很可能会直接导致流程设计失败。客户导向、标杆学习才是正道。
下图是流程设计的重要思维导图。

图中有三个关键词需要解读：客户、客户需求、竞争
客户：
流程的服务对象即是客户，大家都知道客户可以分为外部客户和内部客户，但在流程设计中除了明确流程客户是谁之外，还需要区分客户的重要性。
如上文案例中的客服流程再造，流程分析找出了该流程的约束条件--客户数量多、地域分布广、资源不足等。在后续流程设计中我给出的建议是首先对所有客户进行分类分级，依据客户重要性不同，分别做出服务承诺，仅此一点就解决了大多数流程约束。
再说内部客户，如HR的培训流程，其客户应该是三个：员工、员工所在部门和公司。培训对象是员工，培训目的是提升员工技能，从而提升其工作效率与质量，最后提升部门、公司的业绩。三者之中，公司肯定是重要客户，而员工是次要客户。所以，培训流程设计首先考虑满足公司的需要。这个分清楚了，也就可以理解为什么不同层次的培训对应的培训对象不同。

客户需求：
客户需求是客户希望从流程运作得到的结果，而不是流程运作可以为客户提供什么。前者是市场经济思维，后者是计划经济思维。在流程设计时，了解客户需求是非常关键的工作，只有明确了客户需求，流程设计才能达到好的效果。
客户需求多种多样，但总体可以分为以下四个方面：

竞争：
竞争无处不在，客户、产品、服务、资源、人才……，流程设计同样需要植入竞争基因。也就是在设计时，我们要思考我们的设计竞争优势在哪？实施此流程我们可以取得什么样的竞争优势。
这一点具体应用体现在设计时我们要了解主要竞争对手的流程是如何运作的，行业标杆的流程又是如何运作的，跨界的同专业标杆又是如何运作的。

我们以最为常见的饭店《顾客就餐服务流程》来分析流程设计过程

流程客户：有用餐需求的人
客户需求：快速入座，快速了解饭店能提供的产品/服务，上菜快，用餐过程服务到位，用餐结束买单速度要快，菜品质量要有保证
竞争：产品、服务、速度
流程设计：
一、        界定流程起点和终点
通过客户定义，《顾客就餐服务流程》起点应该是迎宾，而不是图例中的看菜单，终点应该是欢送顾客出门，而不是买单后客户自行离开。
二、        实现客户满意需要完成哪些活动
此环节可以导入流程分析关于流程设计点的研讨结果，然后进一步讨论细化。设计会议可利用投影与白板结合来完成。投影出流程分析的结论，在白板上按流程的逻辑顺序逐步展开研讨设计。
首先，要画出端到端的流程框图初稿


三、        活动设计
确定流程框架后，逐步进行活动设计。比如流程第一步迎宾，引导和推演过程也许是这样的：

重新设计：
我们在流程分析时已经定义了流程客户是有用餐需求的人，基本可以分为两类，一是明确要在本店就餐的人，二是有用餐需求但没有确定去哪家饭店的人。第二类客人又可以分为两种类型，一是有意向主动询问还有没有位之类问题的，二是观望型客人。
流程客户定义清楚后就很容易发现迎宾活动的输入有问题，以客人询问作为活动的起动信息可能会使饭店失去观望型的客人。反之，如果流程客户定义为进店就餐的客人，那么迎宾的输入就应该是客人进店。客户定义不同可能导致完全不同的流程活动和结果。所以，新流程设计应该将输入设计为：发现客人。无论是新老客户，只要是有用餐需求的人，咨客应该主动发现客户并迎接客户。日常生活中，我们去到食街，本无目标饭店，也许就是因为咨客的一个礼貌问候就选择该饭店就餐。

再看活动内容：询问就餐人数，是否预订。这一内容就是典型的职能分工责任体现，询问就餐人数，是否预订就是为了顺利引导客人入座，完成迎宾任务。至于客人落座后怎么办那是饭店服务员的工作。
如何设计这一活动内容，我们不妨先分析客人入座后的下一工序（点单）。任一饭店菜单至少也有三十个以上的菜品，稍好一点的饭店还会图文并茂的印制一本专业菜谱，客人点单时需要花时间从菜谱中找出自己爱吃或想吃的菜品。服务人员更多的是站在旁边记录，偶尔推荐也是主观推荐，比如本店招牌是什么？大多数客人会点什么？但这并不代表是客人真正需求。如何能让客人点单变得更容易？做为点单的上工序“迎宾”是否可以为之提供帮助？这时，我们也许就可以得到新流程活动设计的答案了。
迎宾活动内容：1、询问就餐人数，2、是否预订，3、客人饮食喜好，4、饮食禁忌。后两项内容可以帮助点单环节准确向客人推荐本店符合客户需求的产品。效果：一是客户体验好，感觉服务员非常了解自己的需求；二是节约点单时间，快速完成下单。别小看这点时间，也许正为这点时间，一个服务员就要可以多服务一桌客人；用餐高峰期就可以减少下一单客人的等待时间；厨房就可以更好地安排菜品制作；……。

最后，输出：引导客人入座。这一流程输出与活动内容一样，人为地割断了流程。很多饭店均有这种情况，客人入座后要呼叫服务员，才有人来提供茶水，询问是否点单。所以，这一输出必须达到客人入座与点单无缝对接的效果。

四、        活动设计工具
在任何流程设计时都可以应用《流程活动分析模板》进行流程活动设计。


从下一期开始，将逐步为大家推出流程再造/优化过程的实用工具。
下一期：WORKSHOP会议
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DAIY

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