PMC—无贤聚（第五小组）学习小组W32

soli

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注：我至今仍上不了聊天室，哪位高手能出手相助呀
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1、什么是项目？项目有那些特征？（列出你们项目符合项目定义的特征）
项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力
特征：
        一次性：不是指历时短，而是指一个项目的历时是有限的
        独特性：以前从未以完全相同的方式并由完全相同的人来完成

2、什么是项目管理？
项目管理：把知识、技能，工具和技术应用于项目各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望
        要求：已识别的各项具体要求
        期望：未被识别的要求

3、什么是项目干系人（stakeholders）？（列出你们项目的项目干系人）
项目干系人：参与或可能受到项目活动影响的个体和组织
        项目经理、队员（和他们的家庭）、执行组织、高级管理层、职能部门经理、工会
        业主
        项目发起人
        顾客（用户）
        承包商
        其他（通常是外部的）

4、各种不同的项目组织及其特点？（请描述你们操作项目的类型）
职能型组织：
        优点：
                1、简单，管理专家更容易、更具有灵活性。管理人员只向一个上司报告
                2、对自己的职能有有限的工作范围。对于一定的技术资料可以教容易地建立数据库
                3、项目人员有“家”。他们通常在他们的部门中工作，部门为其成员提供技术支持。成员可以不断得到提高
                4、沟通线短，对于部门内部的问题反应迅速
        缺点：
                1、更强调职能和技术专业而不是项目目标。建立职业项目管理队伍的机会更少
                2、没有明确的责任人；客户可能找不到专门的联络点；项目范围从一个部门移到另一个部门，因此不容易进行范围综合管理
                3、部门提供的项目问题的解决方案对于整个项目而言也许不是最好的
                4、部门之间没有正式的沟通线。职能部门之间的竞争和冲突会妨碍信息流动
矩阵型组织：
        优点：
                1、项目目标显而易见。责任明晰-项目经理负全责。客户直接与项目经理沟通，对客户反应迅速
                2、职能部门是项目成员的“家”。技术专家仍在职能部门中，并积累技术诀窍
                3、在跨职能环境中，有利于培训有能力的项目经理
                4、最大限度地使用公司资源。几个项目可以分享稀缺资源。由项目与职能部门分担资金成本
                5、可以得到职能经理的更多支持。更好地协调。可以广泛征求意见、解决问题
                6、信息流动良好，水平（项目信息）横跨各职能部门，垂直（技术信息）贯穿整个组织
        缺点：
                1、结构复杂，比职能组织或项目组织更难理解
                2、双重责任和权利、权利平衡和不良沟通系统等会带来混乱
                3、即使有激励机制，项目人员也不想工作很长时间
                4、职能部门经理不大可能将他们的最好资源给项目；当很多项目同时执行时，分享稀缺资源可能带来部门之间的问题
                5、与职能组织相比，对问题的反映更快，但当问题中涉及很多成员时，作决策可能要很多时间
                6、矩阵型组织运行成本教高，需要大量的程序，很多经理参与决策过程，双重报告和重复管理将会增加成本
项目型组织：
        优点：
                1、组织简单
                2、项目经理有充分的权利；对项目尽心尽责；高度激发主动性
                3、熟练的成员可以派到类似的项目
                4、所有项目队伍长期直接向项目经理汇报，沟通更有效，决策速度快
        缺点：
                1、项目结束时，项目成员无“家”可归
                2、当母公司有很多正在进行的项目时，项目型组织的公司资源使用率不高；设备重复；保持多余的资源或设备
                3、面向项目的决策，而对技术执行状况等考虑较少

我们公司采用强矩阵型组织管理

5、小组讨论：你觉得pmc的项目管理办公室pmo如何管理好项目？
项目必须作为一个整体来指挥，一个项目办公室应该通过创建一个中心，指供项目管理支援，专业知识及技能来实现项目的目标；帮助项目经理使用标准的方法和工具准确地向管理部门报告公司项目进行的状况，成为一个形成组织职能体的中心。
不同的项目管理环境对PMO的要求也不同，PMO的主要作用是提供项目团队一個能更有效运作的最佳环境与功能；PMO可以从为项目经理提供摸板、制订计划到项目监控到完整操作一个项目都是可以的；包括：进度计划编制，成本估算，软件，模板，工具和方法，以及项目管理培训等
PMO从整体上确立项目的实施范围、目标、实施时间框架以及优先级等等。PMO也负责管理和跟踪项目进度、设定检测项目是否成功的指标，以及定期向高层汇报项目状况等

6、你们觉得项目经理应该具备那些管理技能？
1. 领导能力
    简单地说，领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理需要通过项目团队来达成目标。
    首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向和教练作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作；
    其次，项目经理应善于激励。由于项目经理通常没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，非物质激励方式就特别重要。比如：借助项目的唯一性，给项目成员接受挑战的机会往往可以对优秀的项目成员起到极大的激励作用；另外，对项目成员的工作成绩要及时表示认可。及时是非常重要的，并且最好是当众表扬，比如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面的评价。
    第三，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。
2. 沟通技巧
    有效的沟通是项目顺利进行的保证。项目过程中，项目经理需要通过多种渠道保持与团队及分包商、客户方、公司上级的定期交流沟通，及时了解项目的进程、存在的问题以及获得有益的建议。沟通的方式可以是口头的或书面的，如：面谈、电话、邮件、会议等。在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能经常站在对方的角度思考问题。
3. 人际交往能力
    良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要采取主动、热情的姿态。
4. 应付压力的能力
    项目的特点决定了项目工作过程存在一定的不可预见性，项目经理需要作好随时面对压力甚至是冲突的准备。一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免使项目陷入困境。项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队中以及上级或客户面前。
    要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。因此，有人建议：项目经理应经常参加体育锻炼，懂得适时放松自己，保持旺盛的精力。
5. 培养员工的能力
    出色的项目经理重视对项目成员的培养，通过项目过程提升员工的能力，促进员工的自我发展。项目经理要帮助成员明晰自己的职业与技能发展方向，分配合适的工作任务，鼓励学习和相互交流。
6. 时间管理技能
    当需要在同一时段处理两项以上的任务时，时间管理就是必要的。而项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务，可见有效的时间管理是极为重要的。项目经理不仅需要管理好自己的时间，还需要与相关部门及人员订立时间使用协议，尽量减少非预期的时间占用。

blacksoul

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1、什么是项目？项目有那些特征？（列出你们项目符合项目定义的特征）
除了上面soli介绍的一次性，临时性以外，还有如下特征，
整体性：项目是为了实现目标而展开的任务集合。
生命期属性：类似于一次性和临时性的总结。任何项目都会经历启动、计划、实施、收尾四个阶段。
约束性：项目和其他任务一样，有资金、时间、资源等多种条件的限制；
渐进明细性：项目由启动阶段、计划阶段、实施阶段和收尾阶段所组成，这四个阶段的进展是目标逐渐明确，最终得到初期设计时所需要的产品和服务。

“无贤聚“投标项目作为一个项目来讲同时具有以上六种特征，他有着时间的限制，人员的限制，招标结束的同时也意味着无贤聚投标项目的结束。结果，只有两种可能，中标和落马。所以无贤聚投标小组将会为了中标而做出一系列的努力，投标的结果是我们小组成员共同努力的结果。

2、什么是项目管理？
项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理。同时项目管理被看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）
PMI定义了一套项目管理的知识领域来描述项目管理的知识和技能，包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等，通过这些管理方式的集合，项目才能得以顺利进行管理

3、什么是项目干系人（stakeholders）？（列出你们项目的项目干系人）
项目干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中，或者项目成功后受到积极或者消极的影响。
项目管理队伍必须识别项目干系人，确定他们的需求及期望，然后对这些期望进行管理，并施加影响，以确保项目的成功。
*注意*PM要对那些表面上看来与项目关系不大的其他干系人的意见保持高度注意，因为这些人可能就是项目风险的来源。

无贤聚投标项目的项目干系人包括：PMO,无贤聚小组成员，成员周围的朋友、家人，招标方，除了无贤聚以外的其他投标方，国家相关政策的制定者

4、各种不同的项目组织及其特点？（请描述你们操作项目的类型）
上面SOLI的介绍已经比较全面了，我做一点点补充：
项目型组织和职能性组织结构都属于传统的金字塔型结构，信息的传递方式是由上至下，作为组织的管理者比较困难得到一线成员的反馈，所以相应的政策制定，修改比较滞后；矩阵型组织为扁平型组织结构，组织成员之间信息交流容易，除了强矩阵，还有弱矩阵以及复合型组织结构，复合型组织结构同时具有项目型与矩阵型组织两种组织结构的优点，但是某种程度上加大了组织的的复杂性，增大了控制的难度。

[此贴子已经被作者于2003-8-8 22:08:45编辑过]

dragonhlj

1、什么是项目？项目有那些特征？（列出你们项目符合项目定义的特征）
    就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力（引自《成功的项目管理》）。但如果你用项目的眼光看一件事，用项目管理的眼光看一件事，那么”一切都将成为项目“。因为我们身边的一切都具有一些特征：
    1/任何事物都要有客户，没有人需要的东西一定不会存在；
    2/任何事物一定有产出（项目管理可以叫做要有一个明确的目标）；
    3/任何事物的产出一定会有明确的客户要求，也就是客户对事物产出的量化要求（也许需要项目管理人员主动去衡量）；
    4/任何事物都有自己的范围与时间要求；
    5/。。。其它。
     在做这个作业时我一直想到我在6SIGMA管理中一个观点”将任何事都当作一个流程，因为任何事都有S（供应商）I（输入）P（流程）O（输出）C（客户）“，我觉得和我们的”一切都将成为项目“道理是一样的。
  
2、什么是项目管理？
     通俗的说项目管理就是由项目管理人员，在项目范围内，按照制定的项目计划，在成本与利润要求下完成项目目标（既客户要求）。   

3、什么是项目干系人（Stakeholders）？（列出你们项目的项目干系人）
    项目干系人：参与或关注项目，与项目有利益相关的人员。
    供应商/项目经理及项目团队/客户及其他（根据具体项目的自身特点）。
   
4、各种不同的项目组织及其特点？（请描述你们操作项目的类型）
     一般有职能型/项目型/矩阵型组织。
     我们公司可以说是职能型加临时项目型，有了项目一般由老板自己抓大方面（主要是客户方面），下面由各职能部门部门各自完成相应的工作，因为我们是生产企业，有时有计划部门或工艺部门来协调一下进度。
      公司中一般是由职能型占据控制地位的，项目型一般是一些临时性组织，虽然项目管理要求我们按照项目的特点运行，要求项目干系人将精力与努力方向放在项目目标上，但不可否认的是大部分人还是更加关心自己职能部门的利益，自己职能部门领导的要求。如何在这些中找到平衡点，如何在这些条件下保证项目的按计划进行，应该需要我们采取多样的管理方法，也需要我们项目经理具有一定的个人素质。

5、小组讨论：你觉得PMC的项目管理办公室PMO如何管理好项目？
     不是很明白这个问题，我理解为是咱们这个PMC俱乐部的PMO如何管理好项目，很简单，把”管理好项目“当成一个”项目“，按照项目管理的方法去操作，目标-任务分解-具体活动-时间计划-等等。哈哈！可能不对题。

6、你们觉得项目经理应该具备那些管理技能？
    做为项目经理我觉得应该具备两方面的素质：
   1/”Hard Skill":包括对应于具体的项目的一些行业经验（比如我们公司做电子产品，那么你就要具备一些这个行业的一些知识“；分析与解决问题的技巧等....
   
   2/”Soft Skill":包括所有项目管理书上提到的领导能力/沟通能力/表达/交往能力/时间管理/计划管理的能力。
    在项目管理的书上很少能够看到关于”Hard Skill"的介绍，仅仅介绍”Soft Skill"，有时会给大家一个观点，项目管理/项目经理就是”Soft Skill"方面的内容，”Soft Skill"是非常重要，但要达到一定的职务层次才可以将主要重点放在这里，在一般的项目管理层次上可能看中的还是”Hard Skill"。