本帖最后由 目送飞鸿 于 2013-5-8 11:41 编辑
一家企业的业务负责人杨总邀请飞鸿给他们的主管做一次培训。 按照惯例，飞鸿先要了解一下培训的主题、目的、目前存在的问题等情况。谁知杨总却表示没有什么主题，让飞鸿随便说。原因是他给主管们说得太多了，他们已经有些疲了，需要听一些外来的声音刺激一下。 尽管如此，飞鸿还是与他沟通，了解这次培训的初衷以及他感觉到主管们普遍存在的问题。在这种情况下，杨总说了一些表现，包括团队激情不够、员工老化、主管带团队的能力不强、不会与部属沟通等等。问题了解后，飞鸿有个感觉，就是这些主管以及他们下面的员工可能确实是有些能力不够，而且工作状态不佳。 但同时，飞鸿也有个疑问，就是这家企业在行业内也算是鼎鼎大名了，如果真是这样的话，怎么解释他们创造的品牌和取得的成绩呢？ 带着这些疑问，飞鸿进行了精心的准备并进行了为期一天的培训。在培训中，围绕如何与部属沟通，分为五个阶段，有讲座、有讨论、有实战、有互动。并且在培训前、培训中和培训后飞鸿都找机会与参加培训的主管们进行交流。 通过接触，飞鸿发现这些主管的思想活跃、言行积极、能力较强而且不盲从、不唯上、不认权威，对人对事有自己的主见和看法。在点评他们自己的实战表现时，逻辑性强、一针见血、非常到位。其整体素质之高，是飞鸿在其他公司很少见到的。为此，飞鸿不仅向杨总表示了这一点，而且当着主管们的面也特意指了出来并博得了他们的掌声。 既然是这样，为什么杨总还会觉得他们的能力不够呢？就此问题，飞鸿与杨总进行了沟通。 一是个人表现得太强势会压抑部属的能力发挥。杨总是几个月前才被老板从一家知名企业“请”过来的，负责公司的主要业务。他来了后从各个方面狠抓销售业绩，对他下面的主管们提出了较高的要求，并且经常组织培训，强化训练。同时表示老板性格有些懦弱，与这家公司的知名度不符，公司没有特定的文化和战略，使得他的工作有一定的难度。飞鸿认为他所看到的问题并不客观。属于九性人格中第3型即成就型人格的杨总，有着较强的好胜心，会以成就衡量自己的价值，希望得到上下的肯定因此不断追求有效。在这种性格的驱使下，不由自主地在各方面都表现得太过强势。本想以此激发和带动主管们，结果反到会使他们的能力受到抑制。 二是部属的问题不能从部属身上找解决方案。在培训前的沟通中，飞鸿就一再问杨总公司是否对表现好的人员有晋升空间和成长激励。他表示没有并且不希望飞鸿在培训中给他们灌输这样的思想，只要求他们能够通过培训认识自己的问题并努力做好本职工作即可。当时飞鸿就感觉这是问题的主要症结，因为企业员工看不到成长的希望、公司的成长与人个没有关系，员工就很难会有积极性和凝聚力。杨总表示公司给他们的报酬其实并不低，还有一部分期权。但飞鸿感觉虽然他们挣钱不少，但这都是难以持久的，人还是要凭精神生活的。所以飞鸿在与杨总沟通并在给主管培训如何与部属沟通时，都在反复强调不要就事论事，部属的问题折射的往往是公司的管理问题甚至是制度建设和文化建设的问题，不从这方面着眼考虑解决，只是一味地在部属身上找问题解决答案，是不会有什么结果的。 三是当领导要学曹操而不能学诸葛亮。为了说明问题，飞鸿用这两个历史人物打比方。诸葛亮是中国人非常熟悉而且非常喜爱的一个近乎神话的人物，许多人都想能够象他那样有本事，遇到问题和困难能够呼风唤雨、从容应对、点石成金，能够不断地有锦囊妙计、手摇羽扇调动部属取得胜利。而象曹操和刘邦那样，一遇到问题就去问部属：为之奈何？感觉太不象领导了，有些掉价。但纵观历史，最后文臣武将云集、取得天下的却恰恰不是十分能干的诸葛亮。正因为他太能干了，所有的人都是他调动和摆弄的棋子，不需要自己去动脑子想问题，只是执行即可，所以蜀汉政权到最后都没有几个能够数得出来的人才。因此作为企业的高层领导，一定要注意不能自己“太能干了”。即使真的很能干，也不要时时处处都表现出来。要充分发挥部属的作用，调动他们的积极性，让部属表现得很“能干”才是真正的好领导。而领导所要做的，其实就是三件事：定政策、用部属、做表率。其中定政策就是要建立各种激励、奖惩、授权、监管等制度措施。做表率就是要通过自己的言行，创造一个公平用人、优胜劣汰、良性竞争、透明开放的企业文化环境氛围。 | 
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