制度重于人才
企业成功的关键不在于企业中有多少人才，而是在于它的机制。一个好的机制能够使人才出成绩，庸才也出成绩，甚至成为人才；一个坏的机制，却能让人才产生庸才所没有的破坏力。 拥有人才并非难事，更重要的是，在你的制度下，让人才为你所用。
1. 人才不是核心竞争力，一个企业把自己的成长和发展依赖于少数几个人才是危险的。 这样说是因为现在看到了一个现象，许多企业把重视人才变成了迁就人才，把所谓的人才养成一身毛病，一管就走，一走企业也许就塌了一半。人才的标准是什么？各个企业对人才的客观要求是不一致的。应该来说，能够把地扫成世界一流水平的人也是人才。不要把人才回归到学历、职称、社会经验、是否是海归派、在哪个企业干过等等这些上面，实际上，每个员工在有效的管理下都可能成为人才。 中国企业不缺人才，中国的优秀企业家和国外相比一点都不逊色，我们缺的是一套符合现代企业制度要求的、内含激励与约束机制的科学、规范的管理体系。在企业创业时期，我们依赖于人才是对的，一个人才引进对企业的生存发展起到关键作用。但是，当企业成长了以后，就应该依赖于抱团打天下。我们可能都很笨，可能是三流人才，但是我们团结起来，就可以做出超一流的业绩来。 2．入世之后，中国的人力资源环境对于人才来讲变好了，但是企业界的生存环境受到了很大的冲击。 中国企业面临的现实和背景越来越恶劣，因为加入WTO以后，人才有了更广泛的流动空间；因为跨国公司进来了，人才流动会加速，而人才的特性是在流动性升值的。实际上我们面临这个现实和背景的挑战在于，通过一套什么样的机制能够留住我们的优秀员工。这个冲击第一个就是对我们人力资源理念和实践的冲击。 现在重视人才已经成为社会的共识，但是实际上许多企业都是在浪费人才。企业要有自己培养、生长人才的土壤。许多企业因为自己培育人才能力的机制比较弱，都喜欢引进人才，但我们可以看看，中国的一些优秀企业，联想引进了谁？海尔引进了谁？更多的人才是他们内部培养的。我们可以引进人才，但人才是很难引进的，国为引进人才的成本和代价是很大的。 加入WTO以后，不只是中低层员工，实际上包括我们的企业家和职业经理人也受到外面的诱惑，外面的世界很精彩，但对我们企业来讲很无奈。跨国公司以高薪、以优厚的职位、以丰厚的报酬、以巨大的成长空间在诱惑着这些企业家，包括职业经理人。当这些人才经不住诱惑、耐不住寂寞的时候，他们就很可能加入到别人的队伍。 过去我们的人力资源流动规则基本是无序的，而入世为人力资源流动开辟了非常好的渠道，对人才本身也有新要求。过去我们的人才标准可能是中国标准，加入WTO以后我们对人才的评价标准可能发生变化，也就是说，我们要经过一个由业余选手走向职业化选手的演变过程。加入WTO以后，要求建立公平就业环境，保护人力资源在弱势阶层、在劳动力市场中免受伤害。 2. 留住人才更要管理好人才，使人才的能量按照企业的要求释放。 人才在企业创造价值中的作用巨大，但是人才的破坏力也巨大。一个不是人才的员工最多把老板打一顿，这就是他最大的能量了。但一个人才能把一个企业的机制破坏掉。广东某家著名企业的一个人才，能够使两万台电视机找不到下落。这有点像核发电用铀的元素，埋在地底下开发出来，能产生巨大的能量，掌握不好就核污染。企业喜欢人才、重视人才，但同时也要有相应的人才管理机制。 企业成功的关键是它的机制，一个好的机制能够使人干好事，坏人也干好事；而一个坏的机制能够使好人干坏事，坏人干坏事，而且好人干更多的坏事。国外有一个分析数字，人力资源在没有开发、没有激励和没有约束的情况下，他的个人能力只能发挥20%，当有了激励和开发以后，他的能力能发挥到80%，这里就是1：4的问题。在这1：4的情况下我们企业不增加一个人，不投入一分钱，而我们的员工规模“翻四倍”，产值翻四倍，这就是人力资源开发。 当企业有了完善的科学的管理，就会减少对所谓人才的依赖。企业内部管理机制的良好运作实际上降低了对管理者的要求。当没有机制和制度的时候，企业只能依赖于少数人才；当建立了良好的管理机制以后，管理者可以是傻瓜型的，因为我们的流程、我们的内部管理机制在起作用，管理者更多的是一个指挥家、调控者和监督者。企业真正的腾飞在于管理机制上台阶上档次。 4．构建适应核心人才生存与发展的人力资源管理体系。 人力资源管理的基本目的是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍价值创造体系、价值评定体系和价值分配体系，这构成了人力资源的核心。 整个人力资源管理可能就是五个问题：选、育、用、留、裁。招聘管理：要清楚我们需要什么样的人，一定要在招聘管理上解决人的问题；培训开发，这是人力资源开发的一个很重要的内容，但是我们许多企业培训开发很盲目，没有自己的核心体系；用人管理；报酬认可；适当的裁员。 关于裁员有一个小故事：有一天韦尔奇去买东西，被商场老板认了出来，就向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他，你的商场有多少员工？老板回答，有一百人。韦尔奇告诉他，每年裁掉10个人，你的店就会变得像通用一样伟大。按理说通用的人才流失是非常厉害的，美国500强中有173个企业的老板是从通用跳槽过去的，但是通用没有倒下，证明了不是少数人才支撑着通用的发展。通用有一套严格规范：时时刻刻都要把员工分成20%的优秀，70%的普通和10%的走人。只有解决裁员的机制，企业才能流水不腐、户枢不蠹。 在这儿把问题结合起来，就是要形成一个企业的价值，建立我们的价值创造体系、价值分配体系和价值评价体系。在价值创造上，我们要解决两个问题：外部的适应和内部的结合。在这种情况下，要解决谁创造价值的问题，给位置发工资，而不是给人发工资。 第二个就是价值评价体系，价值评价体系的不合理是造成大锅饭的根本原因。考核价值评价体系要解决两个问题：第一个他是怎样创造价值的，看他的过程。第二，看他创造了多少价值。当我们弄清楚这些以后，就知道该给谁多发一些，该给谁少发一些。价值创造评价和价值分配的核心在于我们用谁，如何用，我们如何对他们的价值进行评价，我们根据评价的结果如何进行合理的分配，这才是真正的核心。在这方面，我们中国企业比较弱的是价值评价，我们更多的是人评价人，而不是制度评价人。人评价人是有问题的，你评价他，他会投其所好，你在的时候他拼命干活，你不在的时候他不知道干什么。所以建立人力资源的评价体系应该是当务之急。 人力资源的整个企业经营管理是一个体系。因为企业的使命形成我们的观念目标、观念领域、业务策略以及绩效考核指标，然后由我们的文化形成了组织结构、核心业务流程、职位、职位分析、职位评估、职位等级，最后到了薪酬等级，再加上任职资格、培训开发等等。人力资源开发最重要的一点就是把每一个员工的能力和潜力充分地发挥出来，这样一来，你会发现，每一个员工在有效的管理下都有可能成为人才。 | 
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