[原创]谁来救救联想？

yangqh168

QUOTE:

以下是引用macrov在2009-7-28 9:04:58的发言：

联想，自认为收购了IBM的PC部门和Thinkpad品牌就认为自己是IBM第二，简直是荒唐！

联想的质量还是那样的质量，服务还不如原先的服务，价格却是天价，这不是自杀是什么？高价带来竞争对手，也给竞争对手带来机会，也等于放弃自己的机会。

联想陷入困境是必然的，也是自找的。本来低端品牌就做低端，收购高端品牌专做高端，偏偏认为收购了高端品牌后自己就成了高端——把产品品牌和企业品牌故意弄混淆——这样的错误，极端低级！现在可好，联想的定位是高端，还是低端？混淆了定位，就会失去顾客。销售下滑，利润降低，是必然的，我们都没有办法。

同意，thinkpad国内水货价格也要比同类品牌高很多；如果把价格降下来，商务本的量肯定不小；

 

 

gaoweic

其实联想通过2004年的双模式变革，在客户划分、产品定位、价值链的设计等方面已经非常清晰了。可惜当时的变革只是针对国内市场（联想收购IBM PCD时双模式变革已经基本完成了）。我的处女作《让兔子学会游泳：企业变革之道》一书中对联想双模式变革的案例进行了详细的阐述。现在把这一章的内容贴出来供大家参考，一方面便于大家更好的认识和理解联想，另一方面这个案例本身对企业变革很有借鉴意义。

 

 

第一章：兔子的自救（一）——联想变身两栖动物

联想是一只很有名的“兔子”，在中国这片土地上，可谓是家喻户晓。不过这只“兔子”在21世纪初的时候却面临前所未有的挑战。由于自身在战略和文化等方面的失误，也由于强大的竞争对手以异常诡异的方式突然发力，联想的领地受到了严重的威胁。面对这场危机，联想在2004年发起了一场空前的变革。这场变革不仅化解了公司的危机，而且使联想变得更加强大。正是通过这场变革，联想这只“兔子”彻底被升级成了一只超强的“两栖动物”，无论在“陆地”还是“水中”都异常迅猛。接下来，就让我们来看一看联想的这段故事。fficeffice" />

gaoweic

 

“狼”来了

成立于1984年的联想，是中国少数几个可以被称作“重量级”的企业之一。回顾其20多年的发展历程，联想在与国际PC巨头的正面交锋中，不仅不处下风，反而是占尽优势。自1996年开始，联想便牢牢占据中国PC市场乃至整个亚太PC市场的头把交椅，这对于一家中国企业来说，实属难能可贵。fficeffice" />

近年来，联想更是通过成为全球奥运合作伙伴，以及斥资17.5亿美金并购IBM的PC业务等一系列大手笔的运作，成功进军海外市场，将业务拓展至全球。

毫无疑问，联想是国内为数不多的标杆型企业，同时也是一面令国人无比骄傲的民族产业大旗。

不过，同其他所有优秀的企业一样，联想也是在饱经磨难之后，方能有今日的成就。这次我们所讲述的变革故事就是开始于一次磨难，但最终，联想把这次磨难变成了一次升华的契机。让我们首先把镜头推回到2003年。

2003年初，一场名为“非典”的罕见瘟疫闪电般袭击了中国大陆。在“非典”的重灾区北京，原本熙熙攘攘的街道、摩肩接踵的超市、拥挤不堪的公交车都突然变得异常的冷清。在街上，偶尔会看到零星的几个行人，每个人都捂着厚厚的口罩，眉头紧锁、目光呆滞、行色匆匆。

面对这场非典，联想集团并没有慌乱。在非典较为严重的期间，公司采取了一系列的预防措施。例如：发放口罩、调整就餐方式、减少工作会议、将工作时间改为隔天上班等。这些举措的实施，既有效预防了非典，同时也保证了公司的正常运营，使公司业务没有受到太大的影响。

但是，与非典相伴而来的另外一股寒流，却让联想上下如芒在背。

1994年，将直销模式改为渠道模式之后，联想在中国的PC市场上风生水起，无往不利，不管是国外还是国内的对手都很难阻挡其前进的脚步，销量和销售额成倍增长，市场份额扶摇之上。但是，在进入21世纪之后，一个可怕的身影却在一步步朝联想逼近。这是一个来自异域的对手，手提开山巨斧，面貌狰狞可怖，虽然其绝对距离尚远，但逼近的速度却异常惊人。

进入2003年，联想的外围阵地频频失手，几番阻击也铩羽而归，对手前进的脚步依然势不可挡，森寒的杀气已经扑面而来。那一刻，联想上下陷入了深深的恐慌。对于以杨元庆为首的联想高层来说，这种恐慌远比“非典”来得更加令人窒息。这一次，他们遇到了真正的对手，它的名字叫做“戴尔”。

同样成立于1984年的戴尔计算机公司与联想有很多相似之处。这间起步于学校宿舍的美国公司凭借着独特的直销模式和超强的供应链运作能力，很快就在PC行业刮起了一股势不可挡的“戴尔风暴”。 1992年戴尔首次被《财富》杂志评为全球五百强企业，2001年更是一举击败康柏、IBM等强劲对手成为全球PC的老大。

1998年戴尔在中国厦门投资建厂，并从1999年开始在中国市场上发力。借助其称霸全球市场的雄厚实力，戴尔很快就成为中国PC市场上一股不可遏止的力量。以下的一组数据可以让我们更清楚地认识戴尔的“动物凶猛”。

根据IDC的调查数据，戴尔在中国PC市场上，1998年的市场份额仅为0.8%，1999年猛然跃升至2.3%，之后一路走高，2000年的市场份额为2.9%，2001年的市场份额为3.9%，2002年的市场份额更是达到了4.6%，一跃成为中国PC市场上的第四大电脑厂商。在这几年之内，戴尔始终以远高于市场平均水平的速度一路狂奔。

联想终于坐不住了。虽然2002年的联想依然握有国内PC市场27.3%的份额，戴尔的份额还够不上联想的零头，但戴尔的增长速度实在令人胆寒，从0.8%到4.6%戴尔只用了4年时间，4年时间内市场份额翻了近6倍。按照这样的速度，再联系到其全球PC老大的身份，或许戴尔在中国市场赶上甚至超过联想只需要再用三到五年的时间。

身经百战的联想高层管理者知道，如果不能成功遏止住戴尔的增长势头，这场“戴尔风暴”无疑会成为联想的灾难。这一次，“狼”真的来了！

“知己知彼，百战不殆”，为了应对这场“戴尔风暴”，2003年8月，联想在公司内部启动了一次有史以来规模最大的竞争对手研究活动。研究对象只有一个，那就是戴尔。此次活动被命名为“D项目”，由公司企划部牵头，营销、销售、供应链、研发、服务和企划等6大系统的数十个部门都参与其中，其牵涉面之广也许只有早年的“ERP项目”可以相比。

2003年的ffice:smarttags" />10月31日，企划部向联想总裁室就戴尔研究的结果进行了长达一天的汇报，汇报用的PPT文档有296页之多。这份报告从企业经营的各个环节将戴尔与联想进行了深层次的对比，并得出如下结论：

1、金融、电信和大中企业客户是戴尔潜在和相对的优势市场，家庭、小企业、政府和教育客户则是联想的优势市场，成长性中小客户会是双方当前和下一步竞争的焦点市场。

2、戴尔的客户细分精准，市场定位准确，基于客户细分的价值链设计，使戴尔的业务模式能够直接掌握终端客户信息和把握客户关系。不过其业务模式也存在一定的局限性，它无法满足需要面对面咨询和体验的中小客户的需求。

3、戴尔已经建立起以标准化为核心理念，以高质量、低成本为核心目标的完整的业务流程，这使得戴尔在质量控制和成本控制方面比联想更具优势。不过也正是对过程和结果的过度追求，使戴尔的企业文化中缺少必要的人文关怀，这将是戴尔长远发展的瓶颈。

4、与戴尔相比，联想的竞争优势主要在于：已建立起覆盖范围广阔的面向中小客户的渠道体系；具备完善的售后服务保障体系；能够更加准确地把握中国客户的需求，并以此为基础进行产品的设计；拥有优秀的企业文化。

5、同时，联想在以下方面劣势明显：缺少科学的客户细分，无法直接掌握终端客户的第一手信息，无法深度把握客户关系；产品质量在实际表现和客户口碑上与戴尔存在差距；成本控制能力和运作效率均低于戴尔。

根据上述结论，项目组向总裁室提出四条战略建议：

1、细分客户群，按照经营客户的指导思想变革优化业务模式，加固渠道优势，创造全面掌握客户信息和直接把握客户的新优势；

2、按照总体优化、扬长补短的指导思想，系统变革优化全价值链的流程，追求流程卓越，以提高产品质量和降低成本；

3、按照技术创新增值、应用服务增值的指导思想，通过更有效的客户关系，获得差异化、本土化和独特的竞争优势；

4、短期内采取一系列针对戴尔的行动，例如，抢夺戴尔客户、在重点区域推出明星产品等，以此来遏制戴尔的增长势头。

这份报告中的结论和建议引发了联想高层的思考。在第一条建议的细化方案中，项目组明确提出了建立直销模式的革命性思路，这无疑是对联想现有销售模式的颠覆。对此，与会者未置可否，毫无疑问，如此大幅度的变革需要充分的思考与论证。

2003年的下半年，联想并没有启动大范围的变革，对戴尔的遏制也仅限于产品调整、销售政策调整等短期行为，这些零星的枪声根本无力阻挡对方前进的脚步。到2003年底，戴尔的市场份额再度飙升，达到了6.9%的高位，联想的宝座开始了轻微的晃动。

虽然没有起到立竿见影的效果，但从事后来看，2003年10月31日的这份研究报告对于2004年乃至之后很长一段时间内联想的经营思路，产生了不可估量的影响。

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三年沉浮

要想更透彻地理解戴尔的狂飙猛进和联想的停滞不前，我们需要回到更早的时点上去寻找原因。让我们再把镜头推回到2001年，这一年，刚刚成为联想集团新领军人物的杨元庆信心满怀。在联想新的三年规划中（规划期为ffice:smarttags" />2001年4月1日—2004年3月31日），这位年轻的少帅为联想描绘出一副波澜壮阔的宏伟蓝图。fficeffice" />

在这次规划上，联想第一次明确提出了公司的使命和远景。在使命的陈述上由以下四句话组成：

为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；

为社会：服务社会文明进步；

为股东：回报股东长期利益；

为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。

从这样的四句话中我们并没有看到太多的创新和与众不同，它们或许只能成为联想正在以一个规范的大公司形象来面向世界的注脚。

与使命相比，联想的远景则更加言之有物。它由三句话组成，每句话代表了一个未来的发展方向。这三句话就是：高科技的联想、服务的联想和国际化的联想。

“高科技的联想”，我们可以理解为是柳传志所提出的“贸、工、技”战略的第三阶段。在十几年的时间内，联想已经完成了“从贸易切入”和“靠工业腾飞”的两个战略步骤，接下来，在技术上发力就成为了必然的选择。杨元庆等人认为目前的时机已经成熟，联想完全可以借助高科技来攀上IT行业的顶峰。

“服务的联想”，这一条很明显是受到IBM向服务转型成功的启发。作为一间品牌电脑厂商，在整条产业链中看似风光，但其对客户的真正增值只是体现在将所有的零部件组装成一台电脑，有些厂商甚至将这一点微不足道的增值也委托给了代工企业来完成。从某种意义上来说，品牌电脑厂商只是在充当一个整合者，它们将上游的供应商资源以及下游的销售渠道资源通过自身的品牌整合在一起，使整条产业链能够顺畅地运转。在这个运转过程中，品牌电脑厂商由于不掌握核心技术，其所获取的利润非常有限，真正的高额利润都被生产CPU的Intel和生产操作系统的微软装入了囊中。为了摆脱获利不高的这种尴尬，在提升技术能力之外，联想把服务作为另一个突破口，试图通过增加经营中的服务元素来提高价值增值的能力，进而使服务成为公司获取高额利润的新业务。

最后一条远景——“国际化的联想”，则显示出联想的雄心壮志。在雄踞中国PC市场霸主地位多年之后，联想已不满足于偏安于一隅，企业想谋求更大的发展舞台。进军海外市场，扩大生存领地，联想这条大鱼终于决定在一个崭新的世纪里游入更宽广的海洋。这时的杨元庆一定没有想到，这个大胆的想法直到三年零七个月之后才以一种国际化并购的方式得以实现。

这三条远景为联想的未来指明了方向，但同时也为失败埋下了伏笔。

其实在这三条之外，远景中还应该加上一条“多元化的联想”。对于联想没有把“多元化”列入远景之中的真实意图笔者不敢妄加揣测，但从事实来看，多元化却是联想未来三年尝试最多的战略路径，其所投入的资源和精力远比落到纸上的那三条要多。

在三年规划中，联想正在开展和即将开展的业务被归入六大业务群组中，这六大业务群组分别是由刘军领导的“消费IT业务群”、由乔松挂帅的“企业IT业务群”、由俞兵统领的“IT服务业务群”、由刘志军领衔的“手持设备业务群”、由刘晓林担纲的“信息运营业务群”，以及仍在酝酿之中的“部件/合同制造业务群”。

按照业务的成熟程度，联想还把这些业务分为核心业务、新兴业务和未来发展业务。这三种类型的业务被杨元庆戏称为：“碗里的、锅里的和田里的”。很明显，“碗里的饭”联想还会继续吃下去，“锅里的饭”也要尽快盛到碗里，而“田里的庄稼”更是联想人的希望所在。按照这样的业务组合，一旦“碗里的饭”吃完了，还有“锅里的饭”和“田里的庄稼”值得期待。

通过六大业务群组的设立和三种类型业务的划分，联想的多元化布局跃然纸上。这也确立了未来三年，联想组织架构的基本格局和多点突破的战略方针。但也恰恰是这一点给了竞争对手突破联想封锁线的最佳契机，不过那时的联想对此还懵然未知。

高科技、服务和国际化的战略远景，多点开花的业务布局，面对如此宏大的战略蓝图，当年36岁的杨元庆一定是踌躇满志。这位年轻的“操盘手”提出了一个大胆的目标，要在2003财年实现600亿元人民币的销售额，与此相对，在三年规划之前的2000年，联想的销售收入仅为180多亿元，事实证明，这样的目标确实太激进了一些。

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在一番慷慨激昂之后，联想六大群组的十几个业务组成了前所未有的“超级舰队”扬帆起航。令所有联想高层始料未及的是，在之后的三年内，这十几艘“战舰”饱受风浪颠簸之苦，在经历了狂风、暴雨、激流、险滩等艰难险阻之后，它们不仅没有抵达成功的彼岸，有数艘战舰还触礁沉没。这一役，联想损失惨重!fficeffice" />

1、互联网业务惨遭倾覆

其实早在2000年，联想就开始在互联网领域布局。ffice:smarttags" />2000年4月18日，联想FM365网站正式发布，香港歌星谢霆锋成为网站的代言人，一时间宣传广告铺满了整条中关村大街，此次发布活动联想耗资两亿，“烧钱”速度之快令那些纯粹的互联网公司也自叹不如。紧接着，2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。在三年规划发布之后，2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，成立了“联想翱龙”合资公司，其中联想占有51%的股份，AOL则占有49%的股份，双方共同运营FM365网站。

那么这几次合作的命运如何呢？

联想与赢时通的合作在一年之后即宣告失败，双方分手，联想亏损超过两个亿。紧接着，联想对“新东方教育在线”失去了兴趣，在2002年七月，联想将50%的股份主动减持至10%。最被联想看好，甚至连外界都寄予厚望的“联想翱龙”也没能支撑多久，2003年2月，因网站亏损严重以及双方各自内部问题，联想与AOL不欢而散。在此之前，FM365裁员高达80%，之后，FM365的域名被“265.com”收购。

至此，联想的互联网之路走到了尽头，信息运营业务群组最终以惨败收场，这让心高气傲的联想人心痛不已。而事实上，这只是失败的序曲而已。

2、IT服务惨淡收场

作为“服务转型”的试验田，IT服务业务群组在六大业务群组中的战略地位不言而喻，但幸运女神并没有给予它太多的眷顾，很快它便走上了与互联网业务相同的道路。

联想同样是以并购的方式进入到这个新兴的业务领域。2002年3月，联想斥资5500万港币购进了汉普咨询公司51%的股权。2002年4月，联想又以2333万收购了智软计算机开发有限公司。2002年12月，联想再次以6000万买入中望系统服务有限公司。这三家企业中，汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统服务，中望主要从事电讯业IT服务，而智软则从事保险领域的IT系统软件开发服务。

以这三家企业为骨架，联想搭建起IT服务业务的整体架构。当时市场对联想进军IT服务业普遍表现出乐观的态度，但是其交出的成绩单却不理想。根据有关资料显示，联想的IT服务业务一直处于亏损状态，2002年的整体亏损额达到6140万元人民币，2003年则亏损了5800万元人民币。

终于，联想失去了耐心，在2004年7月28日，联想将IT服务（包括汉普和联想本身旗下的IT服务业务）作价3亿元转让给亚信科技，以换取亚信科技15%的股权，联想称此次合作为战略合作。原有的IT服务业务，联想只留下了中望和智软，所余业务仅占原先总业务账面值的60%左右。中望未列入转让是因为其业务与亚信相同，不符合业务互补整合的大前提，而智软未列入则是因为亚信对其从事的保险IT服务并不看好。

虽然联想一直表示对IT服务仍抱有乐观态度，因此这次并不是将IT服务业务全数卖出，而是采用这种合作方式来保持联想将来发展IT服务业的可能。但实际上，新的合作公司完全独立于联想，而联想3年前对IT服务业的雄心壮志已不复存在，IT服务已从联想的主要业务中淡出。

继信息运营业务群组之后，IT服务业务群组成为第二个多元化的牺牲品。同时，这也标志着联想三大远景之一的“服务的联想”尝试未果、胎死腹中。在03财年结束之后，这条远景虽然还清晰地印在每名联想员工胸卡的背面，但很明显，它已不再是短期内的战略路径之一。

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3、“部件/合同制造”胎死腹中fficeffice" />

与互联网业务和IT服务业务的惨败不同，“部件/合同制造业务”始终没能迈出实质性的一步。

所谓“部件/合同制造”包括了部件制造和合同制造两项业务。早在1988年联想就涉足了部件制造领域，当时联想控股有限公司在香港注册成立了一家电脑主机板生产企业，生产QDI品牌的主板。在1999年，这间公司并入联想集团成为联想集团的QDI事业部。不过联想的部件制造业务也仅限于此，即使在三年规划中将“部件/合同制造”上升为业务群组的高度，联想也未能在主板之外开辟出新的部件制造业务。在苦心经营多年，并无太大起色之后，联想在2004年将QDI重新独立成一个子公司，任其自生自灭，在之后的业务蓝图中再也找不到它的身影。

如果说部件制造还能找到QDI这样一个实体来承载，那么合同制造则始终都是虚无缥缈的空中楼阁。这项业务的提出是基于这样一个美好的愿望：即使其他业务都无力支撑，至少联想还可以做制造，像那些台湾的代工企业一样在整条食物链中靠赚取加工费来谋生。

但联想显然高估了自己的生产运作能力。台湾企业之所以能够在代工领域里如鱼得水，主要得益于其超强的生产管理能力，这种能力充分体现在制造的低成本、高质量和高效率上，在这些方面，欧美企业、甚至是日本企业都难以与之匹敌。而联想从来就不是一个以制造见长的公司，在这方面的能力与那些台湾企业相比根本不在一个档次。因此，这个与自身能力并不匹配的想法从一开始就注定了最终的结局。在几番论证未果之后，合同制造业务不了了之。

QDI的萎靡不振和合同制造的草草收场，使得一开始就没有合适领军人选的“部件/合同制造业务群组”一步都没有迈出就宣告夭折，其悲哀和尴尬丝毫不亚于一败涂地的互联网和IT服务业务。

4、手机业务略保颜面

在几个新兴业务里，唯一为联想的多元化挣回一些颜面的是手机业务。

2002年联想投资9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司，其中联想占有60%的股份。四个月后，联想更是将股份增持至80.8%。在进军手机市场之初，联想给予手机业务充分的腾挪时间，允许移动公司亏损三年，在三年之后能够打平就算是及格。手机业务的领军人物刘志军并没有辜负杨元庆的期望，在03年亏损2500万港币之后，联想移动公司在2004年迎来转机。

2004年国产手机遭遇滑铁卢，TCL、波导等品牌的市场占有率一路下滑，熊猫、科健等一系列企业宣布破产。此时联想手机却逆势上扬，2004年销量增长63％，市场排名更是由20多位跃升至第16位。之后，联想手机一发而不可收，2005年销量增幅达到109％，出货量达到604万台，市场排名紧随手机豪门诺基亚、摩托罗拉和三星（这三家企业被戏称为“MSN”，M代表摩托罗拉、S代表三星、N代表诺基亚）升至第四位，在国产手机中排名第一。

5、传统业务受到连累

互联网、IT服务、部件/合同制造、手机，在2001年正式提出的这四大新兴业务群“一胜三败”。那么代表联想传统业务的“消费IT”和“企业IT”两大业务群的命运又如何呢？

正如前文所述，戴尔借联想大搞多元化以至于精力分散之机在中国市场上狂飙猛进。联想业务中，受戴尔冲击最大的当属商用PC和服务器业务，在这项业务市场份额下滑明显。

在PC之外，同属于这两大群组的数码、打印机等小业务始终处于挣扎之中，由于与电脑相比根本不在一个量级，同时又不属于公司的战略重点，因此它们很难在联想内部汲取到足够的养分，其生存处境只能用“勉力维持”来形容。

“多方出击，全线溃败”，这就是联想推行多元化3年的最终结果（联想手机到04年才开始盈利，03年处于亏损状态，因此，在三年期内也不能算作成功）。

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在多元化失败的同时，联想三年规划中所提出的“高科技的联想”、“服务的联想”和“国际化的联想”也一一踏空。fficeffice" />

1、高科技的联想：高科技终究是一场梦

2002年是联想研发团队风光的一年，这一年里，他们相继研发出运算速度达每秒1.05万亿次的超级计算机和能够使各种IT终端设备自由互联的“关联应用”技术。有了这两样法宝之后，因缺乏核心技术一直被人诟病的联想急于在IT圈里重新树立起高科技的新形象。

在02年12月，联想主办了一场名为“Legend World”国际级技术峰会，在Intel、微软等大佬面前很卖力气地秀了一把“关联应用”。这一刻，所有人都产生了一个错觉：插上了高科技翅膀的联想正在振翅高飞。但事实上，这两项令人眼前一亮的技术并没有在市场端给联想真正带来多少收益。

联想的超级计算机技术并不成熟，伴随这项技术成立的高性能服务器事业部也没能把这些笨重的家伙推销出去几台，后里该事业部并入服务器事业部不再作为一项单独的业务来经营。2007年的夏天，笔者曾有幸光临高性能服务器的试验场所。在北京上地信息产业基地一个破旧的写字楼里，该实验室龟缩于三层的一角，一台台密布各色按钮和指示灯的庞然大物占据了大部分空间，而试验人员则寥寥无几。

另一项技术——“关联应用”倒是被应用到了联想03年推出的多款家用电脑之中，但由于消费者对ffice:smarttags" />3C融合的技术并没有迫切的需求，这项技术对市场的拉动作用并不明显，同时对于联想树立高科技形象的作用也十分有限。即使后来联想又携手几个中国大企业成立了“闪联”，共同来制定产业的相关标准，在消费者眼中，联想仍然是一间缺乏技术的公司。

在这两项技术之后，联想再没有重大突破。这样的局面其实早应料到。投资于技术有高投入、高风险、高收益和见效慢等特点，要想在技术上有所建树就必须保持长期、持续和高额的资金投入。在这方面，联想显然缺乏决心和耐心。2002年，联想的研发投入为9.6亿元人民币，这个数额看似不少，但对比起海尔及华为的40亿和30亿人民币仍有相当大的距离。这也导致当年联想的专利数目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半。

在2003财年之后，高科技这样的字眼已很少出现在公司级的文件之中。捧起这个热山芋之后，联想才发现其烫手程度远远超出想象，于是只好又将其扔回了火堆里。

2、服务的联想：服务与联想渐行渐远

当IBM将卖产品改为卖服务并取得另世人瞩目的成绩时，服务转型就成了杨元庆的另一个梦。不过这依然是一个难圆的梦，伴随着IT服务业务的全线崩溃，“服务的联想”也只好与ersonName w:st="on" productid="杨">杨ersonName>先生说再见了，或许联想手中15%的亚信股份，还能给联想人留下最后的一点点念想。

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3、国际化的联想：国际化，联想不得其门而入fficeffice" />

联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。但截至2000年，联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件销售带来的收入。显然，这样的业绩和国际化程度无法令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。因此，在2001年，国际化再次被提上日程。

在01年制定三年规划的时候，杨元庆仍想采用稳扎稳打、步步为营的国际化扩张策略。当时联想国际化的目标是：“10年以后，公司20%-30%的收入来自国际市场，公司的管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。”由于对国际市场的陌生，联想的目标并不激进。

在三年规划之后，联想进军海外的第一步选择了香港。香港是联想的重要融资平台（联想于1994年在香港上市），并且其地域与中国大陆相连，文化相近，因此这样的选择合情合理。ffice:smarttags" />2001年9月21日联想与香港丰泽电器合作，在香港市场推出其首部家用电脑。

丰泽电器背景深厚，它是李嘉诚的和记黄埔有限公司属下的零售业务，代理多个国际级电器及电子品牌，在香港拥有超过50家分店，主导了香港的电器市场。

联想电脑试图通过丰泽电器完善的销售网，在短时间内接触到香港庞大的消费群，但可惜市场反应欠佳。香港作为以高科技为主导的国际城市，家用电脑市场的竞争相当激烈。当时香港电脑市场占有率以IBM为首，然后是康柏和戴尔。反观联想，其计算机品牌知名度只局限于国内市场，难以与国际知名品牌相提并论，因此这样的市场反应可以理解。

在这之后，联想国际化的标志性事件是2003年的品牌标识切换。联想的英文名称“Legend”的中文含义是“传奇”，可是在海外，这个品牌早已被其他公司注册，联想产品无法使用“Legend”这一标识在海外进行销售和推广。因此，在2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”切换为“Lenovo”，并将其进行了全球注册。这个英文单词中的“Le”来自于原先的“Legend”，“novo”在拉丁文中则是“创新”的意思。随后联想从PC到手机的各类产品都开始使用“Lenovo”作为品牌标识。

不过在品牌标识切换之后，联想的国际化动作突然停顿。大多数人预想中的，在国际市场上大范围宣传联想品牌、研发适合海外市场的产品、在国外投资设厂和开拓销售渠道等举动无一出现。这让人感觉摸不着头脑。在一番沉寂过后，联想海外市场收入持续下跌。在2003年度，联想的海外收入贡献率跌至不足2%，远远低于原定目标。

国际化动作的放缓或许与联想计划收购IBM PC业务有关。不过资料显示，联想与IBM的接洽从2003年底才开始。为何在之前的几个月里按兵不动就不为外人知了。

01年至03年联想的国际化工作并没有取得太大进展。不过，对于联想最终选择以并购的方式开展国际化来说，这反而是一件好事。如果在这几年内联想大张旗鼓地在海外投资建厂，反倒会给并购IBM PC业务之后的整合增加难度。而03年的品牌切换则为后来以并购方式强势进入国际市场做了很好的铺垫。

不管怎样，在2004年3月31日（联想03财年的最后一天）这样一个时点上，已近不惑之年的杨元庆不得不低下高傲的头。三年规划中所制定的“多元化”、“高科技”、“服务转型”和“国际化”等战略路线无不受阻，多点开花的局面不仅没有形成，连PC这块最稳固的阵地都开始松动。

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重整旗鼓

三年来在多元化、高科技、服务转型和国际化等方面的尝试均以失败告终。面对如此不堪的局面，杨元庆进行了认真的反思与检讨。事实上，这样的反思从03财年就已经开始。fficeffice" />

在03财年的半年总结会上，联想这位少帅做了名为“变革开拓，创新超越”的主题报告。在这份报告中，杨元庆将当前联想最关键的问题归结为两点：一是干部开拓变革的意识和能力的问题；二是支撑开拓变革的战略管理体系，也就是企划体系的问题。这两点事实上都在暗示着即将到来的一场大规模变革。

一、明确变革思路

果然，ffice:smarttags" />2004年2月18日，联想对外发布了04财年的规划纲要，而变革将是04财年的主旋律。此次变革，联想主要从三个方面下手：

首先，联想将专注于个人电脑及相关产品业务，确保资源投入与业务重点相匹配，在集团核心业务领域建立更强竞争力。面向未来，联想将集团业务划分成三类，A类业务包括PC和笔记本业务，B类业务为手机业务，C类业务包括IT服务等业务。联想将在核心（PC、笔记本）和重点发展（手机）业务上进行集中投入，同时以更灵活的机制管理IT服务等业务，促进其健康发展。

其次，针对市场环境的迅速变化，联想将建立更具客户导向的营销模式和组织架构保障产品和服务更加贴近客户需求，快速反应市场变化。适应不同客户需求，联想将以不同的营销模式与之相匹配，通过混合营销模式全方位提高联想服务的能力；联想还将统一中央市场平台，研究、识别不同类型的客户需求，指导整体市场工作。最后，区域营销管理及指挥前移，将原有七个大区细分为十八个分区，深耕细作区域市场。

第三方面的变革是短链经营，优化业务组合，提升公司整体运营效率。一方面，联想将减少流程环节快速响应客户需求；另一方面将通过降低管理成本，进一步提升集团盈利水平。

杨元庆表示，联想希望通过规划和变革，能够以更加快速灵活的方式为客户带来更加符合需求及更具竞争力的产品和服务；提升竞争力和经营效益，为投资者提供更好的投资回报；同时，联想也希望籍此次调整，为公司长远的多元化发展铺就道路，最终实现“高科技的、服务的和国际化的”联想。

联想的对外声明官味儿十足，不过从这三条变革举措中我们还是不难看出此次变革的主要思路。

实施三年的多元化以失败告终，这让杨元庆尝够了精力分散、有心无力的苦头。为此，联想终于决定暂时放弃多元化的道路，重新回归PC主业。因此，我们可以把第一条变革举措理解为“重新捏紧拳头”。

拳头捏紧了还需要再打出去，但通过这几年与戴尔的交战经历，联想发现以往打遍天下无敌手的“渠道分销拳”已奈何不了对手，反倒是戴尔的“客户直销拳”打得有模有样、虎虎生风，逼得自己连连后退。于是，联想决定重新创造一种更加高明的“混合营销拳法”来击败对手，这是第二条变革举措的含义。

不过，戴尔绝非易与之辈，除了一套“客户直销拳”外，它还有一项神功护体，这项神功就是凭借其超强运作能力所获得的超高利润率，这无疑大大提升了其抗击打能力。因此，单靠一套“混合营销拳法”联想也很难将其击倒。这种情况下，联想必须做好打持久战的准备，因此也要找一项神功来护体。你有“金钟罩”，我就有“铁布衫”，这一次联想祭出“短链经营”的法宝，试图通过压缩流程环节来提高运作效率，从而达到提升利润率的目的。

这三条变革举措，第一条是重新部署兵力，将优势兵力集中；第二条和第三条举措则是一攻一守。三条策略相辅相成、浑然一体，堪称战略中的精品。而其矛头所指向的主要对手只有一个，那就是戴尔。很显然，戴尔已成为联想的心腹之患。

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二、裁员风暴fficeffice" />

ffice:smarttags" />2月18日之后，联想的变革工作紧锣密鼓，相关部门都在为组织结构的调整和人员更迭进行相关的准备。

3月，一场裁员风暴迅速席卷了公司的各个部门，对于很多基层员工来说，这一次的裁员异常突然、毫无征兆。联想研究院的一位员工在经历了这次裁员之后，在网上发表了著名的题为“公司不是家”的留言贴，从而在社会上引发了一场异常激烈的大讨论。我们截取这个帖子的一部分，让大家了解一下当时的情景。

昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有20多位“责任经理”参加，我才清楚了整个裁员过程。3月6日启动计划，7日讨论名单，8日提交名单，9-10日HR审核，并办理手续，11日面谈。整个过程一气呵成。

今天就是面谈日。在B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后递上所有已经办好的材料, 让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人20分钟。

被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、IC卡全部被注销，当他们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。

所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只知道明天由我陪同的员工----坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩，邵隽。

我不知道昨晚我是怎么过的，心情特别不好。根据公司规定，我不能提前告诉她。只觉得心里堵得慌。和我朝夕相处两年的同事，明天就要被裁员了，而她一点也不知道。

早上，邵隽比我到得要早。向她问声早上好后，我就心虚的不敢再说一句话了。我照例喂我桌上的小金鱼。研究院乔迁研发大厦的时候，每个人发了两条小金鱼，但这帮粗心的研发人员照顾不周，能活到现在的，实在是不容易。邵隽还拿我的鱼开玩笑，说这整个儿一鱼精，居然还能活着。

我不再说话，坐在电脑边发呆，等待着那一刻的到来。电话终于响了，我走到邵隽面前，先和她握手，再叫她去楼下的会议室。她知道去会议室意味着什么。那两个会议室从早忙到晚，所有进去的人，出来后就直接收拾东西走人。但邵隽一直很平静，因为在她之前，我们部门已经进去两个了。大家都这么熟了，也不用多说什么，不到五分钟，就结束了所有谈话，在解除劳动关系合同上签了字，走了出来。邵隽是FM365转过来的，经历过365那次疯狂的裁员，她那次也送过好多人，所以她很清楚这一切。

然后回到办公位的时候，陪她收拾东西。到午饭时间了，她说，先去食堂吃饭吧。但我不忍心告诉她，她的IC卡现在已经被注销了。所以我劝她去外边吃。负责另外一个人的责任经理却直接说出来了，还有人告诉她，人力地图也已经注销了，当时邵隽明显非常失落，感觉突然和公司一点牵连都没有了。她在联想工作三年了，可就在两个小时之内，联想就不再有她的任何痕迹。被公司抛弃了。就这么抛弃了？转眼功夫，就不再是曾经引以为豪的：“联想人”啦？

中午，部门全体去辣婆婆吃散伙饭。不记得说了些什么。

下午，我送邵隽到家。路过一个小学门口，堵车，她说，我还从来没有下午从这里走过，从来没见过这群孩子们放学。是呀，我也是每天工作到很晚，白天回家还真不习惯。在她家坐了一会儿，因为我知道她这时候心里肯定非常不好受。她说了很多当年365的事情。是呀，不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。我特意多呆了一会儿，听她说话，因为我知道，邵隽虽然表现得很坚强，但我一转身走掉，她很可能会哭的，就像今天裁掉的许多人一样。

……

我在联想的这三年，亲眼见到联想从全面扩张，到全面收缩的全过程。当年提出的口号是：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。现在，高科技仅剩下关联应用，而且还不知道能不能成功。代表服务的IT服务群组被划归为C类业务，自身难保了。软件设计中心也即将和联想没有任何关系了。联想四面出击，却伤痕累累。

是谁的错？是领导的错！包括FM365在内，这些方向都是看好的，都是挣大钱的，但为什么联想会失败？我不想在这里深究，但只是觉得，领导犯下的错，只由我们普通员工来承担。

“联想不是家”，这是我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家----除非公司是你自己的。

……

怀念和我一起共事的众多同事们！