歪说ISO9000

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管理评审与内部审核

一个大胆，也是非常“另类”的问题——内部审核和管理评审为什么不能合一？

确实，这两个过程的目的和做法都是不同的。这在标准中已经有了明确的说明。

按照标准的说法（？），你如果少作了一件，就“不能声称符合本标准”。

问题是，如果撇开标准不谈，我们会怎么做？

我不知道外国企业是怎么作的，也不知道实行外方管理的中国合资企业是怎么作的，但是对于中国企业来说，如果合一，可能更好作一些。

我们的企业一般都是怎么作内审的？（不说那些没有作内审而造假的）一般是最高管理者下令，各部门抽调人员组成一个内审小组出发去作内审，（假定经理、副经理及管代都不参加这个组）会是什么局面？内审小组所到之处，夹道欢迎（因为你拿着总经理的尚方宝剑），以笑脸迎接，积极应对（天知道他们准备了多长时间），你审吧。审完了以后，你开出的不符合项他们当即就可以整改完毕了（无非是这个文件少个签字，那个文件少了编号）。你不会开出严重的不符合项的，除非你把这次内审当作你职业生涯的最后一次。于是，天下一片太平，皆大欢喜。内审结束，大家又回到原先的工作轨道上去了。

这样的内审有意思吗？但是不这样，你又能怎么样？审核方和被审核方有千丝万缕的利益上的联系。审核过后，你的尚方宝剑就没有了。没准下次搞什么绩效考核之类的时候你就成了被审核方。

在这样的企业，谁能来组织和主持内审？只有管理者代表，也就是经理或几个副经理（最高管理者）。审什么？到各部门去，看看各部门是否都按要求去做，看看还有哪些没有做到。他们说要改，你部门不敢不动。这样的审核如果只出动一名主管质量的副经理也不管用。主管营销的副经理会对你提出的那些营销相关不符合项心存芥蒂。所以，能把几个副经理组织起来去审核的，唯有总经理。

谁来组织管理评审？管理者代表。谁来主持管理评审？还是需要总经理。评什么？评审一下看我们企业的管理体系是不是充分的、适宜的、有效的。看看我们这段时间管理上是不是出现什么问题，顾客是不是有了什么抱怨，我们从管理的高度上还有哪些需要改进的。这是关乎企业总体管理的大事。谁有这个权力？当然还是总经理。

既然真正的内审和管理评审在我们的企业中都离不开总经理，那为什么不能把他们合一？唯一的答案，就是标准不允许。

或者，我们可以在这里提出我们的疑问：这样的标准适合我们的企业吗？

你愿意换个角度说也是一样的：在我们的企业运作模式下，能真正搞9000体系吗？

结论应该比较简单：“不是你死，就是我活”——或者坚持目前的企业模式，让9000去死；或者下决心搞9000，让这种企业模式死去，以现代企业模式取代之。

我们选择什么？

[此贴子已经被作者于2008-8-17 16:00:53编辑过]

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再说管代

前面说的这些已经体现了这样一种理念：虽然ISO9000的名字是“质量管理体系”，但实际上重点不在“质量”两个字上，而在于“管理”。它实际上是企业管理的一个基本要求。

在这种理念之后，就产生了一个问题——

管理者代表在这个体系中是什么位置？应该是在总经理之下，代表最高管理者行使与质量体系相关的职权（见ISO9001标准5.5.2）。

为什么需要这样一个代表？

在中国的企业中，谁能代表最高管理者（注意前面说过的“最高管理者”的含义）？总经理。唯有总经理。我们把权力再分散一点，也只是几个副经理：主管营销的副经理“代表”了最高领导者签署产品合同；主管质量的副经理“代表”最高管理者对产品质量负责……管理者代表管什么？管质量体系，管各部门工作质量，其实他是连其他副经理的工作都管了起来。这是个怪胎。

体系的运行部门也是一个怪胎。前面说过，把任务交给质量部是不合适的，很多企业经过一段时间的运行也发现了这点。于是开始有了“企业管理办公室”之类。问题是，企业管理真的是一个办公室管的吗？企管办都管了，还要企业的高层领导管什么？他们只管业务吗？好像他们连业务的管理都需要“企管办”来指导和检查。是这样吗？

[此贴子已经被作者于2008-8-17 15:27:48编辑过]

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第二部分的结语

在推行ISO9000标准的过程中，我们还可以看看过去的另一个质量管理工具——QC小组，做一下对比也很有意思。

QC小组在日本得到广泛重视，蓬勃发展，成为日本企业推行全员质量管理有效的工具，给企业注入了强大的生命力。

嗣后，我国和西方许多国家看到了这个工具的有效性，纷纷在自己的国家大力推广，相信我们都对前些年我国各地的QC小组遍地开花的情况有深刻记忆吧？现在怎么样了呢？销声匿迹了。不但我们是这样，西方国家也是这样。而在日本，它却仍然是一个广泛开展的有力工具。

为什么会这样？

QC小组本身没有问题，这点不必质疑。就像不用质疑ISO9000一样。

应该有人来研究一下这个现象。我认为，日本的企业有它自己的独特文化。QC小组就是在这个文化土壤中发展起来的。日本人把企业真的当作“自己的”企业。有了质量问题，他们就要坐在一起研究对策；没有出现质量问题，也要坐在一起研究如何提高质量。这就产生了QC小组。我们不一样。西方国家也不是这样。所以移植过来的东西总也长不大。

这有点像我们八路军讲究“刺刀见红”，而外国很多军队却做不到，因为他是雇佣军。

什么时候我们有自己的质量体系？中国的质量体系。不是现在。不是三年五年之内。甚至不是十年二十年之内。

[此贴子已经被作者于2008-8-17 15:35:09编辑过]

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下面暂时休息几天，再继续写第三、第四和第五部分——如果大家还有兴趣的话

WOLF750518

楼主说得非常好！

我也曾经做过质量管理体系咨询工作，对您所说深有感触。现在我自己经营自己的企业，同时做些管理咨询（说句自夸的话，管理咨询的效果还是不错的）。而我做管理咨询的基础实际上是ISO9000标准。几个同行也曾问我怎么会给企业咨询的效果那么好？是不是有什么诀窍？我只是苦笑。我不敢说是完全按ISO9000标准进行咨询的（出于市场考虑），而实际上是这样的。

不过我对标准的理解是这样的：基础是管理理念，关键是管理思路，真正出效果的在于具体的细节。而这一切的成功与否，关键在于企业是否能坚持以管理有效性为主的原则。我们用的是理念与思路（标准给了我们），而具体的做法与细节，要靠自己（标准没有再给出做法与细节）。

有机会我们可以常联系，我的E-MAIL：wolf750518@163.com

祝楼主生活愉快！

qxgdyy

好贴啊好贴，非常感谢，希望能互相交流。

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（三）怎么办之一

说了这么多，还没有触及最重要的问题。

最重要的是：我们怎么办？

分两种情况。

在这一部分里，先说第一种情况。就是对于已经搞了9000认证和不管什么原因马上要搞9000认证的，这样的企业中，搞体系的人大多对目前的状况不满意，“两层皮”是普遍的现象。他们应该怎么办。

对于这种企业，我的建议是：把9000先忘了。当然，对于搞体系的专门人员、对于高层，9000不能忘，而且应该尽量熟悉，但对下层，从现在开始，不要再提什么9000,不要再对他们讲9000术语。

一般来说，我们的企业都是有一定管理基础的企业。企业的管理流程已经形成了一个定势，在这个管理流程的基础上，我们已经或多或少地有了相应的管理制度。只是差别在程度上，有的企业完善些，有的不够完善。不管怎么样，大家已经比较适应这种管理方法。

在这种情况下，完全按照时下一些对体系标准的理解来作，抛弃原有的管理办法，肯定要形成两层皮。

前面说过，建立体系，过程分析是第一步，也是至关重要的一步（当然在此之前还有一个也是很重要的，就是对标准的理解、探讨和统一认识）。过程分析这一步是9000标准开篇就讲过的、却被不少企业忽视的一步。分析什么？分析你的企业都有哪些过程、这些过程是怎么实现的、又是怎么管理这些过程的。你把这些过程都摆到桌面上来，仔细分析一下，哪些是符合或基本符合标准的，哪些是不完善的，哪些还没有开展。在这个基础上，才能够真正做好管理工作。

就像前面陆续分析过的那样，9000标准的很多东西在我们的企业中早已有了对应的要素。关键在于我们要就结合企业的实际来分析这些东西。哪些是适用的，哪些是需要改造的，哪些是需要新增加的。在这个过程中，尽量不要舍弃原有的管理办法，千万不要另搞一套。而是把重点放在对原有办法的改造上面。

举个简单的例子来说：文件发放的控制。我们企业中原先都会有一些关于文件发放的控制办法，只是可能不够完善。比如行政发文有一个签收表格，技术文件（图纸及工艺文件）的发放有另一个签收办法，其他部门也许还有他们各自的办法。我们应该来分析一下，哪些是做的比较好的，已经能够满足控制的需要，哪些不够，需要加强、改进，而不是一股脑地废弃重新制定一个《文件发放/回收记录》，你制定这样一个记录表，不大容易满足各部门不同的需求，反而没人愿意执行了。标准并没有要求所有同类工作用一个相同的表格来统一，你为什么要给自己和执行部门制造这个麻烦？标准的要求只是要你去控制，只要你控制了，达到管理的目的，手段是次要的。

这只是一个最简单的例子，也是相对来说比较好解决的问题。关键在于我们头脑中的认识。

还有一些是比较麻烦的。比如前面说过的关于管理评审和经理办公会的融合。这个问题不是在写文件的阶段就能解决的，而是需要长期的、逐步的融合过程。我们的经理老板认不认可这种融合？融合的过程中还有哪些问题需要解决？这些都要经过长期艰苦的努力。管理工作没有速成。搞9000更不能速成。这是一个对企业管理流程的再造过程，是一个对企业开膛破肚的过程。

我目前供职的这个企业正在取证阶段。我曾经有过设想，真正在企业推行9000标准是一个漫长的过程。我的想法是“一年取证，十年磨合”。取证是市场的需要，不干不行。我可以用各种办法，包括很多形式上的和行政上强制推行的办法来取得这个入门证。但是这不是长久之计。我们接下来需要的是长期的、痛苦的磨合过程。真正能把9000作为企业“自己的”体系，需要至少十年的时间。接下来要干哪些事情？现在就要做好必要的基础工作，特别是要在领导层的头脑中予以明确。在今后的十年中，逐步地改进，一点点地推动。

【未完待续】

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（三）续

    这是十年的艰苦历程，这是一条荆棘丛生的道路。我认为，真正作9000体系的人，必须有这样的心理准备。
    事物总是有两个方面，难，是一方面。另一方面就是“易”，推行9000也有很“易”的方面。
    在向各部门宣传贯彻9000的过程中，大家提出最多的问题就是“推行9000，我这个部门该干什么事情？”我的答案很简单：“什么也不用干”，不用你填什么表，不用你记住那些晦涩的术语，甚至……不用你去看9000标准。“那我们怎么做?”答案是：“很简单，做好你自己的管理工作。”
    以采购部门为例。下面的问与答就是我的宣贯内容（我来问，部门人员回答）：
    问：“采购部门应该做的事情有哪些？”
    答：“1，确定供货商；2，签订采购合同；3，验货、入库；4，……”
    问：“先看第一点，如何确定供货商？”
    答：“调查他们企业是否具备资格……调查他们企业是否具备能力……是否有良好的管理能力……，如果都具备，列入合格厂商名单，报领导批准，以后确定厂商从名单中考虑……”
    ……
    问：“以上这些做法细化一下、规范化一下，就是一个比较好的制度。实际上就是咱们的程序文件。剩下一个问题没有说到：这些供货商实际供货情况如何，是不是应该有个考核？”
    答：“是。应该。我们对于供货经常出问题的厂商，今后也不再考虑他。”
    问：“这个应该规范化，多长时间考核一次，什么情况从名单中剔除等等。规定一下，写到刚才说的那个程序文件里面。基本上关于供货商的确定就这么多内容。”
    答：“还有什么？搞9000就这样简单吗？这些都是我们已经做了的和应该做到的，没有别的了？别人怎么搞了那么多的文件和表格？”
问：“没有了。不要看别人，看你自己。今后把这一步做好，把你想到的管理工作做好，逐步做深、做细，9000就及格了。就这么简单。”
    是不是也很简单？
    内部审核的时候，我也采用这种策略，一语以蔽之：“让各部门自己审核自己”。各部门都很清楚他们自己该干什么。你只需要问他：“你做到了吗？证据。”

    P.S. 不要看我说得这么漂亮，就以为我可以为其他哪个企业开出药方。我所以能在这个企业做成一点我想做的事情，其基础是我对企业生产流程和管理流程的极端熟悉，而这种熟悉是需要很长时间的（我几乎做过企业中除了财务以外的所有岗位，从工人到副经理）。我不知道怎么做管理咨询。我也想不通那些管理咨询人员是怎么能给企业作管理方案的。（我没有别的意思，我只是说，隔行如隔山。我不会。）你也不要以为，把我的体系文件给你，你就可以摆脱“两张皮”的困扰了。搞体系的重点不在于写，而在于行。再说，管理是不能移植的。我能够告诉你的，只有这篇文章里谈到的一切。你能把它综合起来，就能作出适合自己企业的东西。对于别人做的手册、程序文件一类的东西，我看得很少，只做两件事：看标准+看自己。

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（四）怎么办之二

    第二种情况是：对于那些还没有搞9000认证和暂时没有打算搞的企业，又该怎么办？
    我的建议是：你先不要搞了。连想都先不要想它。
    看过某个论坛上有这样一个帖子，讲到一个小企业的老板，在通过9000认证后的第二次监审时放弃了认证。
    为什么？没用。听听他是怎么认识9000标准中的这些东西的，很有意思：

QUOTE:

 

   质量方针目标建立和考核：我说什么就什么，年终发薪水我可不含糊。
　管理评审：历来就我一个人说了算，搞这个还不折腾我一个人。
　培训：来了就好好学着干，一个月不开窍就走人，还有什么好说的，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不有的是。
　设备检修：计划检修？坏了及时修呗，没事老拆啊弄的干嘛。
　合同评审：评什么审，顾客有订单，不管三七二十一都得接，想尽一切办法也得接，来不及？接下来拖拖没什么的，谁是屎到屁眼门了才找茅坑，顾客会有预留期的。谁敢给我回不能做？！想找还找不来呢。
　供方选择：评选个屁啊，不是我说了算，难道让手下捞油水啊。
　特殊过程：确认？我只认师傅，好的师傅一年十万块我也请，有他就得给我保证产品质量没有特殊情况。
　检测器具检定：每年干是白花那冤枉钱，检一把尺都顶上我买把新的了，用两年坏了就换呗，我还省了一年的钱呢。
　顾客满意度调查：有问题是要沟通的嘛，我一直在了解顾客的满意情况。要记录？太麻烦，我心里清楚就得了。
　内审：我就是最好的内审员，钱是最好的检查机制，我一天两趟车间可不是白跑的。小心了，要让我满意可不太容易。
　检验：关键的东西要有数，检验员要有记录负责，其他的嘛，明确要求了就做做，不做也没关系。顾客就要张合格证，检测报告那东西没什么人要。
　数据分析：什么图？什么表？烦人。你们不到现场给我干活，在那儿划呀画的，干嘛呢，我又看不明白。
　纠正预防措施：放心，出了问题，我决不能轻饶了他，“防止再犯”？难道还有下次？一次我就叫他滚蛋了。

    这里充分反映了小型企业还不需要9000标准的现状。这种粗放的管理方法确实不能使企业发展壮大。或者说，老板还没有想到企业要发展。但是搞9000就一定能保证企业的发展壮大吗？9000不是万能的，没有9000也绝对不至于“万万不能”。
    也许会有咨询公司向你推荐9000,说是9000认证有十大好处之类。不要相信他们的鬼话。
    也许有管理专家向你推荐各种管理方案，你先问问他：他自己当过几年的厂长经理？当过三五年厂长经理后再来说话。
    也许有管理专业的大学毕业生来自荐，你先把他安排到班组当上两年班组长再说。管理的问题是非常复杂的问题，不是凭三两条先进理论就能做好的。
    谁都不能相信，相信谁？相信自己。你是厂长经理，你自己先把自己的经营工作管理工作做好、做扎实。在实践的过程中逐步完善自己企业的管理制度。做到一定程度，你可以看看9000标准，看看其他的管理书籍，学学其中的管理思想，看看自己还有哪些不满足。什么时候做到这一步了，那时如果你想搞，再考虑认证问题。
    听说，日本的很多企业都是贯标而不认证，这个做法值得我们许多企业深思。
    关键是做好自己的事。
    一个企业，要想提升自己的管理，用什么办法？很多很多的工具，很多很多的理论。9000也只是工具之一。不要把它那么神话了。
    管理的方法不在于多，而在于精，在于实实在在地运用、贯彻到底。我们国家改革开放以来，引进了多少管理方法？令人眼花缭乱的管理方法哪一个是不好的？问题在于，哪一个在企业中坚持下去了？哪怕坚持其中的一个，我们的企业也不是现在这个样子。问题不在于理论。而在于实践。
    有人说过：自然科学是可以复制的，而管理科学是不能复制的。管理科学的复制必然导致形式主义的后果。

    不要走自己的路，说别人的话。还是走自己的路，让别人说去吧。（搞自己的管理，让别人去搞9000吧！）

[此贴子已经被作者于2008-8-23 16:15:04编辑过]

我的2006

看得不是太明白。不过有问题想请教。