[讨论]管理案例

lzl548

一家实行了多年职能制组织结构的小公司，设有研发、生产、品质、供应、销售、市场、财务、行政人事、总经办等9个部门。没设副总经理，由总经理（老板）管理全公司。行政人事部负责公司管理体系的建立、运行、维护和日常工作的检查、跟进、协调。

已存在多年的问题：1、部门埋头于部门日常工作，都说很忙。2、各部门与其它部门相关的工作，相关部门都很少认真配合，能应付就算不错的了，大多数情况下，其它部门的文件甚至公司的文件看都没人看，更不用说贯彻执行了。所以重要的事情，如完成某生产合同，就只有总经理亲自出面或组织所谓“项目组”。3、各部门一般都不能按时完成任务，但都有理由，就是其它部门没配合好，但没有那个部门在任务过程中提出需要公司解决什么问题，行政部从来都接受不到协调需求。4、行政部要出台某政策，征求意见时是绝对接收不到任何意见的，但只要正式颁布实施，各种反对、批评意见就会铺天盖地而来。因此，行政人事部经理1年能换好几个，什么作为都没有，只留下一大堆没人理睬的管理文件。

请大家讨论，假如你是这家公司的行政人事部经理，你怎样解决以上问题？

mucai2008

a    aa    aaa

俊子

我个人从未从事过人事管理工作，不过想在这些发表点愚见，还请各位前辈不要见笑哦！

个人认为处理以上问题应从以下三方面入手：

1、设立“信息管理”岗位，加强各部门间信息交流。

2、加强员工在职培训，增强员工对企业文化的认同感。

3、组织一些轻松愉快的员工外出活动，加强各部门人员间的沟通，增强团队凝聚力。

gabriel

以下是引用俊子在2004-5-28 21:01:21的发言：

我个人从未从事过人事管理工作，不过想在这些发表点愚见，还请各位前辈不要见笑哦！

个人认为处理以上问题应从以下三方面入手：

1、设立“信息管理”岗位，加强各部门间信息交流。

2、加强员工在职培训，增强员工对企业文化的认同感。

3、组织一些轻松愉快的员工外出活动，加强各部门人员间的沟通，增强团队凝聚力。

恩，~~~既然员工都不愿意当面将意见说出来，建立一个小小的意见箱也不错哦！

ken.lee

好说，找个地将老板送出去培训培训，叫他知道如何管理公司，他就是罪魁祸首。不过让您做副总也许是个不错的注意，因为您知道病根，更重要的是您在想帮法解决。哈哈哈哈哈[em05]

lzl548

以下是引用俊子在2004-5-28 21:01:21的发言：

我个人从未从事过人事管理工作，不过想在这些发表点愚见，还请各位前辈不要见笑哦！

个人认为处理以上问题应从以下三方面入手：

1、设立“信息管理”岗位，加强各部门间信息交流。

2、加强员工在职培训，增强员工对企业文化的认同感。

3、组织一些轻松愉快的员工外出活动，加强各部门人员间的沟通，增强团队凝聚力。

各部门主管、骨干大都是老员工，彼此很了解，但就是工作上各顾各，少有沟通，并且特别敏感其它人插手本部门。似乎“组织一些轻松愉快的员工外出活动，加强各部门人员间的沟通，增强团队凝聚力”没太大效果。

公司搞过管理沟通等培训，也没什么效果。

另外公司还在网上搞了个内部论坛，但冷冷清清，少有人上，发贴的就那几个人，且基本没有回贴。看到这里，你不要以外这是一家劳动密集型企业，相反，这家公司是一家科技开发型机械设备制造公司。

xxxsuli

或许应该改变组织结构，财务、行政人事等应该处于协助部门，不应该单独的由行政部处理一些行政决策，它不应该和其他组织处于垂直关系。由总经理或总经办出面来进行决策协调，定期举行会议，交流各部门的意见。 对于些重要的工作，成立项目小组这样很正确，从各部门选人出来，这样会提高效率，也加强合作性。但关键是看操作，项目小组的领导者的协调力很重要。

如果公司规模小的话，尽量使组织结构扁平化，也可以减少部门划分，这样上下层信息交流会快些，部门间的小集团化会小些。 或许对职业技能不是很强的部门，进行职位轮换也是可行的。

人事部对于协调职能 不应该处于被动状态，要发挥自己的监督职能，主动地发现协调需求。用职位培训来预防。

motic

这种情况在国内比较常见，主要是企业文化问题，其形成经过了很长时间，解决起来也有一定难度，关键的是解决部门主管的观念和意识问题。

如果可能，最好部门主管全部换血（不一定全部撤掉，部分部门可以互换），然后切入做工作，提高部门之间的信息沟通和协作性。

如果不能全部换，可以抓住机会——比如实施认证等规范内部管理制度，然后抓住典型开刀，杀鸡儆猴。

关键是老板要意识到并支持。

我一个朋友就是这样做的，效果很好。

lzl548

以下是引用motic在2004-5-29 11:24:55的发言：

这种情况在国内比较常见，主要是企业文化问题，其形成经过了很长时间，解决起来也有一定难度，关键的是解决部门主管的观念和意识问题。

如果可能，最好部门主管全部换血（不一定全部撤掉，部分部门可以互换），然后切入做工作，提高部门之间的信息沟通和协作性。

如果不能全部换，可以抓住机会——比如实施认证等规范内部管理制度，然后抓住典型开刀，杀鸡儆猴。

关键是老板要意识到并支持。

我一个朋友就是这样做的，效果很好。

好建议！的确，部门主管的素质和老板的支持是最关键的因素。

但由于各种原因，现在还不能换血。

除干部素质外，部门工作原则和部门关系的规范是公司运行中最需解决的基本问题，但这个问题往往被管理者忽视，网上浩瀚的管理资料少有这方面的资料。我仅仅在家园资料“联想文化”看到，杨元庆如何如何说。。。什么引入客户满意到部门云云，思路很好，但不具体，也不具有操作性。可见，这个问题其实在很多公司都存在，也困扰着所有的高层管理者。希望楼上的朋友和其它有兴趣的朋友能提供有效而可操作的规范条文。

0922

根源在于老板，要让老板明白是自己行为造成还是制度所导致，再谈如何解决。[em07]