解读丰田生产模式（TPS）-转贴
<P>通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 </P>
<P> 丰田生产模式（Ｔｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、 丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念
要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质
如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润
至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
１、ＴＰＳ对利润的理解
利润＝（售价一成本）×数量
根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。
丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。
２、产品成本分析
产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。
３、作业流程分类
ＴＰＳ将作业流程分为以下三类：一类是可以提高产品附加价值的作业。如生产作业中的安装零部件、压铁板、焊接；物流作业中的存放作业，提取作业，包装作业等。第二类是虽然无附加价值，但在现有工作条件下是必要的程序。如生产作业加的提取零部件作业、分步作业；物流作业中的搬运空装载板，定期地进行整理，解开进货等。第三类便是工作上本来不必要的程序。如生产作业、物流作业中的无业务（需要等待从前一个过程传过来的产品），寻找产品（由于产品未放在固定的位置而需要寻找），以及生产作业中的次品加工等。其中第三类便是ＴＰＳ需要尽力发现并彻底排除的不必要流程。
４、ＴＰＳ的７个不必要的流程
ＴＰＳ总结出了以下７种比较典型的不必要流程。
①过量生产的不必要流程。过量生产的不必要流程被丰田公司认定为最不必要的流程，下一节我们将详细介绍。 </P>
<P> ５、过量生产——丰田最不必要的流程
造成企业过量生产的原因是多方面的，但就生产而言，主要有以下两点；一是企业生产能力过剩，具有多余的职工和设备，有能力进行过量生产；二是企业为了保障对设备发生故障或发生次品等万一事情时的产品需求，从而需要一部分过量生产以备不时之需。
过量生产是ＴＰＳ认定的最不必要的流程。它造成了企业资源的巨大浪费，同时又导致了另一些不必要的流程。如①没法发现无业务（不必要的余力）；②过剩的库存（不必要的库存）；③增加设备（不必要的投资）；④需要建仓库（不必要的投资和空间占用）；⑤仓库的搬运工作（不必要的搬运）；⑥发生搬运时的损坏（不必要的再加工）；⑦因为不能出货而使产品过时导致产品的处理再加工（不必要的再加工）；⑧需要管理库存的职工（不必要的人事费）；等等。此外，一个不必要导致另一个不必要的发现，结果不知道哪一个流程是不必要的，使得无法发现问题、看清问题，不知道应该从哪里着手解决问题。
６、排除不必要的流程，提高效率
ＴＰＳ认为，提高效率和强化劳动是两个不同的概念，不进行改善而强迫职工工作，加大工作强度，如提高工作速度、强迫重作业、强迫不安全作业，以此方式来提高效率是行不通的。ＴＰＳ提高效率的主要方式便是尽力排除不必要的流程，把“不必要的动作”变成“有效的动作”（见图３），使职工专心于有价值的作业。
四、丰田高浜工厂——采用ＴＰＳ生产叉车
丰田叉车的日本生产基地高浜工厂就是运用ＴＰＳ生产的典范之一。高浜工厂拥有三条叉车装配生产流水线，它根据全世界不同用户的需求，按用户的订单要求 （包括品种、规格、数量、甚至颜色等）在生产线上同步装配完成。在车间内，我们只看到为数不多的员工在作业，ＡＧＶ在有条不紊地运送货物，将车架等大型部件自动运送到生产线的装配工位，中小型零部件则由人工作业牵引车，拖着装有工件的货箱运到装配工位，工位旁流利货架上中小型零部件的货箱都是按用户订单的编码控制物流节奏，到达不同的装配工位进行装配。装配工人按用户订单编码和流水线上叉车、流利货架上到位的零部件有节奏地完成装配工序。整个工厂没有在制品仓库，在生产工位上也没有看到待加工的零部件，生产过程中所用的物料及零部件全靠先进的物流系统准时式（ＪＩＴ）提供，从而既排除了生产中的不必要流程，又尽力避免了各类浪费，从而最大限度地提高了生产效率。 </P>
[原创]北京地区 招聘兼职讲师
<P>丰田随想 －转贴</P><P>5月10日，丰田发表了04年度企业决算，汽车销量和净利润均创了历史记录，销量达到了740万辆，净利润连续两年超过了1万亿日元（约100亿美元），单从企业净利润来说，不仅是在日本企业当中是前所未有的，在世界汽车制造业中，丰田也成为了第一。与日本厂商好业绩相比，美国三大汽车制造厂商的业绩普遍不佳，通用和福特的企业债券信用评级最近双双被降到不适合投资（俗称垃圾级），对于日美汽车厂商的对比，看了绘里和一些网友的评论，首先我觉得绘里给我们描绘的国际大企业间的“合纵连衡”有些理想化，而其他一些人把美国汽车厂商的转衰归结于美国强大的工会又有些简单化，我一贯的看法是日美两国的企业文化差异。 </P><P>源于日本文化的丰田生产模式(TPS） </P><P>今年6月以后，现任丰田社长张富士夫将让位给丰田副社长渡边捷昭，这将是从奥田硕开始，连续三任丰田社长都是由非丰田家族的人来担任。在前面说到有关丰田企业文化中，我提到过“武士精神",在绘里等人的教育下，我最终把它去掉了，前两天看到日本经济新闻的一则广告，是丰田会长奥田硕新出的一本书《与武士道共生》，书的内容我还没有看到，从广告介绍看，书的大意是讲在全球化的今天，日本人从武士道中要学什么。 </P><P>看来还是不能回避这个“武士道精神”，无论是奥田硕还是张富士夫从精神气质看都是非常日本化的，奥田硕提倡“武士道精神”，张富士夫是日本企业终身雇用制的肯定者，他强调“员工是企业的财富”，反对裁员，对美国同行的企业经营方式持批评态度，但是这都没有成为影响他们国际化视野的障碍，在他们在位10的年中，是丰田在海外不断扩张的10年。90年代开始，当欧美厂商纷纷尝试以“兼并重组”的强攻战术推进全球战略时，张富士夫不为所动，反其道而行之，把目标放在了丰田内部的合理化上，提出了“CCC21（21世纪成本竞争建设计划）”,在设计、生产、采购和固定费用四个方面大规模地压缩成本，继续坚持丰田生产方式和理念。事实证明，单纯追求规模扩大的兼并重组并不能带来生产成本的降低和效益，克莱斯勒与奔驰的联合，通用汽车在世界各地兼并收买汽车厂的效果都令人失望，绘里告诉我们的“合纵连衡”有些理想化了。由于丰田企业文化的单一，在生产组织中，领导者的意图可以彻底地贯彻到生产第一线，生产第一线的问题也可以很快地反馈到上层，实现了生产的精益化和合理化，而企业上下始终如一的危机意识，又成为丰田不断创新的原动力。丰田靠生产优质廉价的量产车Corolla（花冠）起家，如今丰田的豪华车Lexus（雷克萨斯）又在海外取得了成功，在量产车和豪华车上能同时取得成功的，世界上只有丰田一家，Corolla（花冠）现在仍然是丰田最畅销的量产车种之一，Lexus（雷克萨斯）也已连续10年获北美汽车品牌排名第1位，在英国已连续5年获得用户满意度第1位，北美销量超过宝马奔驰的品牌。现在，以重视环境保护为理念的丰田燃料电池混合动力技术又走在了世界的前面。丰田生产模式源于日本单一内向的文化，可以说没有这种共同价值观作背景，“设计生产采购的合理化””“危机意识”就只能是一个写在纸上的得不到真正贯彻实践的空话，就不会有今天的丰田生产模式。如今丰田生产模式（TPS）已成为世界汽车产业学习的一个典范，伴随着丰田在海外的不断扩张，丰田生产模式（TPS）被欧美汽车厂商广泛地研究和学习，丰田把这种文化又带向了世界。 </P><P>丰田的变革 </P><P>丰田给自己设定的目标是在2010年，将丰田车在世界的占有率由目前的10%提高到15%，从而超过美国的通用汽车成为世界第一的汽车制造厂商，有乐观的看法，丰田只需3年左右的时间就可达到这个目标。作为日本企业，丰田已经发展到了一个新境界，而过去无论是在日本国内还是海外，完全依靠日本员工的单一内向的企业文化也被发挥到了极限，海外生产出现了品质下降的情况。对丰田这样日本风格十足的企业所面临的如何变革去适应真正的国际化，就成为了一个课题。单纯依靠日本员工，出现了人员不足，而丰田的企业经营哲学来自于内向单一的日本文化，文化背景不同的外国人对丰田经营哲学的理解就只能停留在表面，比如“反省”，如果设定的目标没有达到，就要分析问题出在什么地方，作总结，下次加以改进，“反省”文化在日本是顺理成章的事，而在美国的工厂，由于理解不到，就只能停留在表面，显得没有意义。再比如，日本企业现场生产管理中的“根回”（理解沟通）方式又和欧美人普遍适应的由上向下的管理方式有所不同。无论如何，对丰田这样规模的大企业来说，单纯的日本企业文化已经不能适应国际化的要求，在日本国内，丰田面临着日产（NISSAN）雷诺的联合，还有本田等日本厂商的竞争，国际上今后又会有韩国中国厂商的追赶，对丰田来说，“脱日本”的变革已经成为了当前课题。 </P><P>随想 </P><P>写了这些东西，还是和中国分不开。最近，中国爆发的反日示威游行，引起了两国人的思考。日本人的评论有些意思，比如中国人的“仇富”心理，我想对这个结论就不用多加评论了吧。多数人的看法是中国多年来“仇日”教育的结果，对这个结论，我也不能完全接受，在对待战争历史认识的问题上，让受害者去理解加害者的习俗文化也是说不过去的。 </P><P>我个人的感受是，这次反日游行表现出中国自上而下还不具备一个大国所应有的国际视野。和“仇富心理”“仇日教育”的不同点在于，我觉得中国国内普遍有一种看轻日本的心理，乐观地估计中国在不久的将来在综合国力上会超过日本，这种看法在中国的政治经济界和知识阶层相当普遍，目前中国经济的快速发展和日本经济的不振似乎都给这种心理提供了佐证，然而事实绝非如此简单，日本企业和日本文化都还处于强势状态，还未见衰退迹象。两国的关系也绝不是你死我活，这种观念本身就落伍了，我是基于对日本现代社会的认识，得出这个结论，我还是比较乐观的。我说过在碰撞冲突中得到的认识才最真实，美国工人在80年代因不满失业砸日本车和围绕汽车工业所引发的日美贸易政治摩擦，让日本人记忆犹新，也算是给当时在国际市场上刚崭露头角的日本厂商上了一课，也才会有现在的丰田提出要帮助通用汽车度难关，为了双方的利益，从长远的角度看，在激烈的竞争中还要学会合作，这种国际化的视野都是在碰撞冲突中学到的，丰田的社长曾感慨地说过，走向国际市场的过程中，丰田在美国市场上学习积累到的经验和教训太多了。在传统日本文化所具有的内向低调不求张扬的个性基础上，丰田又学到了一些包容和求同存异，丰田文化代表了被国际社会所认可的日本现代主流社会中健康的一面。 </P><P>同样，这次反日游行出现的过激暴行也给了正在走向世界的中国一个教训。 </P><P>文中参考了日本经济新闻和日经Business的一些报道 </P> 顶一下 这样的精髓，应该顶一下。 不错 因该顶 我赞成向对手学习！要不怎么**他们。 不错!学其精髓!干他姑娘! <P>毛主席有與過：學其精粹，棄其糟粕！！</P><P>應該學習，學為我用！！</P> <p>很有收获！</p> <p>现在国人的观点基本上都是认同日本在工业生产管理中取得的成绩的．显然这的确是值得肯定的，但这些生产管理方法毕竟是建立在日本本土文化之上的（上面的帖子也强调了这一点）．基于这一点，我认为我们还不能就死死地把眼光盯在丰田精益生产方式上．苦苦地去研究它．我们不是也有很多成功的企业吗？像海尔等知名企业．我们可以向我们自己的优秀企业学习，基于共同的文化，我想我们会了解的更深刻，对我们企业的实际运营更具有可行性．</p>
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