[原创]谁来救救联想？

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这篇帖子以近乎素描的方式记录了当时的场景和作者的内心感受，其笔触荡气回肠、感人至深。在当时，他所写下的这段文字代表了很多联想人的真实想法。公司到底是不是家的争论，对于很多没有在联想工作过的人可能难以理解，因为在很多企业里，员工并不会产生家的感觉。但是将这样一个命题放在联想“亲情文化”的大背景下来“拷问”，就显得异常尖锐了。fficeffice" />

联想自2000年开始推行“亲情文化”，其中包括了“平等、信任、欣赏、亲情”四个各自独立又相互联系的行为主张，号召公司各级员工彼此信任、欣赏、融洽相处、亲如一家，以此来提升公司的凝聚力。在“亲情文化”之下，公司仿佛成为了一个其乐融融的大家庭。毫无疑问，在这种文化之下，联想人比中国大多数公司的员工都多了一份对企业的归属感，很多联想人真的把这里当成了一个可以遮风挡雨的家。

但是，公司与家真的可以划等号吗？在家庭中，父母可以容忍子女一次次地犯错误，在企业中，公司的领导者却绝不可能姑息屡教不改的员工。很显然公司与家之间存在本质上的不同，公司要靠利益来维系，而家庭则以情感为纽带，任何把这两者混同的行为都会给企业管理带来不应有的麻烦，很多家族企业就深陷于这样的麻烦之中。而联想这个本不是家族企业的企业也因为文化上的一次误导而将自己置身于这样的烦恼。“亲情文化”不管其初衷如何，从最终结果来看它确实给了很多联想人一个错觉：公司与家之间可以画上等号或者约等号。而这注定是一个错误的符号。

最先意识到这个错误的是联想的高层管理者，三年来的举步维艰，让他们从各个角度去寻找失败的原因。在文化层面，他们发现了“亲情文化”这个罪魁祸首，它仿佛是一剂慢性毒药，正在侵蚀着联想原本傲岸的灵魂。这种温情的文化，令联想的气质开始变软，曾经如狼似虎的联想突然变得含情脉脉起来，面对对手的进逼，展现出前所未有的温柔。原本高唱“大江东去浪淘尽，千古风流人物”的联想突然吟起了“今宵酒醒何处，杨柳岸晓风残月”，这种气质上的落差又怎能不令联想的领军者忧心如焚。很显然，躺在联想这个大家庭的怀抱里，很多人早已忘记了那些“刀头舔血”的日子，而这是公司所不愿看到的。杨元庆意识到，员工的斗志必须被重新激发，联想的企业文化必须重新被扳回“铁血”的轨道，以一次“血腥”的裁员作为文化转变的开始则最好不过。

于是，我们看到了上面的那一幕。突然到来的裁员令依然沉浸在“亲情文化”之中的联想员工措手不及。公司以一种决绝的态度，将很多曾经为公司立下汗马功劳的联想人扫地出门，这令被裁者和留下的人都难以接受，四年时间辛苦建立起来的“家文化”在很多联想人的心中瞬间崩塌。“亲情文化”这只美丽的肥皂泡，在裁员这把血淋淋的屠刀面前，根本就不堪一击。从结果来看，此次裁员对于“亲情文化”的摧毁异常彻底，联想人又重新回归“打工者”心态，这为联想文化转轨至“业绩导向”铺平了道路。

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不过，“公司不是家”的帖子在网上贴出之后，一石激起千层浪，很快就引发了一场大讨论。讨论的焦点无非是“公司是不是家”以及“是否应该由员工为公司的战略失败买单”等话题。一封帖子不经意间将联想置于公众和媒体的口诛笔伐之下，这也给联想造成了一些不良影响。在笔者看来，这样的局面原本可以避免。fficeffice" />

从战略上来看，联想此次裁员无疑是正确的。通过裁员联想达到了几个目的：1、减少了由于业务收缩所带来的人员冗余；2、降低了企业运营成本；3、为企业文化的成功切换提前铺垫到位；4、起到敲山震虎的作用，让所有员工对于即将全面展开的变革做好心理上的准备。

不过在战术层面，联想此次裁员的某些做法很值得商榷。从过程来看，此次裁员体现出以下几个特点。

第一个特点是“快”，就像“公司不是家”中所描述的那样，从启动裁员计划到最终实施前后用了不到一周的时间，而被裁者从得到通知到最终离开则只有两个小时的时间。

第二个特点是“狠”，此次裁员的对象多为40岁以上的老员工，这些人正处于“上有老、下有小”的人生阶段，生活的压力很大，而被联想“抛弃”之后，一时间又很难找到工作，让人感觉联想很不“仗义”。当时一位年近50的老员工在听到被裁的消息时当场晕倒，而被裁之后更是迟迟不肯离开，连续几日身穿联想北京厂的工作服在公司外转圈，疑为精神分裂，令人唏嘘不已。

第三个特点是“全”，公司所有部门的员工都在被裁之列，每个部门都有硬性的裁员指标摊派，而掌上设备事业部、服务器事业部以及一些职能部门更是成为了此次裁员的重灾区。

这三个特点的存在，再加上“亲情文化”的对比作用，使得这次裁员对员工心理上的冲击异常强烈。这也直接催生了“公司不是家”等言论的出台，使联想处于一个相对被动的位置。

很多人将联想与惠普进行比较，很显然，可以“笑着离开”的惠普更令打工者向往。在看到联想薄情的一面之后，很多联想人的归属感不再那么强烈，这在一定程度上削弱了联想的凝聚力和向心力，裁员这剂猛药的副作用开始显现，这恐怕也是联想高层始料未及的。

其实联想在处理裁员的问题上完全可以采用另外一种做法：首先在出台裁员名单后，给被裁者一段找工作的时间，而不是急于将其扫地出门；然后，在员工找工作期间通过主动向猎头推荐等方式给予一定的帮助。最后承诺一旦公司重新开启招聘的阀门，将优先考虑目前的被裁者。如果采用这种方法的话，裁员的副作用会被降到最低，被裁的员工在离开的时候会对公司心存感激，而留下者也倍感公司的亲切。在员工的眼里，这样的公司更加成熟、大气和有情有义，公司的凝聚力很可能不降反升。与惠普相比，联想的做法表现出其对员工的防备心理过重，并且缺少对被裁者深层次的关怀，确实显得有些小气和薄情了。

在经历了此次的裁员风波之后，联想后来的裁员显得格外地小心谨慎，不过这已是后话。

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三、誓师起锚fficeffice" />

ffice:smarttags" />2004年4月16日，联想04财年的誓师大会如期召开。所有人都知道，这次誓师大会的主题只有一个，那就是变革。在这次大会上，杨元庆的报告题目叫做“激情变革，向胜利进发”。报告中详细阐述了此次变革的原因和思路。

在谈到变革的原因时，杨元庆将变革的理由归结为三条：1、环境变化需要适应；2、能力模式需要增强；3、愿景抱负需要实现。

1、环境变化需要适应

所谓环境变化是指联想作为本土企业的“沼泽地”优势正在逐渐消失。在2000年之前，联想之所以能够成功，很大程度上受益于国外竞争对手对中国市场环境的不适应。杨元庆将其戏称为“沼泽地”优势。

这种优势首先体现在“海关壁垒”上，外资企业不被允许在中国市场直接从事零售业，不被赋予直接的进出口权，海关征收较高的关税，即使在国内生产的产品，也只有少量比例允许内销等等诸多法规限制了国外企业在中国市场的自由经营，限制了他们把在完全市场化的国家已经走通的、已经形成竞争力的业务模式照搬到中国来。

另一方面，中国市场的不规范不透明也使这些跨国企业望而却步、无所适从。结果就是它们只能变通着走，卖PC只能通过少数总代理商转销，卖大型服务器，和用户签约后，还得通过中间商进口，或者要求用户自己办理进出口手续。这样其效率和客户满意度就会降低。这就给了联想这样的国内企业很大的优势。联想利用地产地销和小步快跑的策略以及遍布全国各地的渠道零售网络，不但享受了效率的优势，也享受了成本的优势。

不过随着中国加入WTO，这种“沼泽地”优势正在消失。中国市场化进程之迅速超出很多人的想象，不但越来越多的领域向外资企业开放，而且市场的规范化、透明化程度也越来越高，甚至政府的办事效率也都越来越高，这些都直接影响着这些外国企业对中国市场的信心，同时也使他们把完善的业务模式原封不动地搬到中国来成为可能。

这种环境的变化要求联想必须快速做出反应，这成为了联想变革的首要原因。

2、能力模式需要增强

变革的第二个原因是“能力模式需要增强”。这条原因与第一条原因存在一定的因果关系。当“沼泽地”优势逐渐消失，外企的竞争力便逐渐显现出来，当“巷战”变成了“阵地战”，“洋枪洋炮”显然比“小米加步枪”更胜一筹。因此，尽快提升自身的各项能力就成为了联想必须要走的一条路。

3、愿景抱负需要实现

与前两个原因相比，这条原因更像是在喊口号。不过，规模做到联想这么大的企业，有的时候也确实需要喊一喊口号。让我们来看一看杨元庆的原话：“曾有员工问我，联想经营很健康，持续每年十几个亿的净利润，放眼看中国企业，没有几家能够做到，我们为什么还在‘折腾’，让自己这样累？的确，每年十多个亿的利润，在中国企业中是不可多得的好成绩。假如我们小富则安，完全可以靠着这十多个亿活得舒舒服服；假如我们把这十多个亿一年一年地挣下去，也能做个百年老店！可是，联想是上市企业，是中国IT产业的旗帜。我们身上不仅仅背负着对股东的责任，更肩负着产业报国的重任，还有世界一流企业的理想和抱负。我们的理想是基业常青的百年老店，我们不仅不能停滞和倒退，而且要增长和发展；不仅要增长和发展，还要从优秀到卓越。”

拥有如此雄心壮志的联想又怎能让戴尔之流在中国的土地上撒野呢？因此，联想要靠这场变革来重振雄风，再续辉煌，并且基业长青。这样的逻辑堂堂正正、大义凛然。这样的逻辑令那些安于现状、不思进取的保守派无话可说，谁阻碍变革谁就是阻碍联想的卓越之路，谁阻碍变革谁就是联想基业长青的绊脚石。这样的说法无疑为公司的舆论导向定下了基调。

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在阐明了变革的原因之后，杨元庆又对此次变革的措施进行了详细的说明。变革的内容可以概括为以下三条：fficeffice" />

变革举措一：在业务层面，专注于核心业务

对此杨元庆说道：“从战略角度来看，未来3-5年是PC发展的又一个黄金时期，ffice:smarttags" />3C融合将使PC的需求量快速增长，在中国我们还将迎来企业客户换机的高峰。因此我们首要的任务就是集全公司之力，全公司的管理资源专注地确保我们核心的个人电脑及其相关产品业务，在中国市场上进一步加强并完善我们的竞争力，巩固并提升我们的市场地位，在确保股东回报（ROE）的同时，能够为我们新业务和国际化的拓展提供充足的财务资源保障。第二位的任务是在我们有限的管理资源和财务资源的范围之内寻求新的战略突破点，尝试以手机为代表的业务多元化和伺机以我们核心业务为基础的国际化将是我们这一任务的两个重要方向。但不管是什么方向，我们都将强调专注，强调多元化之前先学会二元化。有外界评论我们这是一个收缩的战略，但我们更愿意说这是一个专注的战略。专注了才会有我们在核心业务领域更强的竞争力，更强的扩张性，专注了才会让我们新业务增长点的拓展更有力，更有资源保障。从这两点意义上来看，它又未尝不是一个更具攻击性和扩张性的战略。”

不管“专注”还是“收缩”，也不管“二元化”的提法有多新颖，杨元庆终于以这样的方式否定了已推行多年的多元化。此举可以看作是多元化失败之后的亡羊补牢。

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变革举措二：在竞争力层面，通过“整合服务”来打造新的竞争力fficeffice" />

对于当时的大多数联想人来说，“整合服务”还是一个异常陌生的词组。对此，杨元庆解释道：“整合服务的英文，Integrated Service，缩写就是IS，is，是。是什么呢？是客户的需求，是客户对产品的需求，对购买的需求，对供应的需求，对服务的需求。整合，意味着整合内外部资源来满足客户这种全方位的需求，整合营销，整合产品，整合供应链，整合服务体系，整合信息系统，整合……”

用一系列玄妙的词语来解释一个陌生的词组，其结果就是听众的一头雾水。不过其后续的解释倒是让大家看到一些端倪。

“客户细分是整合服务的前提。我们需要在对过去的客户信息进行深度挖掘整理的基础上，识别出不同客户对产品应用、购买方式、供应方式、服务承诺的不同需求，从而整合成更加有效的客户分类，以确保各类客户都能够享受到他们恰好需要的整合了各价值环节的服务，并以此来形成我们针对不同客户的业务模式。……

“在市场营销环节，由于我们对客户的细分，对细分客户购买习惯的厘清，决定了我们只单纯地依赖渠道营销一种模式去服务我们所有的客户的策略是不完善的，从而决定了这方面将成为我们这次变革的一个主要诉求点。……这次市场营销环节变革的重点一是直接客户模式的建立，二是渠道优化工作的到位。

“在产品链环节，整合服务体现在我们能充分把握细分客户的需求，开发出满足客户需求的产品，并让客户真正体验到需求的满足。……

“在运作环节，整合服务体现在从供应商，到联想内部，再到渠道和客户端全程的整合。以期以最优的成本、最好的品质向客户准确快捷地交付产品。……

“整合服务最精彩的，最能体现我们‘长手指’的当然还在于我们的服务环节。在这个环节，整合服务体现在充分利用现有体系，挖掘并满足客户的服务需求，通过协同服务产生持续的业务增值。……”

透过杨元庆的详细解释，我们看出所谓的“整合服务”也不过是新瓶装旧酒，联想的意图是在价值链的各个环节实现客户导向，在客户细分的基础上打造一个更能快速响应和满足客户需求的业务模式。这一条变革举措，后来成为了联想2004财年变革的重点。

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变革举措三：在企业文化层面，回归高绩效文化fficeffice" />

在解释高绩效文化时，元庆说道：“我们应该在公司内形成一种业绩导向的文化，奖罚分明，能上能下的机制和氛围，造就一支支人人奋勇、个个争优的战斗团队。要做到业绩导向，首先要求我们能够有一个合理的目标，既客观务实，又不乏进取。目标有了，接下来是考核。业绩导向要求的考核意味着我们评价和考核每个人，不能再看过去他有多少老本，每一年、每个季度，从上到下都要归零到一个起跑线上；也不是工作谁最辛苦谁就能得最多的肯定，而是看分解给你的目标有没有达成；干的好坏，不是上级说了算，而是数据说了算。”

从杨元庆的话中我们可以看到联想的文化正在向更加务实的方向发展。公司将更加强调用业绩说话，业绩将成为衡量员工好坏的唯一标准。亲情文化的“遗毒”将被逐步清除。

业务层面的变革是对“多元化”的否定；竞争力层面的变革是对原有业务模式的否定；企业文化层面的变革则是对“亲情文化”的否定。带着与过去的种种错误划清界限的决然态度，联想踏上了变革的漫漫征程。在主题报告的最后，元庆用郑板桥的一首诗来结尾：

咬定青山不放松，立根原在破岩中；

千磨万击还坚劲，任尔东西南北风。

当时坐在台下的我却想起了另外的一句诗：“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复还。”如此大规模的变革举动，到底能有多大的成功把握？或许一不留神就会将现在的激昂演绎成未来的悲壮，我对此深表担忧。不过事实证明我的担忧纯属是庸人自扰。

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联想在奔跑，戴尔在游泳

誓师大会之后，联想的变革更是大张旗鼓。三条变革举措中，第一条“业务专注”通过财年初的组织结构调整和人事更迭完成了新的业务布局。第三条“回归高绩效文化”也已通过战略性裁员实现了初步的转轨，后续动作主要是在意识形态领域的宣传强化和绩效考核制度的调整，其工作量和技术含量都已不高。因此，变革的重心很自然地落在了第二条举措“通过整合服务来打造新的竞争力”之上。fficeffice" />

ffice:smarttags" />2004年4月23日，一个筹划多日的公司级重点项目终于上马。这个项目叫做“BPR项目”，从项目名称就可以看出，这是一个变革项目，并且确实承载了公司变革的大部分工作。

不过在项目的立项报告中，项目目标被定位在流程体系、组织体系和岗位体系的建设上，这似乎与誓师大会上所宣称的竞争力建设方向存在些许的错位。这种错位也导致变革走了一段小小的弯路，不过当时并没有人注意到这个问题。

BPR项目参与者的阵容空前强大，项目领导小组的组长由杨元庆亲自担任，常务副组长由刘军和王晓岩两位高级副总裁担纲，而副组长则囊括了陈绍鹏、郭明磊、吕岩等各大系统的领军人物。不过领导小组所承担的职责更多是方向上的把握和资源上的调配，真正费时费力的策划、分析、设计、实施等工作则由项目工作小组来承担。BPR项目的工作小组由刘军直接领导，副总裁张后启博士则担任执行组长一职，成为该项目真正的操盘手，副组长则包括了蓝烨、陈旭东、张坤生、刘宏等各方重臣。

在内部点将之后，项目组更是请来了科尔尼和汉普两家咨询公司来协助联想推进这次变革。这两家公司的分工明确，科尔尼负责“动脑”，汉普负责“动手”。对流程进行诊断、分析和制定改进方案属于科尔尼的职责，而绘制流程图等工作则交给了汉普，从某种意义上说，汉普是在给科尔尼打下手。这与两家公司在管理咨询领域中的地位和能力是相符的。

作为一家全球知名的管理咨询公司，科尔尼在BPR（业务流程再造）上的造诣颇深。在接手这个项目之后，科尔尼的咨询顾问首先对联想的业务流程进行了一番考察并确定了四个关键的业务流程作为改进的重点，这四个流程分别是：产品开发流程、订单获得流程、订单完成流程和客户服务流程。针对这四个核心流程，科尔尼在汉普的协助下进行了现状流程的绘制，由于每个核心流程都可以展开形成数十个二阶子流程，因此，实际绘制的流程图多达上百张。在此基础上，咨询顾问采用科尔尼独有的SOE（卓越阶段）方法对流程进行了诊断，同时结合多维度访谈的结果，发现了当时联想四大核心流程中的数十个问题。

如果按照经典的BPR方法，接下来的工作将是针对这数十个问题提出改进方案并对四大核心流程进行重新的设计和实施。不过这时候，BPR项目的领导团队却提出了一个方向性的质疑：流程中的这些问题真的是关键所在吗？如果把这些问题都解决掉，联想就能够阻止戴尔的疯狂进攻吗？对此，项目工作小组无法给出明确的答案。

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让我们回到战略层面再来审视一下BPR这个项目。在联想多元化失败，重新回归PC主业的大背景下，阻击戴尔是04财年联想的首要任务。作为04财年份量最重的公司级项目，BPR项目无疑肩负着重新树立竞争优势，在各项能力指标上赶超戴尔的重要责任，这才是BPR项目的真正目的。fficeffice" />

对照这样的目的，我们再回头看一下立项报告中所提出的项目目标：建立流程体系、组织体系和岗位体系。很明显，项目目标与公司真正想要的结果之间存在较大的偏差，这些所谓的目标最多只能看作是实现真正目标的手段而已。从某种程度上来说，BPR项目组和咨询公司都被最初所设定的目标以及这个项目的名称所误导，在项目开始的时候就一头扎进了流程细节之中。

从严格意义上说，联想的这个变革项目并不是一个纯粹的BPR项目，以流程作为变革的切入点并不恰当，单纯的流程改造并不能实现公司的战略意图，项目组应该谋求更高层面的切入。

值得称赞的是，BPR项目组并没有在弯路上停留太长的时间，这群聪明人很快就找准了前进的方向。在把联想和戴尔重新进行了一番比较之后，项目组在业务模式层面给出了说法。

戴尔从99年开始在中国市场上一路狂飙，不过它在各个细分市场上并不是齐头并进，而是差异很大。从下面这几张图我们可以很清楚地看到这一点。    

从94年到04年第一季度的市场份额数据来看，在不同的细分市场上，联想和戴尔的表现各异。按照联想的视角，对比戴尔的市场表现，小企业、中型企业、大企业、家庭、教育和政府这六个细分市场可以分为三类：

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1、绝对优势市场fficeffice" />

家庭和教育两块市场，联想的优势不可动摇，虽然进入21世纪之后，联想的市场份额出现些许的波动，不再是扶摇直上，但依然始终维持在25%以上的高位。反观戴尔，其市场份额的趋势线仿佛是一条趴伏在地面上的蚯蚓，始终抬不起头来，其最高点也没能突破2%，距离联想天差地远。

2、优势逐步丧失的市场

小企业市场和政府市场可以归为第二种类型的市场。在这两个市场上，联想依然保持着对戴尔的对比优势，但是这种优势有逐渐缩小的趋势。在政府市场上联想一贯强势，在2002年更是一举突破了40%的市场份额大关，处于该细分市场的绝对霸主地位。不过，自2003年开始，联想的市场份额几乎是以每年5%的速度开始下滑。与此同时，戴尔却在这块市场上快速崛起，到04年第一季度，其市场份额已接近10%，虽然距离联想尚远，但如果两者均保持同样的趋势和速度，联想降、戴尔升，这两条趋势线相交的一天已为时不远。

小企业市场的情况类似，戴尔与联想之间尚存在一定的差距，不过戴尔的发展趋势更好。其实直到2003年，在小企业市场上，戴尔与联想的市场份额发展趋势都非常相似，一路上扬，不过在04年第一季度，联想开始下滑而戴尔依然在上升。这种变化趋势值得警惕。

3、优势尽失的市场

最后一类细分市场才真正令联想头疼，在中型企业和大企业两块市场上，联想的优势已经荡然无存。中型企业市场上，戴尔的市场份额直逼联想，虽然联想还领先一个身位，但在此消彼长的大趋势下，这点优势已经可以忽略不计。在大企业市场上，联想更是被赶下了市场份额第一的宝座，在2003年就被戴尔超越，到2004年这种差距被进一步拉大。

通过在各个细分市场上的一番对比，项目组发现戴尔在大中型企业以及政府类客户等大客户市场上优势或潜在优势明显，但在家庭、小企业等零散型客户市场上表现乏力。对此，项目组在业务模式上找到了原因。

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比较戴尔和联想的业务模式，两者的差异很大（见表1.1）。戴尔在产品的设计上更加注重部件的标准化，这样的设计更有利于客户的定制以及成本和质量的控制。而在营销环节上，戴尔采用点对点的营销方式，针对不同规模和不同生命周期阶段的客户采用不同的营销方案。与此相配合，在销售模式上，戴尔采用直销的方式省去经销商环节，这样做的好处在于，可以降低销售费用和更直接地把握客户的需求。另外在供应链环节，戴尔采用的是按单生产的模式：客户根据戴尔提供的选配菜单选择所需的电脑配置，然后在网上下单，戴尔根据客户的订单来安排生产和交货，一般交货时间控制在客户下单后的7天之内。按单生产的模式一方面可以满足客户的定制需求，另一方面可以减少原材料和成品库存、降低库存成本。fficeffice" />

定制的产品、点对点的营销方式、直销的销售模式和按单生产的供应链模式构成了戴尔基本的业务模式。这样的业务模式能够很好地贯彻戴尔的低成本竞争战略。另外，产品定制、厂家直销等特点颇能迎合大客户的需求，这也是戴尔在大客户市场上表现强势的主要原因。

不过戴尔业务模式中对大客户颇为奏效的几招用在以家庭为主的消费类客户身上则毫无作用。中国家庭中的电脑使用者多为年轻人，这群人喜欢炫、酷的产品外观，丰富的产品功能和一手交钱一手交货的付款方式。而这些都不是戴尔的业务模式所能提供的。戴尔电脑在外观上较为呆板，在产品功能上比较单一，而交货则要等到七天之后。这些缺陷导致戴尔在中国消费类市场上的疲软。不过这也不能怪戴尔，它的业务模式是专门针对大客户所设计的，因此不大可能对所有客户都具备足够的吸引力。 

对比戴尔的业务模式，联想的业务模式则较为传统。联想在产品设计环节比较注重外观设计和新技术的应用。在营销环节采用传统的大规模营销的方式，靠广告来拉动销量。而销售主要是通过分销商、代理商等渠道来覆盖各个区域市场。在供应链模式上，联想采用的是按照库存来生产的方式，根据对市场端的预测制定生产计划，将产品生产出来后堆放在仓库中，再向分销商发货。

非定制的创新型产品、大规模营销方式、多级的销售渠道和按照库存生产的供应链模式组合在一起就构成了联想的业务模式。这样的业务模式曾经铸就了联想近十年的辉煌，但在戴尔面前就暴露出了其弱点。与戴尔相比，联想的业务模式由于缺乏产品定制和一对一的营销，在对大客户需求的满足上劣势明显。不过值得庆幸的是，这套模式对于消费类客户依然有效，中国的消费者还是习惯于到店面去挑选有着漂亮外观和采用新技术的产品。因此，联想还不至于太过悲观，至少联想还保有PC市场的半壁江山。

业务模式上的一番对比，让BPR项目组发现了这样的一个事实：戴尔和联想的经营方式截然不同。凭借独特的直销和按单定制模式，戴尔犹如一条蛟龙，畅游于大客户市场这片汪洋。而联想则依靠传统的渠道销售和按库存生产方式，恰似一只猛虎，称霸于消费类市场这方沃土。“联想在奔跑，戴尔在游泳”是对这两家公司经营方式的最好形容，也是联想此次变革中最重要的一个发现。