XDJM，这次真的要帮我。

zhuyumu

兄弟姐妹，这可能会是我10月份考试的题目，所以请大家帮忙，全面的分析。小妹，我在此先谢谢众家人朋友。

案例

鼎立建筑公司原本是一家小企业，仅有10多名员工．主要承揽一些小型建筑项且和室 内装修工程。创业之初，人家齐心协力，干劲十足，经过多年的艰苦奋斗和努力经营，目 前已经发展成为员工数百资产近千万的中型建筑公司，有了比较稳定的顾客，生存已不存 在问题，公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司胡经理感到头疼。

创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此．，大家也没有分工，一个人顶上几个人用。拉项目，与工程队谈判、，监督工程进展，谁在谁干，不分昼夜，不计较报酬，一些事情甚至在饭桌上就讨论解决了。胡经理为人随和，十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度，大家工作热情高涨，公司因此得到快速发展。

然而，随着公司业务的发展，特别是经营规模急剧扩大之后，胡经理在工作中不时感觉到不象以前那样得心应手了。首先，让胡经理感到头疼的是那凡位与自己一起创业的“元老”，他们自恃劳苦功高，对后来加入公司的员工，不管现在职位高低一律不看在眼里。加之这些元老们工作散漫，不听从主管人员的安排。这种散漫的工作作风很快在公司内部蔓延开来，对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。

其次，胡经理感觉到公司的内部沟通经常不顺畅，大家谁也不愿意承担责任，一遇到事情就来向他汇报，但也仅仅是遇事汇报，很少有解决问题的建议，结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动，似乎就要“停摆’。另外，胡经理还感到，公司内部质量意识开始淡化，对工程项目的管理人不如从前，客户的抱怨也正逐渐增多。

上述感觉让胡经理焦急万分，他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律，想把元老们请出公司，想改变公司激励系统……。他想到了许多，觉得有许多事情要做，但一时又不知从何入手。因为胡经理本人和其他元老们一样，自公司创立以来一直一门心思地埋头苦干，并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事，加上他自己也没有系统地学习管理知识，瓤管理经验也欠丰富。

出于无奈，他请未了管理顾问，并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后，首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因，然后针对企业存在的问题提出了一些很有价值的建议。

恩考题 ．

1、分析公司出现的主要问题及原因(3点以上)

2、胡经理应怎样解决公司的“元老”问题?

3、解决公司问题要在哪几方面着手?

zhuyumu

最好理论和实践结合。因为考管理学，没理论，肯定分数不高。

zhuyumu

都怪小妹我当初不爱学习，搞到现在还要。。。。提起来就郁闷。不过考试总要面对。

我发的三个案例其实都很简单，可要说透，也不容易。

如果大家在别的地方看见过，就把网址发给我。

先谢谢各位了。

mark

首先我觉得这家公司的经理自身管理素质就有很大的问题，从文章表面上来看，应该是公司的中长期战略的问题，具体表现主要是由于没有清晰的人才战略计划而引发的内部管理混乱所造成的，简单的概括有以下几个方面，作坊式经营向小规模经营化转变的困惑。从人治向制度化管理过程中出现的一些通病，私营业主小民意识的狭隘思想所造成的管理问题，从上面看，胡经理这些年一味的光顾着自己公司的经营效益，似乎却没有考虑那些和他共同创业伙伴的成长及利益，这些在创业之时，那些跟他一起住工棚、吃窝头的伙伴，相信他们一定幻想过，觉得他们自己跟着胡经理打天下，有一天终会有奔头，然而在公司壮大了后，胡经理的经验主义是束缚这家公司管理混乱之最关键要素之一，当胡经理开始怀念创业之处的那种团队的氛围，他可能没有想过，他的那些伙伴们，曾经是带着梦想，满怀激情的投入到胡经理的事业当中去的，那时候他们为了胡经理和他们描述美好远景，不计个人得失，因为他们相信他们的努力将会很快得到回报，这就有了象胡经理描述的那样，有些事可以在饭桌上解决的，然而这一切好景不长，由于胡经理自身的管理能力没有全面的提高，造就成他仍然用过去的观念来评判今天的形势，当然这一切也就自然不会让他满意的。

[此贴子已经被作者于2004-9-16 23:07:34编辑过]

wangpin

1。缺乏目标管理，没有了发展的动力。

2。心态问题。

3。胡经理自身管理水平问题。

redmoon

关于公司出现的问题：本案例中公司出现的情况是许多创业不久、公司从作坊式的小公司转向规模化、正规化经营的企业常见的通病。企业存在的问题有以下方面：1、激励制度不完善，或者不具有可执行性，对共同创业的人员没有相应的激励，无法调动员工积极性。 2、公司管理者不懂得适当的授权，故凡事只能他一人来拍板，再加上激励考核机制、岗位责权利制度的缺乏，时间长了自然出现凡事上报、无人肯负责任的问题。 3、总经理作为管理者其角色的定位不正确，管理者最重要的是“管理”，是尽量让别人来完成事务性的工作，而不是自己去做事。 4、公司质量管理落后，要加强员工质量意识。 5、公司管理制度不健全或者没有落到实处，纪律松散。

关于解决元老问题：完善公司激励考核机制，可考虑管理人持股、股票期权等方式，也可以通过情感、通过优秀的发展前景去激励和留住老员工。

要解决公司的问题，就按以上分析逐个解决，首先的入手处就是解决总经理的管理意识，让其从日常杂务中解脱出来，从事真正的管理工作，其它不用再一一赘述。

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松针

略表愚见：

中国有句古话：富兮祸之所寄，祸兮富之所依。因此，胡经理创业成功的原因也将成为其后期困惑的元凶，但是，使其困惑的元凶也将成为其再次腾飞的原因。那么我们先来分析其成功的原因：

创业成功的原因：

A：创业前期公司考虑的问题主要是“存亡”的问题，因此，管理人常常能够充分且合理的授权给部下，发挥其积极性和主动性。而创业后，公司考虑的问题主要是如何生存的问题，这个时候管理者往往再权力上相互争斗。其实想想看，毛泽东他老人家作的就不错，他老人家带领的是土生土长的农民，农民进城后（本人对农民并无歧视），特别是在小农思想的经济体制下成长的农民，最容也最有可能会滋生贪图享受的思想，那么，他老人家作了什么，我就不说了，看看毛泽东传记吧。问题的关键是胡经理在公司产生重大变革后，没有能够及时的避免这样的事情发生。

B:创业初期，公司的沟通方式和组织框架应该是车轮状的，沟通效率高、决策快，而当公司规模教大后，公司往往实施的是条块化结构，每个人只对自己的主管负责，沟通当然慢了。因此，公司全部应该实行车轮状的管理模式和沟通方式。

C:创业初期的人员是全能干将，但是，当管理就是另外的事情了，因此建议创业初期人员实行项目经理负责制度，由他们来作项目经理，各项目经理承包，这些人，由于在公司里是元老，因此各各部门的人都会卖面子，和其他部门的沟通，协调工作没有问题，工作效率快是肯定的，还有，这些人喜欢战场厮杀，如果有机会胡经理问问那些元老在公司觉得最好的是什么时候，我感保证，肯定是创业期间，因此，让这些人去干项目经理会有另一番天地。

zhuyumu

谢谢！十分感谢。

身受启发。我回去继续背书去了。

96315

实质问题在于没有创立制度，仅仅是创业的激情，现在企业正规化，规模化了没有制度是不行的，就象楼上的兄弟说的一样．改革是必然的，现在浙江有许多企业就是这样过来的，现在有些成了很有名的上市公司了．