管理大师们

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英国的德鲁克
21世纪经济报道  　2002-07-18 11:19:27



■大师这一行
□仇鹏
　　用德鲁克的话说，管理是美国人的发明。言下之意，其他国家都要从美国学习管理，大英帝国也不例外。现在被誉为“英国的德鲁克”的查尔斯·汉迪就是到美国取经的。汉迪从美国MIT学成归国后，任教伦敦商学院多年，由此奠定了英国管理教育的基础。
　　由于从小接受古典教育，加上在大公司Shell工作多年，使汉迪具备了条件来形成自己的管理哲学。
　　古希腊是欧洲文化的一个源头，汉迪非常富有创意地运用古希腊神话的诸神———宙斯、阿波罗、雅典娜和狄奥尼索斯，来阐明组织及其文化的类型。在他的成名作《理解管理》（UnderstandingManagement）和《管理诸神》（GodsofManagement）中，汉迪对这四个类型做了详尽分析。以宙斯命名的组织文化也叫权力文化，通常可见于创业者所领导的企业。通过影响力和沟通的蜘蛛网式网络，权力从一个中心流向整个组织。控制的实施往往在个人层面进行，而不是通过规章制度和程序。这种文化的优点是，当组织规模还较小时，非常灵活。问题在于，这类组织过分依赖统治地位的个人的本性。宙斯是众神之主，随心所欲地施行偏爱和惩罚。以此暗喻权力文化，再恰当不过。汉迪用阿波罗这位逻辑和理性之神来暗喻讲究科层和官阶的角色文化。这类组织倾向于按功能划分不同的职能———财务、营销、生产等，它们可以比作支撑希腊神庙的支柱，这些秩序井然而结实的柱子撑起组织的顶层，各柱子又互相依赖。此文化的力量在于对各项工作和各个角色及其职权有明确的界定，而各角色间的协调由组织顶层的高级经理做出。任务文化则以项目为基本取向，这是一种灵活度高、适应性强的文化，组织在需要面对特殊的挑战或者要攻克具体问题时，就可以形成和组建团队和小组。这一类型的主要困难是控制问题，由于这种网络没有中心，像资源配置这样的问题就难以找到为此承担责任的人。汉迪用女神雅典娜来比喻任务文化这一原型，主要着眼于她是手艺人之神。汉迪还把酒神狄奥尼索斯作为个性文化的原型。
　　这四种原型没有高低之分，在汉迪的眼中，每种文化都占有一席之地。这反映了组织中涉及到各种各样的团队和个人的实情。至于控制多样性这一问题，汉迪提出的答案是联邦制，读者不妨参考汉迪最初发表于《哈佛商学评论》并获得当年“麦肯锡”奖的论文———平衡公司权利：联邦制的新篇章（后收入《超越确定性》一书）。汉迪还提出了以爱尔兰国花“三叶草”命名的组织，着眼于组织如何适应变化的时代。至于“炸饼”理论，则让管理者看清时代变化所带来的不确定性，合理安排自己的职业生涯（详见《非理性时代》）。当然，管理者必然要面对各种难以解决的悖论，而且没有轻便的答案———这也是《空雨衣》一书所要强调的。其中有些问题的根本解决需要在伦理和宗教层面展开，《饥饿的灵魂》就是这方面的尝试。
　　汉迪之所以用希腊诸神以及“三叶草”、“炸饼”、“空雨衣”等形象，是因为这些隐喻有着胜过干巴巴说理的力量。他最新的一本书———《新炼金术士》也是从传统中选择形象性词汇。这本图文并茂（图片由汉迪的妻子摄影）的书讲的是29位创造性企业家，他们的职业各异，但都是新时代的“炼金术士”———他们想到还不存在的东西，并让它们发生。
　
相关书目
　《超越确定性：组织变革的观念》（华夏出版社）
    《非理性时代：掌握未来的组织》（华夏出版社）
    《空雨衣：变革时代的商务哲学》（华夏出版社）
    《饥饿的灵魂》（上海三联书店）

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钱皮：将流程改革进行到底
21世纪经济报道  　2002-10-09 14:49:50


大师这一行
□徐志跃
　　提到钱皮（JamesA.Champy），人们通常把他和企业再造工程联系在一起，而且，他的名声往往落在哈默之后（两人合著《企业再造工程》一书）。其实，钱皮是自成一脉的著名管理顾问，担任大型管理咨询公司PerotSystem的主席，其咨询对象主要是跨国公司的高层管理人士，在全球享有威望。他还主持着美国公共广播公司商业频道的专题节目，其专栏也出现在《计算机世界》和《福布斯》等著名杂志。此外，他还是MIT的终生董事和波士顿大学法学院的监察会成员。
　　在《企业再造工程》一书之后，钱皮单独或与人合作写了好几本重要管理图书。其中1995年的《再造工程管理》（ReengineeringManagement）被《商业周刊》评为当年的最佳商业图书之一。今年，钱皮推出了《再造X工程》（X－Engineering），主题是跨组织流程设计和协作所带来的机遇和挑战。
　　钱皮给X－Engineering下了一个简要定义：深入的协作性的工作。具体说，它关乎信息技术为基础的跨组织边界流程的重新设计。钱皮用X表达了再造工程的推进要扩展到公司的所有利益相关者：管理者、雇员、顾客、供应商、合作伙伴、股东，甚至竞争对手。目的是要用技术提供的能力把顾客和其他相关企业紧密联结起来，取得效率上的明显改进，并为涉及的每个人创造价值。在此顺便指出，对于许多企业出于经济压力和资本市场对财务成绩的要求使用裁员这一最简单的做法，钱皮是特别反对的。他说，这样做的结果是一半的人做双倍的工作。尽管资本市场可以看到短期的利润增长，但客户却体验到服务质量的下降，而雇员则筋疲力尽，丧失冲劲。他认为，如果改革是为了取得长久的经济效益，客户和雇员必须也从中得益。
　　尽管网络泡沫的破碎让人们对整个IT行业不抱乐观，但是，钱皮的观察和思考让他得出了有
　　利于IT的结论。他说，再造工程在过去一直局限于企业内部，而正是以因特网技术为代表的信息革命才使得跨公司的流程再造能够实现。该书介绍的Wal－Mart，Dell，Solectron和Cisco等先进公司的实践佐证了这一观点。他还相信，在未来几年，将会有越来越多的企业联手形成网络来做一些共同的职能工作。其实，早就有这样的例子，三大汽车公司建立了一个合资采购公司面对冶金行业，共同采购原材料。道理很简单，每个公司没有必要以同样的方式处理同样的职能。在金融服务业，每个人的买卖方式几乎是一样的，各个金融公司也就无需为此设立独立的职能，一个网络就能为每个人做这些事。如果这样做，就有巨大的成功机会，因为公司就可以脱身去做最擅长的事———它们的核心能力。做最擅长的事可以使企业得到解放，让它们集中精力建构真正的竞争优势。
　　要在这里提醒的是，跨组织的流程设计是以企业内部的流程再造为基础的。尽管1990年代在全球兴起了再造热，但没有多少企业从根本上彻底改造了各个经营流程，而且还没有与信息技术革命结合在一起。从这个意义上说，再造工程还刚刚开始。
　　钱皮和哈佛商学院教授聂廷·诺利亚（NitinNohria）合著的《抱负弧线》，在人类历史的大背景下梳理出取得成就的道路，考察了“长出成功的种子”———抱负是所有成就的根源。作者在书中识别出三类成就典范。第一类是“创造家”，他们是真正的创新者———他们所开创的新技术使得旧的领域在技术上被彻底取代。第二类是“资本化者”，他们为新技术的传播建立新的基础，把新技术推向市场。书中提到了伟大的资本化者阿尔伯特·巴尔———他为40年代纽约的现代主义热心者提供巨资，建立了现代艺术博物馆。第三类是“集成者”，他们是商业领域和文化领域的职业经理，他们极具抱负地使新技术持久不断地运行和创收。
　　中文中的“抱负”往往是褒义的，贬义的则用“野心”。由于英文中的ambition兼具两种中文意思，对英语世界来说就有必要区分健康的抱负和病态的野心。显然，钱皮所欣赏的是健康的抱负。
　　在他眼里，最健康的抱负是最佳地发挥上天赐予我们的聪明才智，使他人得益。他还引用了这样一句名言：“人若得到全世界而丧失了灵魂，又有什么益处？”对于把抱负只盯住金钱和权力的人们，这是警世良言。

　　相关书目
　　《再造X工程》，中信出版社

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明茨伯格：美式MBA教育的反对者
21世纪经济报道  　2002-07-24 15:02:04



■大师这一行□徐志跃
　　1987年底，笔者读到当年7～8月份号《哈佛商业评论》的论文《手艺式战略》（Crafting Strategy），留下深刻印象。后来知道，这是明茨伯格16年管理研究的结晶。
　　明茨伯格是加拿大麦吉尔大学（McGill University）管理研究克雷霍恩（Cleghorn）讲座教授和位于法国的欧洲管理学院（INSEAD）组织学客座教授。在管理领域近30年的耕耘中，他的研究广泛涉及一般管理和组织的课题，他发表过近100篇文章，出版著作10多本，在管理学界是独树一帜的大师。就像《手艺式战略》一文所显示的，他的思想非常独特，人们按常规思路往往不太容易接受。
　　当大多数研究者关注的是企业应该如何运转，而明茨伯格则把目光放在管理者实际是如何工作的。他的第一本著作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，现在已是管理领域的经典。该书的管理者角色理论（他把扮演的十余种主要角色分为三大类：人际关系角色、资讯角色、决策角色）是大多数管理教科书的基本内容。他的研究表明，真正的老板在迅速对危机做出反应方面花的时间最多。他的理论和思想的提出都与各类企业的实践相关。正是因为注重实践，而不是经过理论修整后的“案例”，他才竭力反对美国式MBA教育，并开创IMPM（实践管理国际硕士）计划，帮助实际管理者互相学习。IMPM的思想和方法后来也被一般的MBA采纳了。
　　明茨伯格的主要贡献还在于对战略过程的出色研究。汉语世界也已出版了他20世纪90年代前期的著作《公司战略计划》（TheRiseandFallofStrategicPlanning，台湾译作《策略规划兴亡录》）和他参与主编的《战略历程：纵览战略管理学派》。
　　《手艺式战略》就被收录在《战略历程》一书，此文表达的战略观点贯穿明氏后来的著述。
　　此论文中运用的核心隐喻来自他前妻———知名陶瓷艺术家的工作。陶瓷艺人的工作方式是直觉性的和美学性的。在用双手塑造泥坯的过程中，任何令人愉悦的偶然性或引发灵感的接触都会融入其中。按明茨伯格自己的话来说：
　　“手艺让人想起传统技艺，以及经由精通细节而达到的专心致志和完美。手艺人手中的复杂本领通过长期的经验和浸染方得成就，由此获得的与手中材料亲密感与和谐感并不是理性和思想。而战略的形成和实施则融入一个学习过程，创造性战略正是在这一过程中才得以制定。”
　　“手艺人的头脑注目坯土，但她也懂得，她过去的经验和她对未来的期盼之间存在孵化期。她准确地知道，什么是她过去曾把握住的，什么是她未曾把握住的。她对自己的工作、能力和市场有着亲身的了解。作为手艺人，她感觉而不是分析这些事情。她的知识无法言明的。”
　　要理解明茨伯格的用意，必须认识到，这篇堪称明氏著述风格之代表的经典论文针对的是当时流行的战略概念———战略家事先在头脑中已经制定出的计划。
　　正统学派把战略看作是战神雅典娜那样通观全局而又全副武装的战略家头脑中流出来的———这是一种完美感知的教条。设计是精心构造的、有意识的和清清楚楚的，它是从高层制定的，然后有组织地由其他成员具体实施。明茨伯格争辩说，战略无需精心构造，但能够出现，战略也无需是有意识的，而且战略也无需事先让一个MBA毕业生写得清清楚楚。为此，他引用了本田公司的大量实例。他的观点是，战略是时间过程中的活动模式，其中包含了对实际发生的事情的观察。他并非全盘否定计划，而是强调行动胜于意图，行动常常会推翻意图。
　　明茨伯格在战略领域的新作也值得一提。这本与别人合著的著作介绍和评价了战略思想的10大流派，对那些希望把理论与企业管理的现实相协调的管理者和学生特别有用。

　　相关书目

　　《公司战略计划》，云南大学出版社
    《经理工作的性质》，中国社会科学出版社
    《战略历程：纵览战略管理学派》，机械工业出版社
    《明茨伯格谈管理：探索组织世界的奥秘》，（台湾）中天出版社

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科维：“子孙成群”的领导者
21世纪经济报道  　2002-07-11 16:14:08



■大师这一行□徐志跃
　　科维（StephenCovey）在中国内地被认为是励志大师，他的《与成功有约》广为人知，但对他本人的认识则有待加深。我们必须去理解，科维何以被《时代》周刊列为25位最有影响力的美国人之一，何以英国著名管理评论家海勒称他是最伟大的教育家之一。我们知道，他教人“捕鱼”，帮助数以百万计的人经历卓有成效的人生，而且，这种卓有成效远远超过了物质的丰裕，更是一种道德、幸福人生。
　　科维的一个特点是深深扎根于古老智慧。比如，他用《伊索寓言》中的“生金蛋的鹅”来阐明这样的道理：无论是物质上的还是人力资源上的，对结果的贪婪榨取，忽视了产出和生产能力的平衡，导致低效，并最终导致彻底的失败。这样容易理解的常识在我们这里是多么需要加以强调！此外，他所提出的卓有成效原则更是源于大多数传统宗教和伦理体系，某种程度上是源于人类社会的常识。
　　科维认为，对传统智慧中的一些原则必须加以坚持，而对以科学面貌出现的某些结论必须加以超越。举例来说，巴甫洛夫研究狗得出刺激－反应理论，然后被广泛用于人的行为理论，而科维根本不接受这样的思想。科维认为，人类有独特的能力：在刺激和反应之间，人有选择的自由。人能够运用想像，并能够遵循良心的启示。
　　正是以此为重要的基石，我们看待世界的范式可以被改变。他提出一个很重要的关键词：proactive。其含义是，“在对未来走向的预期中倾向于主动激起变化，而不是在事件发生时仅仅对它们做出反应；也就是先发地采取主动，而不是在别人的敦促下被动行事。”这同时是书中的第一个习惯。我想，这样的见地对于身处不景气环境中的人们是一强心剂，因为有这种态度的人会意识到自己的责任，不会去抱怨环境和条件，而是现实地去做重要的事情。由此展开的环环相扣的七个习惯也就得以成为许多人和许多企业的有效武器。事实就是如此，美国营业额最大的100家大公司中的82家，和500强公司中的三分之二是科维领导的管理培训机构的客户。
　　科维以后的著作大多以本书为基础，在广度和深度上不断拓展，尤其是在家庭领域和领导领域。在科维看来，生活各方面是互相联系在一起的。这方面的畅销著作是《与幸福有约———美满家庭7习惯》和《与青春有约———科维给年轻人的生活蓝图》（本书乃科维的儿子所写）。
　　《与领导有约》是《与成功有约》的姐妹篇，体现了科维从25年教学和顾问生涯中获得的经验和观点，被认为是商务必读书。
　　在科维看来，领导就是这样一种能力：把普遍有效的自然法则和核心价值观（自古以来不变的原则）应用到问题当中，由此产生卓越品质、高生产率、盈利和双赢的关系。
　　另一位管理大师罗莎贝·坎特（RosabethM.Kanter）这样称赞《与领导有约》：“科维提供的人生哲学让人力量倍增，也是商业成功的最大保障———这本书是智慧、同情心和实践经验的完美融合。”
　　寻求快速疗法的读者可能难以从科维的著作中真正得益，但那些反复研读并付诸实践的人会取得成功。不过，读者也可以选择容易读的故事。科维一方面听从了妻子的劝说，另一方面他自己也明白了，大多数人是右脑发达的，对他们来说，情感性的和配有插图的故事比“理论分析”更有力量，于是就有了围绕7个习惯的故事集———《与生活有约》。
相关书目
　　●《与成功有约》，（北京）三联书店
    ●《与领导有约》，（台湾）天下文化出版股份有限公司出版
    ●《与生活有约》，（台湾）天下文化出版股份有限公司出版
    ●《与幸福有约———美满家庭7习惯》，（台湾）天下文化出版股份有限公司出版
    ●《与青春有约——科维给年轻人的生活蓝图》（台湾）天下文化出版股份有限公司出版

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这些都是我从21世纪经济报道里收集的，欢迎大家补充
另外，差了大师中的大师——德鲁克，呵呵，想想大家也肯定都知道了。

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发信人: ywh (公安※※修行~灌水), 信区: Management
标  题: 介绍：彼得·德鲁克
发信站: BBS 水木清华站 (Thu Jun 15 19:10:26 2000)  
彼得·德鲁克：资本主义的预言家 　　
曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发 表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学 家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了，毫无疑问，坚持这种作法的绝不仅限于上面 提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的 文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被 誉为“美国公司总裁的导师”。 　　从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：（1）正确地 提出问题；（2）提出切实可行的解决之道；（3）与时俱进，在社会进步的背景下重复 前两个步骤。 　　德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的 理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。 　　例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退 。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义 ，甚至员工的怠情等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是 可以让思维再发散一些呢？ 　　德鲁克在分析上述问题时独  蹊径，提出了他的事业论观点。一个企业在相当长 的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的 使命力核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将 把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却 会迷失方向，作出有悖于时势的行为。 　　20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话” ，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。 然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义 ，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折 ，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对 外部环境变化的敏锐反应却是任何一一个公司取得成功的先决条件。 　　今天，这种危机同样潜伏在像微软公司这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道 微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自 AT&T 50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业 理论将是关系到企业长远发展的关键举措。 　　在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指 数发布以来硕果仅存的成份股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史 上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缨，引人了新的事业理论。现在，整个公司 正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业 转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。 　　德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自 己的顾客。 GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们 不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈 论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍将它引伸到自己的企业，并且知道应 该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。 　　关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企 业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外 部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题 ”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的 风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以 高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向 企业界报告他的发现， 　　向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的 各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一 大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《非营利机构的 经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献 ，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。 　　尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是 落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下（60 年代），他在论文中使用了“知识工作者”（knowledge worker）的概念，而他对这一 概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。 　　在另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景 下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之 后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如 何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教 会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经 济中，受过专业训练的（其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训） 知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？ 　　提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其 工作。 　　“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界走两大时代的区别， 在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。 　　正如他的同事乔治·哈里斯所说，德鲁克“一向善于将抽象的理论还原为人们在日 常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读德鲁克的论文中，你将不断享受到这种 思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分 享的知识才是有力量的。

仲锋陵

很好的资料！斑竹真是辛苦了！衷心感谢！

ztxu2k

真的不错，感谢。

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补充关于德鲁克的，其实大家多少都知道，呵呵。

ahui9186

THANK U