管理大师们

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战略教父波特
21世纪经济报道  　2002-05-09 14:48:08




■大师名册
□徐志跃
　　如果要认真谈论企业竞争战略，就不得不面对这位哈佛商学院的
教授——麦克尔·波特。他30多岁就写出了名著《竞争战略》（Comp
etitive Strategy：Techniques for　Analyzing Industries＆Comp
etitors），改变了CEO的战略思维。多年来，每一位哈佛的MBA学生，
上一年级“竞争和战略”必修课，都要阅读这本著作的摘录。该书引
入了三方面战略分析——最低成本、与众不同、重点突出（lowestco
st，differentiation，focus），为企业的战略定位提供了构架。尽
管波特的战略框架在学界评价不一，但对于全球商界领导人来说，有
着非凡的说服力。而且，德鲁克也承认，波特是仅有的几个为管理做
出重要贡献的学者之一。
　　如果说《竞争战略》讲的是竞争战略的“What”和“Why”，那
么，《竞争优势》（Competitive Advantage）则阐明战略的“How”。
这部姐妹篇著作表明了竞争优势为什么不包含在行动本身，而在于不
同行动之间的联系方式，以及这些行动与供货商和顾客的行为之间的
联系方式。《竞争优势》让无数的公司领导人和商学院学生理解了竞
争的根源，并且，由于波特揭示了竞争之不同寻常的复杂性，使得战
略也变得具体和可行。
　　从20世纪80年代中期开始，波特主要关心国际竞争力问题。他的
著述涉及行业动态———从意大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。
同时，他还参与主编过对各国影响很大的《国际竞争力报告》。香港
经济学家林行止在《国家的竞争优势》（The Competitive Advantag
e　of Nations）一书出版后的一篇文章中称，“这本书不可能成为
畅销书，亦不想向读者推荐。”但事实上，这本书很畅销。
　　这怪不得林先生，因为经济学的眼睛无法看出管理大师的思考方
式和所成就的事业。要知道，这本书的读者是全球化时代的企业和政
府的领导人，是管理著作，而不是经济学著作。在现代全球经济背景
下，国家的繁荣富强是如何产生和持续的？对这个问题，波特对传统
的观念提出了挑战。并且，波特的国际竞争力研究成果已改变了许多
国家的政策，还改变了许多国家、城市和企业中的许多人的思想和行
为。
　　波特90年代中期重返战略界，在哈佛商学院他领导一个研究小组
继续战略研究，力图重振战略在管理金字塔的尖顶地位。在他看来，
80年代后期和90年初期时兴的理念，比如，全面质量管理、恰好其时
（Just－in－time）、再造工程（Reengineering），全都注重于细
节问题——让一个企业变得更为有效，根本与战略无关。他说，尽管
一些日本企业在一段时期把细节做到出神入化的境界，也曾取得了惊
人的竞争力，但是，着迷于营运有效性已成为日本人的一个巨大问题
，因为只有战略才能产生持久的优势。
　　战略必须从一个与众不同的价值主张开始。战略勾勒出一块领地，
企业力求在这一领地做得最好。战略的起点事关抉择：你不能使人人
都满意。一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切本质
上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。一个企
业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间里实际做得
更好，那简直是自高自大。今天，这一点尤为重要，因为现在的信息
流和资金流飞快流动，把宝押在竞争对手的无能上是极其危险的。
　　更糟糕的是，重点放在营运有效性容易导致一个两败俱伤的竞争
形式。如果每个人都想到达同一个地方，那么，必然导致这种局面：
顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年的一个隐喻———在那些
年份里，我们已看到了到处蔓延的降价风潮。据波特的研究，几乎在
每一行业，战略性的胜出是有许多机会的。事实上，一个经济越是有
活力，机会就越多。假如管理者以正确的方式思考战略，一个积极得
多的竞争类型就能出现。

　　相关书目

　　●《竞争策略———产业环境及竞争者分析》，华夏出版社
    ●《竞争优势》，华夏出版社
    ●《国家的竞争优势》，华夏出版社
    ●《波特看日本竞争力》，中信出版社
    ●《全球化竞争优势》，（台湾）商周文化事业股份有限公司
    ●《竞争论》，（台湾）天下文化出版有限公司

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科特勒：现代营销学之父
21世纪经济报道  　2002-08-14 15:55:22


■大师这一行□徐志跃
　　德鲁克在接受媒体采访时说，科特勒（PhilipKotler）是为管理做出实质贡献的学人。据说，德鲁克还曾经向科特勒请教有关非牟利机构的营销问题。不过，科特勒本人则把德鲁克视为楷模，每年都要再三阅读德鲁克的管理著作。针对人们封他为“营销之父”，他说，“假如这是事实，那么，德鲁克就是营销的祖父。”
　　德鲁克曾是经济学家熊比特和凯恩斯的学生，却没有成为经济学家，倒是独辟蹊径，创立了“管理”。科特勒的道路也有相似之处：读硕士，他在芝加哥大学师从米尔顿·弗里德曼；在MIT攻读博士学位时，保罗·萨缪尔森是他的导师。
　　按理，他可以顺顺当当地跟着诺贝尔经济学奖得主在经济学领域成就一番事业。可是，在几位朋友的影响下，他终于在而立之年决定正式转向营销学。1962年，他受邀加盟克劳格（Kellogg）管理学院（属于西北大学），从营销学助教开始，一步一步走向营销学的顶峰。他曾三次获得《营销学杂志》最佳年度论文奖。美国营销学学会在1985年把首届卓越营销学教育家年奖颁给了科特勒。美国健康医疗服务营销学会设立菲利普·科特勒奖，用以表彰卓越的医疗服务营销。他还在1989年获颁查尔斯·科尔里兹·帕丁奖，颁奖词中提到，“科特勒博士是我们时代起领导作用的卓越学者之一。他对营销学研究的广泛贡献和为世界各地一流公司所做的创造性咨询工作使他成为营销学的一位领袖。”
　　科特勒的《营销管理》是现代营销学的奠基之作。这本教科书改变了主要以推销、广告和市场研究为主的营销概念，大大扩充了营销的内涵，并将营销上升为科学。按科特勒的观点，营销建立在经济的、行为的、组织的和数量的各个学科的基础上。他认为，假如经济学的根本概念是短缺，政治学的是权力，社会学的是集体，人类学的是文化，那么，营销学的核心概念是交换。营销的本质是交易———双方或多方之间的交换，这样，营销学就被视作社会过程的人类行为的学科。
　　科特勒在20世纪70年代的重大贡献是进一步深化营销概念，将营销应用于对外援助、世界卫生组织和世界银行这样的社会福利机构。他认为，营销可以成为非常有效的社会变革的管理工具。社会性营销可以看作是针对不同语境下的交换，力图在特定社会认识和资源稳定性语境中追求增长和公平，以及实现经济利益和社会利益两方面互相关联的目标。由此开始，科特勒营销概念的领域就包括了非商业组织。科特勒在1987年说，他已经把营销带进新的社会部门，并显明了营销学对非牟利机构的潜在贡献。近10余年来，在概念上和实践上，营销已远远不只在非牟利机构和社会福利机构具有应用能力，而且，在科特勒等人的努力下，营销又进一步扩大到城市、民族和国家。他与别人合著的《国家营销：创造国家财富的战略方法》和《高度可见性》（High　Visibility，1998）就是代表作品。
　　科特勒对营销概念的扩大是革命性的，由他开创的营销范式不再以利润最大化为中心，而是围绕社会利益、健康利益和心理利益的交换。由此导致在世界范围内把营销实施于非牟利机构和全球研究计划，这将带来极为深远的影响。
　　科特勒的《营销管理》（第5版）早在1987年就引入到中国内地，但由于对他的了解和介绍不够，首印2000册卖了好几年。好在近5年，随着市场经济的发展，尤其是他的著作在管理教学中被广泛采用，科特勒在中国的知名度也急剧上升。

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坎特：变革的舞者
21世纪经济报道  　2002-08-08 15:09:47



■大师这一行□徐志跃
　　在过去的20多年，坎特（Rosabeth Moss Kanter）是最负盛名的管理作家之一，与汤姆·彼得斯属于同一辈分的大师。她目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的重要管理著作往往也是畅销书，比如《变革大师》（The Change Masters）、《当巨人学习跳舞》（When Giants Learn to Dance）和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》（World Class：Thriving Locallyin the Global Economy）。年近60的坎特是社会学博士，1986年到哈佛任管理教授之前是耶鲁大学的社会学教授。她的主要研究领域是组织，旨在理解和解释最重要的组织———大公司，并使之变得既有效又更人性。按她的话来说，“我早在读书时就认识到，公司是社会中最有力量的实体，如果你关心世界是如何运转的，你非得研究公司。我的兴趣一直在于：一个复杂的世界是如何成为一体的。”
　　坎特具有强烈的爱国热情，她的著作尤为关注美国企业。1983年出版的《变革大师》，就是向美国公司发出的挑战。她在书中指出，“我们面临未曾料到的巨大的社会经济变革，而过去的做事方式难以适应，需要的是创新。”要走前面的路，惟有创新。她所看到的问题是，美国大公司根本不习惯于把握创新。传统上，创新往往在大公司之外发生，而进行创新活动的通常是个人和创业者。因此，现在需要“创造各种条件，甚至在大型企业，使个人能获得实验的力量、创造的力量、开发的力量和试验的力量，总之，创新的力量。”显然，这样的看法得自社会学的视野。她相信，要创造一个让创新能够层出不穷的环境，组织内的气氛和沟通是关键。她提出的解决方法就是要拆除各类障碍，像官僚作风、死气沉沉和僵硬的组织结构，鼓励高层管理者和职工进行有效的沟通。她特别强调各个层次的协作。
　　坎特相信，“孤独的狼”似的创业者时代已经过去，而在“后创业者的时代”，经济未来要靠大公司。在她最为成功的《当巨人学习跳舞》一书中，她提出了“后创业者时代的管理原则”，要点是：第一，目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”达到目的的手段。第二，通过影响力和组合找到手段。通过参与和投入获得权力，而不是通过全面控制或完全的拥有。第三，鼓励“折腾”，使事情处于动态之中。为了产生意想不到的创造性的新组合，鼓励在人员、职能和产品上不断地重新组织。把人员调整重新定义为积极的（一个更新之源），而不是消极的。采纳这样的原则，有可能导致企业的灵活性和职工的安全感需要之间的紧张。坎特的建议是，职工应该转变观念，不要把安全感系于某个具体职位或企业，而是系于就业能力，即能够始终找到就业的知识。而对于灵活的反应快的公司，坎特推荐如下战略：首先，发展更好的协同性，使企业有更多的内部协作和更好的整体性。其次，建立与其他公司的联盟。最后，开发新的“溪流”，那些让企业走向未来的新的商机。她说，“这些后创业者时代的战略，能够把缺乏活力的组织改变为全球商业奥林匹克竞赛的敏捷选手，能够让那些肥胖臃肿的大公司懂得如何跳舞。”
　　全球化是近年来的热门话题，而坎特1995年就在《世界级》中，描绘了全球化对于企业的重要性。对于已经加入WTO的中国，这本书是非常值得商界领袖们阅读的。
　　另外值得一提的，是作为女性，坎特的观点自然不乏女性主义的视角。
　　她特别强调，大公司应该认识到家庭生活的重要性。她不仅理解组织，而且理解组织中的男男女女的情感和态度。早在她的第一本著作《公司里的男人与女人》（Men and Women of the Corporation）里，这一特点就非常明显。

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哈默：企业再造工程的鼻祖
21世纪经济报道  　2002-09-29 10:21:53


大师这一行□徐志跃
　　1993年，迈克尔·哈默（MichaelHammer）还只是普通的管理咨询顾问。但他和詹姆斯·钱皮合著的《再造企业：经营革命宣言》出奇地成为国际畅销书，在全球刮起一股再造旋风，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。再造热让哈默这位曾经是MIT的计算机科学教授一举成为新经济的天王巨星，迅速跻身于美国最具影响力的人员名单。
　　“再造工程”源起于20世纪80年代后期的一项咨询研究项目。该项目的领导者达文波特率先在1990年夏季的《斯隆管理评论》杂志报告了这项研究的成果，但真正引起广泛关注的是哈默同年发表在《哈佛商业评论》的文章。企业再造工程的理念也在该文得到明确表述。该文后来扩展成书———《再造企业》。哈默给出的“再造”定义：为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营———运用现代信息技术的力量急剧地重新设计每项业务的核心流程。
　　该书的副标题用了“革命宣言”，旨在强调“再造”是全新的经营理念。书中花了不少篇幅阐述此概念与工业工程和全面质量管理的分别。尽管有严肃的学术研究表明，此概念并没有单一而普遍承认的意义，但是，哈默的方法毕竟产生了巨大的影响。据说，在1994年，美国四分之三的顶尖大公司展开了再造工程。不过，再造工程似乎好景不长，到1996年底，其吸引力开始减弱。原因有许多，后来的研究指出，主要原因是再造工程对人员和组织的本质产生了副作用。
　　最糟糕的是，再造工程很快就变成了解雇成千上万工人的同义词。哈默出于一个虔诚的犹太教徒的良知对这种副作用忧心忡忡，甚至夜不能寐，但他最初拒绝接受别人的谴责———再造工程不人道。只是到了1996年年底，哈默不得不坦率承认，再造工程没有足够考虑人的维度，他把这一错误归咎于他的工程背景。1997年，他出版了《超越再造工程》，对再造工程的得失做了总结，也澄清了实践中的概念乱用。
　　此后几年，哈默不事张扬，继续他的顾问生涯，新积累的材料和经验使他在2001年10月推出了新著———《企业行动纲领》（中文版2002年8月）。他说：“写本书的目的有二。第一，就如何在一个顾客占据优势地位的经济中生存和拼搏，向商人提供一些指导。第二，让人们———无论是否是经营人员———感知真实的商界消息，即发生在商界但很大程度上不为公众所知的激动人心的变化。”他在第一章论述了真正的新经济是顾客经济。他写道：“顾客们不再是稀缺物品的哀求者。角色已变，卖方已在苦苦哀求稀少的买方。”现在汽车工业能生产出的汽车高出世界市场需求2000万辆。另一例子，全球过剩的产钢能力比美国钢铁工业的产能还大。由此他认为，从稀有物品到稀有顾客这一翻转将是区别过去10年和未来10年的本质标志。哈默解释道，工业时代是劳动力和资本的战争。劳动力赢，资本就输，反之亦然。因此，他说：“现在其实是劳动力和资本携手面
　　对顾客。顾客要付钱少、得到多———而且马上就要。生意兴隆的将是这些企业———他们以面向顾客、服务顾客和方便顾客为宗旨来再造企业。不这样做的企业将凋谢。”
　　《纲领》最令人感兴趣的，是再造工程不仅仅拆除企业内部妨碍有效协作的墙，还必须拆除外部的墙，这样才能使涉及某一产品的所有企业天衣无缝地携手合作。“长远看，互联网的革命性影响将在于消解企业之间的界限……最后的大事曾经是拆毁企业内部的墙，而今后10年商业演讲主题的下一个大事，则是企业之间的墙的倒塌。”
　　他举例说，设想A和B是互相竞争的酸奶生产商，而且两者认为，与其用各自的货车运送酸奶，不如共用一辆货车。道理在于，两者的竞争不在于运输成本，而在于酸奶的口味、新鲜度和广告。如果共用货车，那是为了消费者的利益。因为两者降了成本，可以保留一部分省下的钱，并把一部分转移给消费者。显然，哈默的思想是要通过结合某些跨企业的流程来减少冗员、降低库存和缩短周期。起先，企业在内部开展了再造工程，不久，他们将从外部开展再造工程。

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芙丽特：管理的先知
21世纪经济报道  　2002-08-28 16:07:21


■大师这一行□徐志跃
　　称芙丽特（MaryParkerFollett）为管理的先知，这是德鲁克的说法。她曾经是“管理学天空中最耀眼的明星”，但是，她的思想在她1933年去世后被管理界主流遗忘许久。按照德鲁克的分析，她之所以被遗忘，是因为她的思想在20世纪三四十年代是不适用的，而且，人们不想去倾听她的肺腑之言。
　　玛丽·帕克·芙丽特1868年出生于波士顿，母亲神智不清，而父亲又在她10多岁时撒手而去。这使她小小年纪就成为家庭的主管。后来，来自母亲一边的钱让她获得了经济上的独立。她曾游学英国和法国，并成为一名出色的学者，以政治科学家著称。而投身社会工作的亲身实践，使她通晓集合过程的运作和潜力：人们一同工作何以能够孕育、发展和实施他们的计划？以此为基础完成的《新的国家———集体组织》使她在国内和国际上备受关注，并成为公众人物。她参加仲裁委员会、最低工资委员会，并成为公开法庭的成员。这些职务使她亲身经历了工业关系的政治学，也为她的下一本著作———《创造性经验》提供了大量事例。《创造性经验》一书把她带入新的职业生涯和新的受众：许多商界人士纷纷向她求教管理问题。她观察工厂、研究组织并提供改进建议———某种程度上就是在做管理顾问。特别值得一提的是，她作为权威人士被纽约人事管理局邀请在年会上做了“企业管理的心理学基础”的演讲，表明她已经是著名管理思想家。1933年初，伦敦经济学院商业管理系邀请她做成立讲座———这是很高的荣誉。讲座的内容后来由芙丽特的仰慕者和其思想的传播者———林代尔·沃尔威克辑为《自由和协调》出版。
　　如果说泰勒建立了管理的理性原则，那么，芙丽特则确立了管理的哲学。她最广为人知的观念是“建设性矛盾”。她断言，矛盾尽管让人讨厌，却是人类无法回避和不可改变的现实。人只能承认矛盾，并利用矛盾。人聚集在一起，组成集体，总会有分歧。关键在于，决不要在冲突时争论谁对谁错，而是要假定双方都是对的。接下来就要通过对彼此问题的相互理解来消除对立，获得双方都认为是正确的答案。冲突得到解决的最终结果不是“胜利”，也不是“妥协”，而是双方利益的平衡统一。这种“双赢观”直到近20年来才被人们广为接受———这足以表明芙丽特的超前性。
　　20世纪上半叶，对管理的研究往往局限于工具性的方面，比如，工艺过程、效率原理、工人的训练，背后的理念是把企业仅仅看作经济组织。但是，芙丽特把企业视为社会性的组织。这样，她就在整个社会的大框架里进行研究，并突出公平和公正的决定性作用。有论者认为，将经济和社会这两个世界统一起来观察，是她对管理实践做出的最关键的贡献。她观察到，工作的场所而不是家庭，成为人们相互影响的首要领域。她坚持认为，企业对更广泛的社会负有责任，而且，社会责任和经济责任是统一的。
　　作为人文学者，芙丽特的管理哲学背后还有更深层的理念，那就是相信知识的统一性。她说，“我确实相信，假如某个原理已经在伦理学中得到确立，那就不必在心理学、经济学、生物学、社会学和商学中被重新发现。”换言之，事物都是相互关联的。她认为，我们没有心理学问题、伦理学问题和经济学问题，有的只是人的问题。从此出发，她确立了四大组织原则：协调乃是某一具体情况下所有因素的交互联系、通过有关责任者的直接接触来协调、在早期进行协调、协调是一长期过程。

　　相关书目
　　《玛丽·帕克·芙丽特：管理学的先知》，经济日报出版社

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德·波诺：创造性大师
21世纪经济报道  　2002-09-18 11:17:15


■大师这一行
□徐志跃
　　今年5月，受有关部门邀请，爱德华·德·波诺（EdwardDeBono）这位在国际上被公认为首屈一指的创造性思维大师终于来到中国。他在企业高峰会上演讲、为北京奥运组委会培训和出谋划策、给中国内地首批国际思维讲师培训，还特别为高级经理人举办了思维研习会。其实，德·波诺的名字在1980年代初就随热闹一时的“创造学”进入了中国，他创造的“横向思维”（台湾译为“水平思维”）一词更为人们熟知。1987年，三联书店就翻译出版了《思维的训练》。
　　德·波诺的著作达60多种，在世界范围对教育机构、政府部门和各类企业产生了广泛的影响。但在内地工商界，实践他的创造力培训的企业还不多。
　　《六顶思考帽》是他的代表作之一。“六顶思考帽”是他根据横向思维理论研究出的一种思维方法和训练模式，旨在帮助个人“有意识地”采纳种种视界来针对同一个问题，从而获得全新的看法。他以白、红、黑、黄、绿、蓝六种颜色的帽子，指代人承担的六种不同的角色或进入的不同的视界。有时只是为了引发讨论，可以让人扮演“黑脸”———其目的是故意挑战某一想法，保持批判态度，尽力挑刺。当然，所扮演角色提出的看法不一定代表扮演者本人的看法。在决策者周围是一些具有不同视界的人，有的甚至提出对立的观点，这样就使决策者能够试验决策的完善性，而观点的不同并不涉及到人与人的冲突。
　　德·波诺的帽子同时包括情感状态和心智构架（即看问题的视界）。他在书中说，“情感是我们的思维能力的根本组成部分，而不仅仅是打乱思维的累赘。”
　　在一个团队中，各顶帽子无所谓优劣，一个平衡的团队为了面对各种各样的问题，需要所有的帽子。在大多数集体中，个人往往感到拘泥于始终采纳某种特殊视界，这就限制了每个人和整个集体探索某个问题的广度和深度。若使用六顶思考帽，个人在思维中就不再局限于单一视界。帽子只是思考行为的分类，而不是人本身的分类。帽子的目的是指导思考，而不是对思想或思想者分门别类。事实上，通过戴一顶不常戴的帽子，一个人就有机会碰撞出各式各样的新主意。带一顶帽子意味着有意识地采纳一个不一定是自己的视界。对这一事实，所有成员都要清楚。在谈看法的时候，一个成员必须认准自己的帽子。戴上明确认定了颜色的帽子，使一个人的自我分离于一个人的表现。对于中国人，尝试此方法可能会碰到些问题，尤其是许多人不善于对事不对人。诸如，中国人忌讳“绿帽子”，谁也不愿戴绿帽。德·波诺知道此种颜色的帽子在中国有着特殊含义，于是建议称其为翡翠帽或孔雀帽，但他依然强调绿帽子对中国非常重要。“六顶思考帽”已经在世界上许多跨国企业得到了推广和应用，有着非常好的效果。如果我们的企业想在未来驰骋全球，创造力（或者说创新能力）将是十分关键的。德·波诺在北京这样建议：“一是创造性应该在所有学校教授，我们可以设计很多创造性的课程在学校开展，当我们20年后需要创造力时，我们就会有的。另一个是成立价值设计机构，靠科技去创造新价值，只有高科技而没有价值设计是无用的。”
相关书目
　　《思维的训练》，（北京）三联书店
    《水平思考法》，（台湾）桂冠图书
    《六顶思考帽》，（台湾）桂冠图书
    《我对你错（一）》（台湾）桂冠图书
    《我对你错（二）》（台湾）桂冠图书
    《创意有方———水平思考谈管理》，（台湾）天下文化

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戴明：“出口转内销”的质量管理大师
21世纪经济报道  　2002-07-31 15:29:52



■大师这一行□徐志跃
　　尽管戴明博士（WilliamEdwardsDeming）在40年代就已经是美国首屈一指的统计专家，但是，他真正被美国大众熟悉并且在工商管理界被广为推崇则是在他80岁以后。
　　1980年，戴明也已整整80高寿，而美国的竞争力正处于危机之中。可是，日本这个小小的亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在工商界四处寻找良策之际，NBC电视台播放了90分钟的专题片———日本能，为什么我们不能？戴明在节目中以显著的地位出现，该节目也介绍了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美国各类机构，包括军事部门和政府，纷纷向戴明讨教，许多大公司的管理者成为戴明的门徒。近20所大学（包括波士顿大学和哈佛大学）相继授予他名誉博士学位，他的母校耶鲁大学在1993年授予他维尔布尔·卢休斯十字奖章。
　　在美国人还不知戴明为何方神圣的时候，日本人早就把戴明奉为神明。1950年起，戴明就由麦克阿瑟将军推荐并通过日本科学家和工程师联盟，开始向日本产业界传授质量管理的“福音”。当时的日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国方法，鼓励他们创造以用户为中心的新体系。他告诫日本实业家，通过紧盯质量，生产出耐久可靠的产品，他们能够成为世界经济的重要力量。仅仅在几个月内，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，企业的能耗降低了，质量提高了，经济实力更是戏剧般提升。鉴于戴明为日本做出的巨大贡献，他在1960年被天皇授予“神圣财富”银质勋章。
　　根据近年来的研究，戴明之所以能帮助日本人还有深刻的缘由。戴明在日本讲授管理之前，就对日本文化（尤其是对日本的戏剧）深感兴趣。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”就是特别适合日本文化传统的方法。也许，管理宗师德鲁克就是受戴明在日本的实践的启发才提炼出一个重要的原则———管理必须和一个国家的文化相结合。
　　对管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把统计学原理应用到质量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学。他在1982年出版的《转危为安》（OutoftheCrisis）一书是他最成熟的管理著作。书中的“14要点”一般在质量管理教科书讲授，但“14要点”在书中却是一般的管理原则。戴明强调，“14要点”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。
　　他的最后一本著作《戴明的新经济观》，则试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格。他认为，一个系统本身理解不了自身，转变需要来自系统外部的观点。而“渊博知识系统”就是提供这样的外部观点。这一知识系统由内在相关的四部分构成：对系统的认识、有关变差的知识、知识理论、心理学。他说，“一旦个人理解了这一渊博知识系统，他就会把其中的原则应用到各类人际关系。他对自己决策的判断和投身所属组织的转变就有了基础。经历了转变的个体将树立榜样，善于倾听又毫不妥协，并能持续地教会别人。”
　　显然，戴明的管理哲学讲究对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感，就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念，戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。
　　在生命的最后一年，戴明还创立了非牟利机构“戴明学院”，希望门人继续他的事业———推进整个世界的商贸，繁荣与和平。

　　相关书目
　　《转危为安》，（台湾）天下文化《戴明的新经济观》，（台湾）天下文化《戴明的管理方法》，（台湾）天下文化《戴明领导手册》，华夏出版社

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大前研一：经营管理全球化
21世纪经济报道  　2002-09-25 15:11:44


大师这一行□徐志跃
　　年近古稀的大前研一已经享有世界声誉。这位MIT原子能博士简直让人搞不清楚到底是哪门子的专家，经济学家？政论家？我想都不恰当。他是教授，又当老板，开办学校，还搞政治。但从根本而言，他是管理思想家。
　　无论谈经济还是谈国内国际政治，他的出发点大多是经营管理。
　　为大前研一成为管理大师打下关键基础的，是他在麦肯锡管理咨询公司的工作经历。他在MIT获得博士学位后不久，1972年加盟麦肯锡东京办事处，1979年就升为负责人，1981年成为麦肯锡公司的董事。以此经历为基础，他写出成名作《策略家的智慧》。该书从一个日本人的视界重新检视了有关战略的逻辑和直觉，引起西方世界的关注。至今，该书还是被广为阅读的经典之作。但是，从对世界的实际影响来看，他的主要贡献是阐论经营管理的全球化。
　　1985年出版的《鼎足之势》（台湾译为《21世纪企业全球战略》）一书认为，驰骋国际市场的企业需要在世界三大经济区域（美国、欧洲、日本和亚太地区）都建立势力，如果不这样做，一个企业就变得脆弱不堪，因为其全球竞争者会利用它在另一个主要市场的力量展开攻击。由于该书限于当时的冷战格局，论述框架还只是资本主义世界，现在读起来有种陌生感。但在1990年出版的《无国界的世界》则发展了《鼎足之势》的思想，不再以原先的“鼎足”为限，而是整个世界的富有群体构成了“互相间关联的经济”，据此来展开他的全球化战略观。
　　他提出，全球战略“几乎是关系到生存的要事”，因为在大多数领域的竞争正在日益全球化。他在书中把全球战略分为五个阶段：第一阶段，一个企业既需要强有力的产品概念，又需要以出口为导向。第二阶段，该企业需要在目标国家建立分支机构来料理销售和营销。第三阶段则以在主要市场复制生产作业。第四阶段是“内化”，目的是要在那些地区把母公司加以克隆，配齐研发、工程、财务、人事和其他总部职能。这样的方法得以针对那些市场来开发产品，得以发展那些市场，并建立强有力的当地管理队伍。最后，完整的全球公司就能出现———这样的企业涉及到转移一些企业职能，诸如品牌管理或研发，既可以转向老的中心，也可以转向新的中心，目标是要在该活动领域取得卓越地位。重要的是，他还特别指出，全球企业生存和繁荣的基础是共同的价值观和贯穿整个组织的有效沟通网络。
　　《无国界的世界》一书预言了将会有四件事跨越国界而流动，分别是：资金、企业、消费者和信息。这四样元素是无国界世界的基础，有形的国界不再是可以防御的。从12年后的今天看来，他的观察和预言是成功的。
　　大前研一还是新经济（他喻之为“看不见的新大陆”）的敏锐观察者。《看不见的新大陆》概括了新经济的四大互相影响的特征（有形、无国界、数字科技和高效益成本比），并提出了相应的应对战略。“看不见”是因为这个新大陆并非一块实质上存在的土地，而是存在于我们的集体意识。
　　但是，这块无形的新大陆对经济、政治及社会的影响却是实实在在可以感受得到的。尽管后来发生了互联网泡沫的破碎，但大前研一后来在文章和讲演中强调，“新经济”已经大大改变了全球竞争规则，重申了与世界接轨的重要性。无论个人还是机构，都需要用新的眼光来看迅速变化的世界，并从中找到成功机会。
　　也许受美国文化的影响，大前研一不像大多数日本人那样规规矩矩，而是敢于对政府和官僚大加斥责。尽管热心政治，竞选过东京市市长，但没有如愿以偿。或许，他本就不该参与政治，他的一些政论表明，他的政治神经不够发达。

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彼得·圣吉学之道和易之端
21世纪经济报道  　2002-05-16 16:06:54




■大师名册
□徐志跃
　　本文的标题似乎有点古怪，其实是模仿最近看到的一本书的书名
———《水之道和德之端》（是汉学家艾伦对中国古人思想的解读之
作），是想表达圣吉与中国的瓜葛。
　　圣吉曾经到香港参加过禅师南怀瑾的“修炼”课程，并且还与南
师有过对话。圣吉问南先生是否认为工业时代一直在产生严重的环境
问题，甚至会毁灭人类，以至于我们不得不去找到理解这些问题并改
变工业建制的方法。南先生的回答显出禅师的智慧：“这个世界中只
有一个问题。那就是心与物的重新合一。”受此启发，圣吉认为需要
把这种“重新合一”融入现代机构。
　　彼得·圣吉因推动组织性学习而闻名于世，但他并非“学习型组
织”的发明者，而是一个集大成者。
　　他和他的同事们采集100多年中包括工程学、量子物理学、认知
科学、教育学和创造性艺术等领域一流思想家的成果，经过多年的努
力，糅合成1990年出版的《第五项修炼》。
　　1997年，《哈佛商业评论》举荐此书为过去75年产生重大影响的
管理图书之一。1994年又出版了配套实用手册《第五项修炼·实践篇》
，由此催生出一场世界性的运动。尽管这一运动在许多组织产生了积
极成果，但也让一些实践者困扰不已：如何在组织中产生有效而持久
的变革是一个很难对付的挑战。为了解决这一重大课题，圣吉领导的
团队经过多年的研究，在1999年推出了《变革之舞》。据圣吉自己说，
此书是从两个重大教训开始的：第一，启动和维持变革并非如《第五
项修炼》所建议的那样令人乐观，而是一项常常令人沮丧的任务。第
二，启动变革这一任务要求商界人士改变思考企业的模式，即要像生
物学家那样思维。时代已经转型，思维也要更新。
　　不应把人间机构视为机器，而应该视之为自然的化身。过去200
年，人们的思想和行动烙有“机器气质”，在这样的机器时代，公司
本身成为了机器——
　　挣钱的机器。这一机器的操作者和控制者就是“经理”。在机器
模式的思维下，变革往往是由某个人“驱动”的，或者说是“自上而
下”的。根据圣吉和同事的大量第一手资料，这种模式的变革，成功
率相当低。特别重视语言的圣吉（他强调语言在领导上的重要性，甚
至认为，词典是领导者的关键性工具）根据词典指出，视公司为机器
恰恰有违“公司（company）”一词的本意，company的同源词compan
ion的本意是“分享面包”。事实上，公司是活生生的有机体。管理
学博士圣吉要让人明白，我们的变革所需要的往往是园丁，而不是机
械师，我们要的恐怕不是“驱动”变革，而是“培育”变革。假如用
机器的透镜，你会选择那样的领导人：他试图通过一个变革程序来驱
动变革；假如用生命系统的透镜，你会选中这样的领导群体：他们不
是去革除某种东西，而是设法让新的东西生长。新的东西生长着，最
终取代了旧东西。由此可以引出组织变革的新观点：在某种新的东西
生长的过程中所牵涉到的各种不同力量的相互作用。如此看来，20世
纪80年代对英雄式CEO的崇拜，尤其是对艾科卡的崇拜，是组织领导
上的一大误区。
　　自称是“理想主义的实用主义者”的圣吉有着不平凡的眼界和抱
负。针对美国社会的教育问题，他和他的团队在2000年写出了《学习
的学校》（SchoolsThatLearn）一书，把组织性学习的原理运用到学
校的改革。此书包含美国和世界各地的优秀学校的成功案例，极具价
值。
　　最能象征圣吉影响力的是2001年出版的一本小册子：《领先于变
革时代》（Leadingina Time of Change）。这是圣吉与被称为“现
代管理之父”的德鲁克之间的一场对话记录，两位现代管理的伟大头
脑相激相荡，从中溅出远见卓识的浪花。他们的智慧将引导各类组织
的领导者迎接未来的莫测变化。令人高兴的是，此书中文版即将问世。

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本尼斯：领导的理论与实践
21世纪经济报道  　2002-09-05 11:18:05


大师这一行□徐志跃
　　领导是管理的一大课题，也是众多高手显示智慧的领域。南加州大学经营管理教授本尼斯（WarrenBennis）以领导大师著称。在新近翻译出版的《六维领导人》（上海译文出版社）一书中，剑桥大学教授安德鲁·布朗引用本尼斯的话起首，又以本尼斯的话作结，由此可见本尼斯的影响力。
　　本尼斯在领导上的兴趣和写作历经40多年，着重点和观点都有不断演进。而且，与大多数领导的理论研究者不同的是，本尼斯还是领导的实践者———在二战期间，他曾是欧洲战区最年轻的步兵团团长，1970年代还担任了8年大学校长。在早期（主要在MIT和波士顿大学任教期间），他在组织动力学框架下论述领导，特别强调建立信任、开放性和对参与的鼓励。后来，他还认为，要理解领导，必须认识到权力关系的重要性。随着研究的深入，他日益感到，领导者实际工作的处境是非常复杂的。在后期，他更把领导视为最重要的因素。
　　本尼斯最负盛名的著作是《领导者：掌管的五大战略》（Leaders：FiveStrategiesforTakingCharge）（与勃特·纳努斯合著），目前已经被翻译成21种语言出版。
　　该书研究了90位美国的领导者，识别出这些领导者共同具有的四项能力：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。注意力管理的要点是有效的远景，这一远景是别人愿意共同享有的，并且能提供通向未来的桥梁。意义管理则要求有能力成功地传达远景。而信任对所有组织都是根本性的，其核心是可靠性（或者说是坚定性）。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。
　　关于领导者，本尼斯还观察到，几乎没有一个人是因为缺乏经营知识而从组织高层领导岗位跌落的，真正的原因始终是判断失误和性格问题。这就引出另一个问题，人才培养机构往往忽视判断力和性格，某种程度上，判断力和性格是不能“教”的。不过，本尼斯相信，领导是可以学习的———这也是为什么他花那么多精力论述如何领导。他认为，学习当领导者的过程其实就是成为一个完整和健全的人的过程。但他指出，人们只能实验性的学习领导。学习领导有两个主要源泉，个人背景和组织背景。就个人而言，他们必须有成为领导者的抱负和驱动力。但必须谨防那些没有权力不能活的人———没有目的地追求权力。假如学习者具有健康的领袖抱负，他们必须发展从经验中学习的能力，这意味着反思能力。在另一本畅销著作《论成为领导者》（OnBecomingaLeader）中，他以各行各业成功领导者为例，鼓励所有进取的领导者敢于冒险，勇于变化，把他们的远景变为现实。
　　本尼斯不是对一个个孤零零的领袖进行研究，而是把领导放在组织和团队中观察和研究。
　　组织发展曾是本尼斯五六十年代的主要兴趣之一，前几年他又返回对小型组织的兴趣，与同事合著了《组织天才：创造性协作的秘密》（OrganizationGenius：TheSecretsofCreativeCollaboration，台湾的译本作《7个天才团队的故事———如何领导创意精英》）。本尼斯显然认识到，在复杂多变的社会，不能只靠单个英雄，而是要能塑造一个属于自己的合作团队。该书生动描绘了迪斯尼公司《白雪公主和七个小矮人》的创作集体、黑山学院、克林顿总统的竞选班子、制造原子弹的曼哈坦计划等著名团队的成功历史，深入探讨了它们的成功经验。他相信，每个这样的团队都有一个卓越的富有远见的领导者———他能集结人才，鼓励创造力，让团队成员充分发挥特长。
　　最近，本尼斯与罗伯特·托马斯合作，写了一本非常有意思的书：《反常者和怪老头》（Geeks　and Geezers）。“反常者”指在电视和计算机荧光屏照耀下成长的年轻一代领导者，“怪老头”则指他们的在大萧条和二战阴影下的祖辈领导者。尽管旨在发现时代和价值观是如何塑造领导者的，但作者却发现了更深刻的东西：任何时代的领导者脱颖而出的强有力的过程。其中提出的新的模型，可以用来预测谁可能成为领导者以及理由。