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GE矩阵
产品/市场演变矩阵
针对通用矩阵的局限性,美国学者C.W.Hofer 针对通用矩阵的局限性,设计出一个具有15个方格的矩阵,用以评价企业的经营状况。其矩阵图如下：
在上面的矩阵图中，圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市场占有率。
从上图中也可以看出，企业各项经营业务在矩阵中所处的不同地位。A项业务类似明星业务，占有很大的市场占有率，但需要企业投入大量的资源予以支持，且加强其竞争地位。B项经营业务与A项业务有着同样的前景，但是该业务在具有很强的竞争地位的条件下却没有取得较大的市场占有率。企业只有找出真正的原因，制定出完善的修正计划以后，才能进一步分配资源给B项业务。F项业务和E项业务都是现金牛业务，可以为企业提供资金。G 项业务正变成瘦狗业务。企业应该考虑所要采取的措施，甚至为最终撤出该经营领域做好准备。
波士顿矩阵、通用矩阵以及产品/市场演变矩阵都是用于投资业务组合分析的，为了正确的运用这三种矩阵，企业应该考虑以下情况：
1， 企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。这个矩阵简单，所需要的数据也最少。
2， 企业如果需要着重分析某项或某些经营业务，则应该根据企业的类型或经营业务的集中程度来选择是使用GE矩阵还是选择产品/市场演变矩阵。选择的因素具体如下：
（1） 企业的类型。小型多种经营企业一半多采用产品/市场演变矩阵，大型多种经营企业则多运用GE矩阵。大部分特大型多种经营企业会同时运用这两种矩阵。不过，其运用条件有所不同，一般的讲，在特大型多种经营的企业里，GE矩阵用来阐明企业内部各个战略经营单位的经营状况，而产品/市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品/细分市场的经营状况。
（2） 经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应该选择产品/市场演变矩阵。当经营战略单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用后一个矩阵。
在实际的战略管理中，还有两类企业不适合运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单一产品系列的企业，另一类是主要经营业务与次要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。
对于前一类企业来讲，由于原有的经营业务与新生的经营业务在规模上和重要程度上都处于不稳定的状态，企业既使充分的考虑到产品/市场综合发展的各种条件，也很难用投资组合矩阵充分的表明这类企业中不同经营业务之间的相互关系。而对于后一类企业来说，由于其主要经营业务与次要经营业务在资源配置、竞争优势和协同作用上通常透视有区别的，需要分别研究。而且，这类企业还没有进行多种经营，也就更不适合运用上三种经营组合矩阵。
----摘自《企业战略管理》徐二明 中国人民大学出版社
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（3）对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有定性和定量两种方法可以选择。
定性方法：审阅并讨论内外部因素，以在第二步中打的分数为基础，按强中弱三个等级来评定该战略事业单位的实力和产业吸引力如何。
定量方法：将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间，l代表产业吸引力低或业务实力弱，而5代表产业吸引力高或业务实力强）。 。
（4）将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标横轴为产业吸引力，纵轴为业务实力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。根据经理的战略利益关注，对其他战略事业单位或竞争对手也可做同样分析。另外，在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，图中圆面积大小与相应单位的销售规模成正比，而阴影扇形的面积代表其市场份额。这样GE矩阵就可以提供更多的信息。
（5）对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。外面有些文章归结为简单的一句很经典的话“高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把”。如果用上图进行分析：
•绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源
•黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向
•红色区域：采取停止、转移、撤退战略
一般比较具体的战略图如下：
用途2：关键因素优化分析
关键因素优化分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有的程度。通过将各因素根据两维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出企业对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上，企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。