[转帖]商业模式集锦

会飞的猫

　　大盛魁的二百多户财东
　　真实的晋商，遇到的主要问题，不是好东家、烂掌柜，而是昏庸的东家、好掌柜。
　　财股世代相传的人家，他们的孩子坐享其成，不受苦、不读书、不干活，东家昏庸成为晋商的最大挑战。
　　晋商覆灭的原因有两个：第一，现代金融业冲击；第二，东家后代无能，未能开辟出新局面。大盛魁的故事就说明了这一问题（今天家族企业最大挑战不是掌柜无能，而是传承企业的老板后代无能，使企业破败）。
　　大盛魁经营将近两百年，有上万名员工，是中国北方最大的进出口商。大盛魁由王、张、史三姓创业，三个挑货郎担子的人，合伙办了一个公司，即三个家族共同创业，控制着这样一个家族企业。
　　传了几代，财股人数迅速扩大，从三户涨到了206户，成为典型的食利阶层，拼命要求多分钱，根本不管大盛魁的经营，热衷于短期行为（由此可以得出一个结论：享有财股的人不能多，股权不宜太分散，一定要有控制企业的大财东，企业才稳定，治理结构才良好）。
　　大盛魁公司做得很大，所以它的财股分红比例较小。晋商的一般分成比例为身股拿六成，而大盛魁身股占到七成。在小说《大盛魁》里，有那么几页是描述财东和掌柜、伙计之间矛盾冲突的。
　　当财东增加的数量大于、快于财富的增加数量，每一个财东平均分到的钱就少了，从而形成了财东和掌柜、伙计的劳资冲突。
　　于是就有财东提出要改成四六分，否则就大下市。什么叫“大下市”？就是说连掌柜带伙计，全都炒鱿鱼，然后换上一拨人来干，改成四六分成。书中写道：
　　下午，会议一开始麻烦事情就来了。由史耀（一个财东）动议，提出财伙重新分配比例的问题。
　　史耀说：“依归化市面的普通惯例，各商号商伙的分红比例为四六分，可现在大盛魁全部三十九个股份中财股只占了三成！这太不合理！我们要求财伙分红按市面惯例执行，也要四六分成……”
　　史耀的意见代表着十六户财东，其中包括史姓财东九户，王姓财东两户，张姓财东五户。史耀很有煽动性地面对大家问道：“我们这十六户只是偶然遇在一起商量提出这么个意见，不知道大伙儿是怎么个想法？”
　　他的话立刻在会场上引起了普遍的响应！许多人在会场的各个角落都嚷嚷起来：
　　“史财东说得对！财伙比例要重新确定…………”
　　“对！大盛魁的基业是我们三姓财东先人创下！不能光是掌柜们说了算！”
　　“掌柜们可是都富了！油水都让掌柜们刮去了！”
　　“不行就给他来个‘大下市’，我们另请高明……”
　　大掌柜一言不发，静静地看着财东户们吵吵。……其他掌柜们都不说话，也不发怒，都和大掌柜一个样就那么静静地坐着，以静制动。
　　这一招倒真有效，财东们的吵吵声渐渐弱了下去，最后一个也不响了，你看我我看你，不知如何是好了。
　　王甫仁老人（一个重要的财东）摇摇头，抱着歉意说：“大掌柜不要生气，大伙儿都是乱吵吵。”
　　“不！我不生气，”大掌柜平静地说，“大盛魁是三姓财东先人创下的基业，我和各位掌柜只是代表经营，适者则用，不适则退。刚才不是有人提出‘大下市’嘛，王某不才，正想回乡里颐养天年……”
　　……接着二掌柜盛祯、三掌柜王锦棠以及贾晋仁、祁家驹、王福林、张孝先、李坤等掌柜呼啦啦地一下子站起来一大片，都向财东拱手作揖提出辞职！
　　“大下市”就是将全体掌柜辞退。这话可不是随便说的，“大下市”是财伙决裂由财东做出的最后决断。引发“大下市”必然是掌柜方面出了特别重大的事故或犯了经营上的极大错误，并且财东方面有强有力的人当家才能实行。这是很少见的。
　　……字号上下几百名骨干掌柜，都是自少年时由大盛魁一手培养起来的商业上的行家里手，这批人就像一根根大梁和柱子支撑着大盛魁这大厦；一旦真的“大下市”，大盛魁顷刻间便会塌台。
　　众财东一看掌柜们如此强硬，顿时都傻了眼！王甫仁老先生慌忙站起来顿足摇头，……冲着目瞪口呆的众财东沉下脸来斥问：“方才是谁说了大下市的话了？！”
　　众财东面面相觑，都缄口不语。
　　王甫仁胡子乱抖，气哼哼地教训道：“大下市是儿戏的话吗？扪心自问，咱大盛魁产业世世代代不都是靠掌柜们支撑？与夷人交易岂是易事！且不说夷语于我财东中无一人能通，经商作贾的本事丁点无有，只是漫漫驼道的经年跋涉之苦和危险又是我们中哪一个能承受得了的？斯道绵绵，几不逢人，夜为露寝，铁被重锓，猥缩冷卧，那是何等罪过！…………我且试问，把掌柜们都辞了，谁能担得起这担子？黄河上下、大江南北，咱大盛魁遍撒各处的分庄、分场、分号、票号、茶场谁有本事调度？每年逾万万银两的流水，字号上下近万掌柜、伙计和工人的酬金衣食……谁有这个本事？站出来！”
　　最易出现腐败的，不是伙计，不是掌柜，而是那些靠先人财股不劳而获的财东后代。财东不参与运营，他们可以根据能力和业绩来选大掌柜，但是若让他们亲自运作，根本就不行。
　　大盛魁后期是掌柜、伙计维系着公司的生存，他们维系公司的动力是自己拿七成的身股，是为自己干。这就是大盛魁连续经营两百年而不倒，财东无能还可以生存的另外一个重要的因素。
　　书中有这样一段话：“墨掌柜刚刚出徒，顶的是半厘的身股。自此以后大盛魁庞大的产业买卖的盈亏就与他的收入多寡密切相关了。半厘股份虽小，可架不住大盛魁买卖大，三年分红期一到，郦先生打开万金账一拨拉算盘，这半厘股就会是几千两白花花银子的红利。”
　　家族企业要传承，你年富力强时没问题，你干到65岁了还怎么干？你干到65岁了，怎样让你底下年富力强的伙计和掌柜们对企业依然忠诚，让他们不出去干？
　　大盛魁延续两百年，而今天中国家族企业的平均寿命只有三年，面对先辈们，我们不汗颜吗？从这里可以看到，企业长盛不衰最重要的是制度保障。

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　　商道：财股身股制度因为“德”而成功
　　总结大盛魁和乔致庸两个有代表性的晋商的身股与财股制度，我们试图为中国一千多万家上不了市的家族企业，寻找一种制度，来保证其稳定经营和有效传承。
　　我们知道，财股与身股是祖上传下的好东西。“小胜靠智，大胜依德”，乔致庸设立这样的制度，与儒家以人为本、四方和谐和中庸的思想，有密切的关系。
　　乔致庸和他老岳父吵架的时候，就说出了他的道理：财股与身股的制度能够成功，在于“德”存其中。
　　乔致庸实施给伙计顶身股改革后，回到山西老家：
　　陆大可（乔的岳父）道：“眼下晋商界都轰动了，说你自毁大商家的颜面和规矩，要联合起来抵制你们乔家，不和你们做生意！……回到祁县，马上请客，……当众收回你那条搞得四邻不安、八方不宁的新店规！”
　　乔致庸终于忍不住，还口道：
　　“岳父，恕小婿不恭。……伙计也是人，一年到头抛妻舍子，离乡背井，他们为什么就不能顶一份身股？再说了，连孔夫子都说过，‘生财有大道，生之者众，食之者寡，则财用恒足。’这生财的大道就是要许多人齐心协力地去干，这样财才能足；财足了，不止大家有饭吃，还能更多地为天下苍生积财，这有什么不好？”
　　陆大可嗤之以鼻：“够了！……从今以后，只要你不改那条店规，我也抵制乔家，不和你们做生意！”
　　乔致庸讲了商业中最重要的一个道理，就是共同利益。“众人拾柴火焰高”，只有用一种合理的制度，让很多跟你干的人都满足的时候，才能够让别人跟你一起往前走。我觉得乔致庸引用的那两句话是很重要的。从这里，要引出一个新的“商道”的定义。
　　企业领袖们常讲，经营之道、君子爱财取之有道、经营有道，等等，都合在了一个“道”字上。
　　那么，到底这个道的涵义是什么？这一点，乃是商家经营哲学的基点。
　　“道”这个字，可以有三个层次的解释。
　　第一叫做道道，或技巧，可以称之为术。有一个很著名的企业家，他的冰箱不合格，就让职工当众砸烂，这都是道道，属于术的范畴。术一看就懂，一学就会，大多在经验的层次，属于感知部分。它不会成为企业的核心竞争力。你一做我马上就会了，你挣的钱我很快也可以挣到，所以不会是企业的核心竞争力。
　　第二叫做道理。在经济学和MBA中学的，那就是道理，可以称之为“理”。商学、经济学教程讲了许许多多的道理。道理大多在理性的层次，可以推理，可以举一反三。但是不是懂了道理，经商就会成功？司马懿和马谡都熟读兵书，精通《孙子兵法》，街亭之战马谡打败了。这说明，你懂道理也不能保证一定成功。理和术之本是什么，成为我们理解商道最重要也最难的地方。
　　第三叫做道德，可以称之为“德”。商家难以把握和学到的是什么？我以为是道德。乔致庸最后讲的就是德，只有德正了，术和理才会不歪。正所谓，酒肉穿肠过，佛祖心中留。
　　经商之中怎样做人，什么是商业道德，是人们经常讨论的问题。有些人理解商德是不爱财，是仗义疏财，这是片面的。商德若仅仅是不爱财，你把钱都分给别人，公司垮了，你还有德吗？你是有小德而无大德。
　　其实企业跟社会的关系可以用这样一个三角形来表示，我们可以从中去理解商业道德的完整含义。
　　三角形左面的边是股东的财股，右面的边是员工的身股，底边是社会。等边三角形的面积最大，它的顶角是60度，两个边角也是60度。
　　晋商的“身股和财股制”就保证三角形的顶角是60度。但是这社会的两个底角是不是60度，是晋商保证不了的，那是由政府和老百姓来解决的。
　　如果要杀富济贫，那晋商没了，其他二者的利益也没了。如果政府过于贪腐，其他人的利益也难以保证。
　　一旦任何一个角不是60度，特别是股东和员工的顶角不是60度时，你企业家的工作就没做好。一个好的企业家，一定是让股东挣钱、员工挣钱，大家生活得好。
　　因此创造一种稳定的制度，让员工和股东、让劳方和资方和睦相处，使社会受益，是商业经营中之大德。
　　事实上，所有的商业行为，只要你能让股东、员工、社会的利益均衡发展，你就有了商业之德。

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　　发展晋商模式：非亲情传承
　　晋商制度中缺少将身股转换成银股的制度。
　　一个在企业里干了多年的人，当他具有企业家精神和企业家能力的时候，其实应该设计一个机制，就是财东愿意出让部分“财股”，让“掌柜的”也变成“财东”的一个转换机制。
　　这样，会使“财东”中间也不乏能人和企业家，更能保证家族企业的经营和有效传承。
　　在电视剧《乔家大院》里，没有这样的描写，因为晋商受封建农耕经济的影响，除了破产抵债，从不把“财股”转给外姓人。尽管前辈没有解决这个事情，现在对于大量上不了市的家族企业来讲，这种转换机制，却十分重要。
　　让最优秀的人才成为大股东，是家族企业传承中间，面临的最本质的制度创新。
　　这种模式的建立有赖于企业家对自身的评价：你是在干不动时让别人把你的公司挤垮，还是对新增利润实行新的规则、将相当比例的股权转让给你的团队和继任者，让你的公司变成盈利能力更强大的公司？
　　这种内部能人传承的方式，不会改变企业品牌，因为在能人接手公司的时候，无形资产占了很大比例。
　　因此，你完成了财富的传承，完成了企业品牌的传承，完成了有形资产和无形资产的双重传承。也因此，再传承公司时，不仅仅传承给后代有形资产，更能把大量无形资产变现，更好地实现自己的应得利益。
　　这种实践非常重要，而在中国，这种实践尚未开始，因为目前我们都是第一代企业家。可能你刚40岁，还想不到把企业传给你儿子。
　　然而，人无远虑，必有近忧。一些企业家已经开始思考这个问题，特别是那些上不了市的企业，怎样在传承过程中延续你的财富利益、延续你的品牌利益、延续你企业无形资产的利益，继而延续你生命的辉煌，就变成了必须思考的事情。
　　当然，非亲情传承还有其他方式，简述如下：
　　企业清盘。通过这种方式，你可以得到有形资产，即钱，但无形资产全部损失。
　　整体转让。即按市盈率倍数来计算企业的总资产，将企业卖出。不过问题是有没有买家愿意买你的企业。
　　并入大公司或卖给上市公司。能实现这个目的的企业必须符合很苛刻的条件，可谓百里挑一。因为如果你的企业很小，把你的企业变成来料加工车间就足够了，不一定非要收购。它要并购的是必须深度合作的企业，而这样成本最低、风险很小。你怎样让你的企业总是有效率、成本低呢？这就必须完成企业内部的传承。

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　　我们为一家温州企业设计商业制度
　　温州瑞安某企业老板曾委托我们进行项目研究，该案例与我们研究的问题极为相关，其基本框架如下：
　　1、背景
　　该老板是全村第一个做汽车配件的，村里汽车配件企业几乎都是从他公司分出的“儿子”、“孙子”公司。20多年了，他的利润每年100万元左右，上去又下来，下来再上去。他求教的问题有两个：
　　（1）怎样把企业利润持续地做上去，比如做到200万元，甚至500万元。
　　（2）怎样在他干不动的时候，得到一笔较合理的钱，使他可以公平满意地退出。
　　我们发现，他的公司利润变化与人才流失有极大的相关性，几乎每次几个骨干出去开公司，他的年度利润就掉到100万元以下。解决他的问题，最本质的是用一种制度安排留住人。
　　2、留住人才方案
　　身股在先，银股在后。
　　我们建议他把公司最重要的八个人（也可以是十个或六个）确定出来，先进行身股的改革，和他们签一个增十分九的计划（也可以是增十分八，但不能再低了，否则就没有吸引力了）。
　　就是说，他可以和这些人签合同，只要利润高于100万元，比如200万元，超过100万元的部分，那些人分红90万元，他自己只拿10万元。而原来的那100万元利润归他自己，因为20多年来公司的利润一直在100万元左右，这合情合理。分红是身股，你在就有，离开就没有。
　　如果企业利润连续三年稳定在300万元以上，他们不但可以分红，还可以送给他们30％的股份（可以分三年实施，要有条件）。这部分股份只要到了他们头上，就可以转让、继承，就可以参与银股的分红。
　　这些得到分红和股份的人，可以全是外人，也可以有自己的亲人。当他们有了身股，进而又有了银股之后，就同样拥有了企业家的地位和权力。这时，可以仔细观察，看谁有领导企业的能力，看谁更具有领袖的风范，可以带领团队，从而认定下一代领袖。

　　这时，就可以策划自己从大股东变成小股东了。你许可未来的领袖带领团队，用他分红的部分钱来购买你手中的股份（价格可以按市盈率倍数计算），使你变成小股东—你手中还有70％的股，你把40％转给未来的领袖和团队，使他们成为大股东，你成为只有30％股份的小股东。这个赎买期可以持续几年的时间。
　　一旦时机成熟，企业可以分两步走：
　　（1）你出让管理权，出任董事长，使公司治理结构更加完善。让新的企业领袖开始掌控团队，管理企业。
　　（2）约定条件基本具备后，你以30％小股东身份做企业顾问；或约定你再套现20％，你成为10％的小股东。
　　原大股东套现的价格，可以按市盈率倍数来计算（此时应选一中介机构，对公司的运营进行评估，以正确评估公司盈利状况，使双方都满意）。
　　比如：按市盈率8倍来计算（不同行业、情况会有变化），公司利润300万元，你占有70％的股权，准备出让40％，为960万元（120万元×8=960万元）。可以分几年从获取人的利润分红中支付，也可以支付大部分，小部分在他们取得公司后的利润分红中支取。
　　这整个过程，要体现你的人格魅力，体现企业家的操作艺术，还要排解许多矛盾。
　　如果一山出现二虎，你只能留下一人，否则难以掌控企业。但对离开的人的银股处理一定要合理，可以和你退出同时进行。这样，可以保证出去的能人不致反目成仇，回过头来同企业竞争，又有了外部的替代人以制约留在企业的未来领袖，使其不可乱来。
　　另外，这种企业传承始终是依靠一种制度在你和团队中进行，不是你和未来领袖的个人交易，也使你的利益更有保证。因为，他只有保证你的利益，才可以保证团队的利益，而离开团队他是无法管理企业的。
　　3、方案评估
　　没有这个方案，你会面临能人走掉、老板个人压力巨大的难题；而用这个方案，老板实际是在用别人的成果做改革。
　　你原来利润100万元，20多年来上去又掉下来，可以认定，干到老你基本就是年利润100万元。
　　现在八个人和你一起关心企业拼命干，虽然利润100万元以上的部分是他们得到大头，但你的利润也从不稳定的100万元，转为稳定地有所上升，净赚20％左右。
　　更主要的是，100万元利润的企业变成200万元、300万元利润的企业，生命力、竞争力都大大提高了。
　　如果只有身股（分红）而没有银股，这些和你一起干的人，总会顾虑走了怎么办，或能力不够怎么办；有了银股作支持，他们会更稳定、更尽心。这样，可以把他们由外人逐渐变成自己人。
　　你给了他们30％的股份，你的财富还是大大增加了。100万元利润的公司，按八倍市盈率计算值800万元；300万元利润时，公司值2400万元，给了他们30％的股份，你手中公司市值还有1680万元，比过去多出一倍多。实际是以他们努力增值的50％完成了企业增值，你拿的依然是大头。
　　对你最危险的是，你上岁数干不动了，谁也不会花800万元买你这家企业，因为你的企业是个人治理，什么都难以说清楚。
　　而从你手底下分出去的年轻人却有能力挤垮你，你的800万元财富可能变成不足100万元。因为那800万元，是把你的无形资产价值评估进去了，在别人挤压下企业年利润会大大下降，那时可能200万元求售都难。
　　作为老板，天天提心吊胆，最怕自己手下能人叛变，改制会使你的生活变得更有质量，更有安全感。
　　在改制中，企业中最能干的几个人，从为你干变成为自己干。他们知道，创造200万元利润可以分90万元；创造300万元利润可以分180万元，而且还可以取得30％的银股，这些银股按市场评估值将近1000万元。你说他们为什么不拼命干？
　　跟你干的人未必是坏人，但他们都自私。他们以最利己的算法都可以计算出自己的最大利益何在，所以他们就被这个制度锁定了。
　　即使是小人、坏人，在制度的制约下，在为自己干的过程中，也会将自己的利益和团队利益、社会利益融为一体，品质和精神都会在这个过程中得以升华。

　　摘自《中国模式》北京大学出版社

 

　　《中国模式》一书在线阅读：http://finance.jrj.com.cn/book/book/bookinfo_493.shtml

　　视频：http://v.ku6.com/show/8lMMGMKZjb0JS-aP.html

 

 

[此贴子已经被作者于2009-11-8 9:43:36编辑过]

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如何分钱？

张信东／文

　　如何分钱？这是一篇令人兴奋的文章。我们一直想做，却总是无法下手。这次机缘巧合，在刘军操办的商道大讲堂上遇到郭凡生。他见到我的第一句话是：商业模式不重要，商业制度才重要（注意，创富志是关于商业模式的杂志）！
　　制度是个被过度使用的词汇，那么什么是商业制度呢？ 
　　郭凡生说，企业的商业制度要解决好两个问题：一是解决为谁干的问题，二是解决干得好的问题。也就是激励制度和管理制度的问题。
　　好，这篇文章终于找到它的作者了！ 
　　郭凡生是谁？慧聪集团创始人。顺便提一句，他认为没开过面馆的人（我也没开过），是没资格谈论如何经商的。 
　　于是有了这期封面文章《家族企业如何分钱》。来自于郭凡生的新书，重点讲“为谁干”的问题。 
　　郭的解决办法，来自于晋商“财股与身股结合、身股为大”的制度，它使晋商走向兴盛并传承两百年。 
　　在这一制度中，老板（东家）投入资金，持有财股，拥有企业的所有权；总经理（掌柜）投入经商能力，持有身股，拥有分红权。而且最重要的是，在四年一度的分红中，持有身股的总经理拿的是大头，占60％－70％。

　　这就保证能干的总经理他是在为自己干，自会竭尽全力、勇于赚钱。但问题是，他们也会因此更注重短期利益。 
　　这时，老板当出面制止。他要把企业传给子孙，所以既要任用有能力的总经理，也要防止其损害企业的长期利益。 
　　这个制度，让利益相关方互相支持又互相制约，有人考虑长期利益，有人为短期利益而努力。最终使家族企业得以做大和传承。 
　　文章中还有许多精彩论述，比如必须有一个大股东说了算，如何设计分公司制度，让团队不会跑掉。 
　　巧的是，本期创富星介绍的德国家族企业伍尔特，其制度也有相似之处。 
　　其创始人家族持有总公司及分公司100％的股权，然而利润最终却全部留在分公司。这家公司在全球范围内年年迅速增长，去年销售额达到88亿欧元。

　　所以，内部利益相关者的交易结构，内部组织结构的变化，是非常有趣的话题！此后，我们会有更多关注。　　
　　明末袁崇焕创立的关宁铁骑天下无敌，其关键一点是辽人守辽土的土地分配制度。从皇太极手中夺回来的土地，就地分给骑兵，怎么会没有战斗力？

菜农2

这与一般意义上的商业模式定义不同。

 

文中案例似乎是治理结构和商业伦理，而商业模式一般指价值链中有效产生利润的组合结构。

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用菜农2在2009-11-7 21:30:31的发言：

这与一般意义上的商业模式定义不同。

 

文中案例似乎是治理结构和商业伦理，而商业模式一般指价值链中有效产生利润的组合结构。

 

俺今天又去看了一下，发现后面又多了这些文章。看也没有细看，先转过来再说。^O^

 

我们暂且不管晋商的经营管理思路是否与商业模式定义相同，但它的思路值得今天的企业家、职业经理人学习、深思。其实古今中外皆有类似于此的案例，而且比晋商思路更强大的都有，只是我们想不到而已、不知如何下手而已。

[此贴子已经被作者于2009-11-7 21:50:44编辑过]

1001505zhao

谢谢分享了，受益匪浅。

雪莹

其实公司的管理从根本上要利用人性，分式权利，再从相应环节上去填补，若根本上就是违背规律的，再多细节填补也是徒劳

会飞的猫

QUOTE:

以下是引用雪莹在2009-11-9 13:25:18的发言：

其实公司的管理从根本上要利用人性，分式权利，再从相应环节上去填补，若根本上就是违背规律的，再多细节填补也是徒劳

 

晋商的思路，其实是中国传统文化道家思想中的“内圣”之道（亦如孔子大人的“为政以德，譬如北辰，居其所而众星拱之”），这是针对企业内部而言。但企业内部只有成本，成果、利润却在诸雄争霸的市场经济丛林之中。如何构建“外王”之道，如何在质量、价格、服务、知识产权上狠下功夫，自由驰聘在全球市场经济丛林之中，形成真正的内圣外王，同样也是一个非常重要的课题，两者缺一不可。内外强势出击，如此才能成为天下雄兵。

[此贴子已经被作者于2009-11-9 17:05:16编辑过]